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上传者: 君君君君君儿s 2017-09-20 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《问题背后的问题doc》,可适用于高中教育领域,主题内容包含问题背后的问题问题背后的问题目录前言第一章个人担当的图景第二章做更好的选择第三章QBQ问题背后的问题第四章别问“为什么,第五章受害者第六章“为什么发符等。

问题背后的问题问题背后的问题目录前言第一章个人担当的图景第二章做更好的选择第三章QBQ问题背后的问题第四章别问“为什么,第五章受害者第六章“为什么发生在我身上,”第七章“为什么我们必须要经历这些改变,”第八章“他们为什么不能沟通的更好,”第九章别问“什么时候,”第十章拖延是失败的朋友第十一章“我们何时有更多的工具和更好的体制,”第十二章“我们何时才能听到点新鲜的东西,”第十三章别问“谁,”第十四章糟糕的水手责怪风向第十五章部门间的壁垒高第十六章击败裁判第十七章谁的失误,第十八章主人翁精神第十九章团队合作的基础第二十章让个人担当落实每个人身上:所有的QBQ包含一个“我”第二十章我只能改变我第二十二章“不是他是我”第二十三章“什么时候他们才会说到做到,”第二十四章考验你的诚实与正直第二十五章个人的力量第二十六章QBQ式的祈祷词第二十七章真正的模范请起立~第二十八章实践个人担当所有QBQ强调行动第二十九章什么也不做的危险第三十章谢谢来HomeDepot购物第三十一章所有阶层都有领导第三十二章领导力的根本第三十三章领导者不是解决问题者第三十四章麻烦问题的伟大列表第三十五章QBQ(问题背后的问题)的精神第三十六章智慧第三十七章我们买了太多的书第三十八章最后一幕第三十九章学习的发动机前言从休斯顿高速公路旁树立的广告牌上看到这个问题“个人担当这个概念到哪儿去了,”我不知道是谁把它放在那里的但它确实让我大吃一惊。首先它似乎说的很真实个人担当这个想法到底发生了什么,为什么人们对他们自己的问题、行为或感觉老是去指责其他的地方、人或者事,有一些例子:有一天我在加油站的便利商店想找一杯咖啡喝当时咖啡壶是空的于是我跟柜台后的先生说:抱歉没咖啡了。他指着距离不到十五呎的同事说:咖啡归她的部门管~我大为感叹:部门,在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站,另外在某班越洋班机上空服员透过对讲机说:各位旅客由于餐点部送错片子我们将无法为您播放原订的影片敬请原谅。披萨外送店显然漏掉了我们点的餐我只好踱着方步等待饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时柜台后的年轻人出其不意地说:嘿别怪我我才刚换班哩~我们常听到:不是我的错不干我的事或不是我的问题。等类似话语。我深有所感于是写下这本书。这本书是写给曾经听过以下问题的人看的:这工作该归哪个部门负责,他们怎么不事先沟通好呢,谁该为这些失误负责,我们为什么得忍受这些改类似状况时想到的是:为什么每件事都该我做,到底是谁负责这区域,要等到什么时候管理阶层才会提供更多商品,为什么老是人手不足,顾客要到什么时候才学会读菜单,类似的想法与感受是情有可原的尤其在沮丧时更是如此。然而以上的问题全都不可取不仅负面又无助于改善现况。在本书其它的篇章将把这类问题归为错误的问题或烂问题原因是提出这些问题既不正向又缺乏行动力量。这些问题也与个人担当的精神背道而驰因为每个问题都在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。然而不幸地这些问题往往最早进入人的念头中可悲的是在遭逢沮丧或某种挑战时一般人往往先产生负面和防卫的反应这时最先出现脑海的会是错误的问题。往好处想沮丧时刻也是立功的大好机会而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现错问题时我们可以选择接受(对呀~到底要等到什么时候才能获得更多协助,)或是选择拒绝并提出更好、更有担当的问题例如:我该如何改变现状,以及我该如何尽自己的力量来支持我的团队或组织,总而言之QBQ的精髓是:藉由提出更好的问题(其实是好的态度)当下做出更好的抉择。那位服务生正是如此。他没有提出错问题因此没有被眼前的状况引导到负面去相反地他在当下便整理自己的思绪做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈他的行为清楚地表现出那是有担当的思维例如:我如何能帮上忙,以及我如何为你提供更好的服务,而改变一切的正是他的选择。离开餐厅前我给了他一笔不算小的小费我跟其它人一样把找来的二十五分钱放在吧台上(骗你的啦其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。)几个月后我又回到那家餐厅。当我问到我最喜欢的服务生雅各时老板娘说:抱歉先生雅各已经不„„我马上想:天哪~你们竟留不住我的贴身服务员,你们留不住一位会注意顾客并能想:现在我能为你提供什么服务,的人,我真不敢相信他们竟放他离去。但我什么也没对老板娘说只是打断她的话:天哪你们留不住他吗,机灵的老板娘答道:喔不是啦先生我们没让他走而是让他升任管理职位了。我的第一个念头是:管理职位,真是浪费人才~(如果你是个经理想笑尽管笑吧。)其实在了解雅各的思维方式后我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也正是个人担当所造就的不同之处到头来每个人都是赢家:顾客、同事、组织、每个人。至于雅各本人呢撇开小费与升迁不谈我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题并做个有担当的人之后最大收获其实是他对自己的观感。第二章做更好的选择我们搬到丹拂后不久就发现以前从来没见过的东西:羊头刺(一种有刺的植物)。羊头刺在这边长的很盛的针刺植物样子像羊的耳朵、角和鼻子。它的刺总是朝上如果一个人碰巧从那里骑自行车或穿着鞋走过他的这一天就完了(车胎或鞋被刺破了)。实际上如果你住在中西部这种事情就不奇怪啦。仔细的人骑自行车会倍加小心即使他们骑的是车胎最厚的山地自行车轮胎也是这样。每天当我们步入陌生的个人和专业生活领域都会有无数的选择。我们正在选择什么呢,不是我们下一步的行动而是下一步的想法。选择错误的想法我们就会掉进责备、抱怨和拖延的感情羊头刺里面。但正确的想法能让我们做出有效率的决定它会让我们充实、充满责任以及有自豪感与成就感。我们应该为自己的选择承担责任而且我们可以自由做出更好的选择这个想法是QBQ的根本。有时候人们认为自己没有选择。他们会这样说“我不得不”或“我不能”。但我们总会有一个选择。甚至我们决定不选择也是在做一个选择。意识到这一点并且承担我们的选择的责任是我们迈向人生成功的一大步。想要避开羊头刺做出更大的事业吗,做更好的选择~第三章QBQ问题背后的问题现在让我们来讨论让我们在生活中有个人担当的工具QBQ。通常我们对问题的第一反应是负面的并将不正确的问题带入我们的思想。但是如果我们在做决定的时候能训练自己思考表面问题后的根本的问题并提出更好的问题后面的问题“答案就在问题中啦”。如果我们问更好的问题我们就能得到更好的答案。所以QBQ就是有关问更好的问题的。但我们怎样从坏问题中区分好问题呢,更好的问题看起来会是什么样子的呢,这本书将会帮我们每个人学会辨别并提出更好的问题。这里有创造QBQ的三个简单方法:、以“什么”或“怎么”开始(不是“为什么”、“什么时候”或“谁”)。、包括“我”(不是“他们”“我们”或“你们”)、关注行动。例如“我能做什么,”就是完全遵守这些原则的问题。以“什么”开始其中包括一个“我”并且关注行动。“我能够做什么,”很简单但是不要让它的简单欺骗了你。QBQ像一块宝石是由很多方面构成的。在以后的章节中我们会研究这些方面看到QBQ带给我们的效果。第四章别问“为什么”,我们常听到这些问题:“为什么别人不努力工作,”“为什么这会发生在我身上,”“为什么他们把我的工作搞的这么麻烦,”大声地说这些问题它们让你感觉怎样,当我说它们的时候我感觉到无能为力像个受害者。说“为什么是我”就等于说“我就是我周围环境和人的受害者”。但是我们还总是问这些问题。任何人都可能陷入“为什么”的误区。我曾经问过一个部门经理有多少人为他工作他说大概一半。这是一个有趣的线索他无疑是会问这样不正确问题的经理“为什么我不能找到好的员工呢,”“为什么年轻人这样不想工作呢,”“为什么我不从上级管理层获得指导呢,”这都是受害人的想法并且这种想法在社会上还很流行。在一次长途空中航行中我旁边坐着多岁的男士。我们互相介绍然后沿着以下话题友好地交谈“你现在到那去,”“去干什么,”结果发现他在Aspen附近有第二个家刚好度完天的滑雪假期后回家。“啊”我想“在Aspen度假天这可是个有闲钱的人啊~”他继续说他在纽约生活在华尔街上班。猜他做什么。他不是一个经纪人是名个人伤害赔偿律师。当他问我做什么时我马上简明地回答他“作者演讲人。”“真的吗”他问“你讲什么内容呢,”我考虑了片刻想“为什么不说呢,”我告诉他我一直在讲的内容“个人担当”想知道他是否觉得讽刺或是幽默。我们四目相对。他显得有些紧张。最后为了说清楚我接着说“其实我做的是让人们也包括我自己在生活中消除受害者的想法”。他那时一定已经知道我的意思了因为他站起来走开啦我们再也没有说什么了。我并没有反对他或他的专业的意思。他在为“为什么这会发生在我身上呢”的文化里提供服务。尽管我们对社会的病态摇头我们不应该忘记社会是由你和我这样的个体组成的。要在这个世界上消除受害者的想法最好的方法是我们自己消除这种想法。第一个QBQ的原则是所有QBQ问题都以“什么”或“怎么样”开始而不是“为什么”“什么时候”或“谁”。所以我们应该以下面的问题来替代本章开始的“为什么”问题:“我今天怎样把我的工作干得更好,”“要改善现状我能做什么,”“我能怎样支持别人,”第五章受害者我收到了一个先生的电子邮件邮件中写道在他十年的军旅生涯中每当出了问题唯一可以接受的回答是“没有理由先生~”他接受了它相信它而且也是这么做的。当他复员后他开始一家在食品行业的大公司担任地区经理。他没有像公司期望的干得那样好他也对自己的表现不满意。在他接受一个公司内的有关个人担当和QBQ的培训项目的前一天他去找他的经理问了像这样的一些问题:“为什么你不在我身上花更多的时间,”“为什么你没给我更多的指导,”“为什么我们不更具有竞争力,”“为什么不搞点新产品,”“为什么营销不给我们更多的支持,”邮件末了他写道“在学习QBQ时我认识到从军队到进入商业领域短短几年里我变成了一个我最讨厌扮演的角色:受害者。”如果这样一个人在年的军旅生涯中一直呼吸着“没有理由”的空气实践“没有借口”的做法却仍然这么容易陷入“受害者”思维我们这些云云众生在生活中就更要警惕这样的思维。第六章“为什么发生在我身上,”压力是一种选择。你信吗,有些人对这种想法很费解。在他们看来压力是我们生活中的人或事给我们带来的管理层同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等但并不是这么回事。是的不幸的事情常会发生:经济萧条、商业竞争、股市跌落、失业、身边的人虎头蛇尾、错过最后期限、项目失败、好人离开。生活中充满了这些事情。但压力是一种选择因为无论发生什么事情我们都可以选择我们自己应对的方式。我们可以选择生气地应对也可以选择克制我们的情绪保持冷静也可以选择担忧。(我的一个顾客在桌子上放了一个牌子写着“我有好多问题有些发生了~”)对于同样的情况不同的人会有不同的反应。压力是一种选择。我们的选择反过来也会导致压力。当我们选择问这样的问题时“这为什么发生在我身上,”我会有一种无法控制事态的感觉而这就会导致受害者思维会让你倍感压力压力是自己给的。就算有些情况下我们真的是受害者这种受害者思维只能增加我们的压力。第七章“为什么我们必须要经历这些改变,”司黛丝岁时她和他的爸爸一个飞行员在一个星期天的下午驾着一个单引擎飞机去兜风。起飞没多久飞机在密歇根湖上面大约英里父女俩的快乐的冒险之旅嘎然而止。引擎熄火了。司黛丝的爸爸转过来镇定地对她说“宝贝引擎熄火了现在我要换个方式开飞机”。有趣的话“换个方式开飞机”。他爸爸知道所面对的挑战变化的环境需要不同的策略。情况改变市场改变人也改变。今天这种情况下有效的方法明天不一定有用。我们要准备一系列的应对措施这样引擎意外熄火时我们已有所准备。为了从新启动引擎需要更大的风速。司黛丝的爸爸告诉她他要将飞机朝下开并按驾驶仓的开关以从新启动引擎。Stacey明白也感觉到情况的严重性马上点头应允了爸爸的方案。爸爸让飞机向下俯冲并拨弄着开关但是引擎一点反映也没有。接着他调整飞机平行飞行“司黛丝我们要再试一次抓紧了~”飞机又一次俯冲随着飞机加速他又按了开关这回引擎启动了。一开始是几声“扑扑”声最后终于响起了长长的“隆隆”声。分钟后他们安全降落。这个勇敢的家伙大无畏的爸爸亲切地拍着女儿的肩膀说“宝宝不管你干什么不要跟妈妈说。”我喜欢这个故事。不仅是因为它的戏剧性和幽默还有如何对待变化的教益。当面对一个新的情势Stacey的爸爸采取了行动解决了问题。如果他拒绝变化去抱怨发牢骚有这样的想法“我以前没有这样做过”或问这样的问题“我门为什么要经历这些改变,”结果就会大有不同。你面临着变化吗,你的生活中有引擎熄火类似的事情吗,如果有问一个更好的问题。这里是一个有用的问题:“我如何去适应这变化的世界,”第八章“他们为什么不能沟通的更好,”在我这些年办的很多研讨会上这个情景时时发生。我问“你们公司现在面临着什么样的关键问题,”通常回答不是变化或竞争而是沟通。回答通常是这样“他们为什么不能沟通得更好,”实际上沟通不仅仅意味着被别人理解也意味着理解别人。QBQ问题是“我怎么更好地理解你,”明白吗,第九章别问“什么时候,”“什么时候他们能解决这个问题,”“什么时候客户给我回电话,”“什么时候我们能得到决策需要的信息,”当我们问“什么时候,”我们是在说我们别无选择只能等待推迟采取行动。“什么时候”开头的问题导致拖延。我相信大多数人不是诚心拖延当然没有人起了床后说“今天我打算拖延”(即使一个做事拖沓的惯犯想这么说也会拖到第二天)。但是拖延是一个并不容易发觉的问题。一件事拖了又拖拖了又拖我们并不自觉最后问题变得越发严重。你的生活中有拖延吗,大多数人坦言有拖延的毛病。如果大多数人是这样那么大多数公司也是这样。后果是什么,拖延意味着浪费了宝贵的时间。生产率下降。团队原地踏步。不能按时完成工作。就向一个客户说的“远景和战略规划是很有用的工具但午饭前我们得完成一些事情~”拖延也增加压力。当事情堆积起来我们感到力不从心工作失去了乐趣。总之:拖延让每个人付出代价。那我们为什么拖延,我相信其原因可以探讨但坦白说我更喜欢讨论解决方法。一个解决方法就是不要问“什么时候”开头的问题而要问像这样的QBQ问题:“我能提供什么解决方法,”“我怎样更有创造性地接触客户,”“我怎么去找到决策需要的信息,”记住:答案就蕴涵在问题中。第十章拖延是失败的朋友我决定将一张旧的大桌子送人。桌子上有一块英寸厚的玻璃x英尺见方。新主人不要这个玻璃。星期六早上在把桌子装上卡车的时候我就把那快玻璃靠在车道边的篮球杆上。朋友驱车走时说:“你最好将那块玻璃放到安全的地方”。我嚷道“我会的”。但我没有。我描了它一眼告诉我自己呆会儿再搬。后来我就忙着剪草清理车库。每次我走过那块玻璃我告诉自己我该乘它没碎之前挪开它。呆会儿再做我就老这么想着。一天慢慢过去我决定全家出去吃晚饭。车子上了路时妻子提醒我“该把那块玻璃放个安全的地方吧,”你知道我怎么回答她。几个小时后我们回到家已是傍晚。我们都进屋了这时我看到路灯下路边有一对剪草钳子。我对儿子迈克说“迈克你能过去把那两个钳子拿到车库吗,”他就去了我也就进屋了。安静的周六晚上突然这个宁静被我听到过的最恐怖的声音划破了:一大块玻璃摔碎了。我马上明白了发生了什么事也知道是什么原因。我冲出车库看到迈克趴在一大片碎玻璃上有的碎片有一英尺长。他哭了我跑过去抱他到灯光下看他受伤了没有我不敢相信自己的眼睛:迈克毫发无伤。他正撞在玻璃上玻璃倒在地上他也就摔了上去。但他身上没有一点划痕。我们谢天谢地。为什么这件事发生了,是拖延失败的朋友。我知道玻璃要放到一边这么做也花不了几分钟。但我拖了又拖最后差点成了灾难。让我们在事情还小事就处理好吧~第十一章“我们何时有更多的工具和更好的体制,”大多数人都曾听过这样的说法:“创造就是跳出常规的条条框框来思考”。这句话很有道理但是对我来说创造却是这样的:在常规的条条框框中取得成功。达到目的做好工作以现有的资源做出不寻常的成绩这才是QBQ的方式。每个团体都有不太完美的体制和有限的资源。我们也许希望我们有新的工具、好的制度及更多的人手和更大的预算。但是一味地想着我们需要什么是导致延迟的另一因素。例如:经理不会等所有合适的人选都到位了之后才组建团队。每个人也不会等到收集到了所有的信息后才会做决定或者等所有问题都有了答案之后才会采取行动。具有讽刺意味的是以手头现有的资源取得成功使得我们更有可能获得我们需要的东西。听听来自州农业保险公司的DebWeber的智慧吧:“我发现每次用我现有的资源完成一件事我就能获得更多的资源。”道理就是这样:我们播种然后我们收获。把注意力集中在我们所没有的东西上浪费我们的时间和精力。要想成功我们代之以集中精力运用现有的资源来达到目标。我们要问自己的是“我们怎样才能用我们现有的资源达到目标,”第十二章“我们何时才能听到点新鲜的东西,”销售是一项困难但不复杂的职业。如果销售人员坚持基本的习惯早起联系潜在客户与客户分享他们对自己的产品和服务的信心并跟进联系他们就会成功。但是我已记不得有多少次销售人员提出以下类似问题“约翰我已经学了销售技巧基础课下一步要干什么,”我的回答是“什么都不要做”。问题不在于我们缺少新的观念而在于我们对此认识不足:“旧”的观念仍然有用。对于每分钟都在改变的技术来说这可能不适用但是对于我们的组织和我们的生活所赖以为继的原则而言:老的就是好的。我们是多么频繁地在我们的组织中不断地引入什么“蓝色”计划“红色”计划“绿色”计划每个计划都不超过天却发现并没有起多大作用因为对于那些由来已久的问题并没有特效药。我们不需要所谓的“新”东西或者“热点”话题。我们需要做的是日复一日地作好最基本的东西比如说个人担当。“我们何时才能听到点新鲜的东西,”这问题问的不对。正确的应是“我们要怎样运用我们所听到的东西,”即使我们以前也听说过。第十三章别问“谁,”“这是谁干的,”“谁没有按时完成,”“谁的失误,”当我们问这些谁„的问题时我们其实是在找代罪羔羊找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中责备是最普遍的也是最影响效率的。正如下页的图示:手臂交叉手指指着其它人。我们把这个称为“公司盾牌”。如果团队涣散这种现象就会经常发生。TheCompanyCoatofArms公司徽标有一次我坐车从犹他州的雪鸟滑雪度假村到盐湖城机场时与司机聊了起来结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话题谈到责怪时他说:喔我们公司“责怪”之风盛~真的,我希望他继续说。是啊他说。接待小姐责怪发货员发货员责怪司机司机责怪业务业务又怪到我头上„„我打岔道:贵公司有几个人,十二个他说。十二个人~可见玩责怪的游戏是不需要很多人的。从最小的团体到最大的企业从最基层群众到全世界最有权势的人一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来几乎无人得以幸免。执行长责怪副总裁副总裁责怪经理经理责怪员工员工责怪客户客户责怪政府政府责怪人民人民责怪政客政客责怪学校学校责怪家长家长责怪青少年青少年责怪爸爸爸爸责怪妈妈妈妈责怪她的经理经理责怪副总裁副总裁责怪执行长没完没了。以上是所谓的责怪链正因它如此真实因此带有一些滑稽的成分在内。责怪以及问究竟是谁搞的鬼对解决问题于事无补。反而制造恐惧摧毁创造力在人与人之间筑起高墙。人们不藉由脑力激荡与团队合作把事情做好反而激烈地指责而一事无成。除非停止交相指责开始实践个人担当否则绝不可能发挥最大的潜能。“我该如何解决问题,”“我如何尽自己的力量推动这项计划,““我该采取那些行动来一肩扛起眼前的成败责任,“试试问一问这些问题而不是本章开头的那些“谁”式的问题看看自己多快可以突破团队中的责怪链。第十四章糟糕的水手责怪风向你是否听过这句谚语:“糟糕水手责怪风向”,还有“技术差的工人责怪工具”或者“差劲的教练责怪队员”让我们做个有趣的游戏继续这个观点:不称职的老师责怪不称职的经理责怪不称职的职员责怪差劲的青年抱怨世界!一个有个人担当的人会责怪谁,谁也不会责怪。甚至也不责怪他们自己。第十五章部门间的壁垒高我说:“你在开玩笑吧~”“你们这儿没有‘我们他们’这种‘综合病症’,”运营副总凯文坐在那微笑着我边说他边摇头。我继续问“部门之间没有摩擦吗,没有‘内勤怎么样外勤怎么样’的意识吗,没有‘管理层怎么样员工怎么样’的意识吗,没有‘我们怎么怎么样他们怎么怎们样’的事吗,”我真的无法相信。如果这是真的话他们公司将是我见过的第一个没有这样问题的公司。他笑着说:“不”“没有‘我们怎么样他们怎么样’而是‘他们怎么样我们怎么样’~”凯文开了个玩笑。他的玩笑也表明公司有这样的问题存在。我遇到另一位执行官他表达更直接。他说“所有的问题可以用一句话来表达:部门间高墙林立部门内掩盖问题。”在你们团队中是否也有各式各样的堡垒比如:财务、销售、生产、市场、工程、行政、在家远程办公的跑外勤的。员工经常会说“这不关我的事”部门之间也就筑起了一道道高墙。我知道一个公司在外面跑业务的人把总部戏称为“妨碍销售俱乐部”~还有一个目录印刷商的客服人员告诉我:“是的发货部又这么对我们~”我们,那她认为她属于哪个团体呢,我们花了大量的时间和资源来组建团队而却忘记了一个简单的事实:我们是一个团队我们每天都看到一组人、一个部门或一个区域的人但每个人的观点都不同。我们的团队成员都在抱怨其他人没有做好他们自己的工作。这种划分和暗斗使我们使整个组织奄奄一息。就像自行车一前一后分别朝着不同的方向一样:尽力了但是却丝毫不动。竞争者每天都想打败我们我们能够承受得起这样的组织内部的互相拆台吗,让我们拆掉部门之间的壁垒抛弃“我们„他们„”之说并记住:我们是一个团队。第十六章击败裁判我的父亲JimmyMiller是康奈尔大学的头号摔跤教练已经当了超过年。当他送我到摔跤垫子上时他总会提醒我我要打败的是三个人:我的对手、我自己和裁判。说我要打败对手是显而易见的。但是说我要“打败自己”时父亲的意思是说我必须克服任何运动员天生都有的恐惧。至于“打败裁判”父亲会说“不管你和对手是多么的势均力敌即使你在加时赛中哪怕是只输了一分即使裁判做了一些值得商榷的判定你也不能责怪裁判”父亲还会这样收尾“如果你想赢你就要超出对手一大截这样裁判就无话可说(也即打败了裁判)。”打败裁判就意味着作为一个销售员他能够有个成熟的心态去说“我卖不过人家”而不是在抱怨产品不好、价格过高或公司没有做广告等就意味着作为一个团队成员我们从来不说“为什么其他人不做好他们自己的工作,”就意味着作为一个经理他从来不会说“为什么我的职员没有激情,”就意味着作为员工我们不会抱怨管理人员说“为什么他们没有告诉我们发生了什么,”你现实生活中的裁判是谁,什么人或情势超出了你的控制并阻碍了你走向成功。会不会是一个管的太宽的上司让你开展工作困难还是组织里低效率的体制浪费了你很多时间,亦或是你的个人问题消耗了你的精力,无论我们想实现什么总有一些障碍需要克服和超越而这些障碍却常常并不在你的控制之下。与其将注意力集中在这些障碍上我们还是加倍努力吧。这样不管裁判对我们作出多少不利的判定我们一样可以取胜。如果你想赢不要抱怨那些超出你控制的事情。作到最好让裁判没话说。第十七章谁的失误,在休斯顿的一个阴天当我登上飞机时可以感觉到一股热气从拥挤潮湿的机舱扑来。这个航班的订票者太多而且每个乘客好像都有件随身行李。另外好几个人被安排在同一个座位上坐的歪歪斜斜的。机舱里气氛比较紧张。最后门关上了飞机驶上了跑道但是飞机又在跑道上逗留了整整一个小时乘务人员却没有做任何解释。我不禁想:这可是给“密封舱”一词又增加了一层含义。幸好飞机终于起飞了也就在这时我遇到了QBQ英雄之一白妮德是个乘务员。当我第一次见到她时她微笑着拿着很多耳机在走道里忙着。这是圣诞节前一星期她戴着红白圣诞帽帽子一边搭在肩膀上。当她发耳机时她没有说“我门耽误了你们一小时不过耳机还是美元一个”她免费提供耳机。我看到她转向一个年轻人说“我相信你会喜欢体育节目的先生。这是你的耳机”然后对一个女士“我注意到你一个人旅行女士你要一个朋友吗,”当她来到我这儿时我打断了她说“我很欣赏你的工作态度”她说“不论您做什么请不要给我做兴奋剂测试”说完微笑着走开了。我没必要给她做兴奋剂测试。其实我已知道她兴奋的态度来自对生活的热情。这也正是当我们做出作出明智选择的结果:我们表现出对生活的热情。不是“我们怎么样他们怎么样”或者“他们为什么超量售票,”或“这是谁的失误,”。更好的问题是“我们现在能做什么,”简简单单的一个选择白妮德让班机上的每个人都感到豁然一新。个人担当就是这样改变世界的:一次一个小小的选择。第十八章主人翁精神人们常常谈到组织中需要“主人翁”精神。下面的故事描述的“主人翁”精神的涵义:一次我的电话线因为静电而有点小问题。于是我打电话给电话公司请他们维修。一个维修人员过来帮我修好后就离开了。可是第二天问题又出现了。第二个维修人员又来修了但问题又出现了。当第三个人来时我向他说明了问题所在停顿了一下等着他大肆抱怨。我真的认为他会恶意指责他的同事但是他没有这样做。相反他对我说“Miller先生我没法解释什么我能做的是向你表示抱歉~”“主人翁”精神就是承诺:用脑用心动手去解决问题而不是将责任推托给他人。你是否做了这样的承诺,第十九章团队合作的基础你会不会看着飞翔的秃鹰说“我希望它能像海豚一样在海里游,”或者你会不会看着一只海豚而希望它有一天能像长颈鹿一样伸长脖子仰望天空,你会不会想“为什么狮子不能跑得和豹一样快,”不当然不能。多荒谬~你所在的团队的其他人是否与你不同,团队伙伴是一个能看透你但还会欣赏你的人。让我们毫无保留地欣赏别人的天赋和才能吧~这是团队合作的基础。第二十章让个人担当落实每个人身上:所有的QBQ包含一个“我”就在我说完个人担当和QBQ时公司的执行总裁站起来发言。在对上百人说了一些话后他按了一下按钮后面的屏幕上显示:个人担当从你开始~我知道他想说什么但是他没有说到点子上个人担当不是从你开始而是从我开始的。这就是为什么称为“个人担当”。这不是关于人与人之间的互相监督就像一个经理那样制定标准设定目标并要求每个人对他们自己的表现负责。这也不是像一群人聚集到一起发誓自己要怎样怎样一个星期或一个月后回来讨论效果如何。个人担当就是说我们每一个人对我们自己的思维方式和行为以及其产生的结果负责这就是为什么QBQ的第二指导原则就是:QBQ都包含一个“我”而不是“他们”“我们”或“你们”。包含有“我”的问题将我们的注意力从其他人和环境转移到我们自己身上这样就能产生最大的效益。我们不能改变其他人。周围的情况和事情常常不在我们的控制之下。唯一我们真正能控制的是我们自己的想法和行动。问一些能够将我们的精力集中到力所能及的事情上的问题以使我们更有效率更愉快个人担当是我们对于自己的想法和行为或可能产生的结果承担责任。我们真正能控制的是我们自己的思想和行为。问一些强调我们个人力量的问题使我们取得更高的效率不要时刻关注快乐或失败。担当是有力的工具。管理者确实需要定义并明确标准但是个人担当的力量来源于以“什么”和“如何”开头并含有“我”的问题。第二十章我只能改变我谁是唯一我能改变的人,当然是我自己。我相信大家早就知道这个道理。太简单了。另一个问题是:当你读这本书时谁会在你的脑海中浮现出来,我门会想“我希望他们能听到这些因为他们需要它”。这样的事时刻都在发生。我们都会说“我只能改变我自己”但是当别人问及“你认为谁需要QBQ时”我们却都说“他们”。我不是这样想的我认为自己最需要这个你最近有试过要改变某个人吗,我们可能都有这样做。我们中的一些人并不认为他们在试图改变他人即使他们就在这样做。一个非赢利组织的董事曾在圆桌会议上对他的四个成员说“真的我从没有试着改变我的助手没有~我只是想她能为她自己设定长期的目标。”换句话说就是“我想她能变成我所希望的”。其他人也知道他们确实这样做了但是他们不愿意承认。我曾与一位培训经理谈到在他们公司内做QBQ项目的培训安排。她说“你想知道为什么副总要花钱搞这个培训吗,”“当然”我谨慎地说不知道她会怎么回答。“他想改变埃迪”。“改变埃迪”,我问她继续说道埃迪是个不称职的主管。但副总没有直截了当地处理这个情况而是打算对整个团队进行培训。“整整埃迪”这些话总是深深地印在我的脑海中。还有一些人认为改变人是他们的工作。我拜访过一位多岁的年青人他说“我相信我的工作就是改变别人因为我是经理~”但是经理是不能改变人的。他们可以辅导、劝说、教育和指导但是没有人可以改变别人。是否改变只能由每个人自己决定。这是个深刻的教训。即使当我们说“我明白了”“我只能改变我自己”时在理解上和行动之间也会有很大的差距。我们要诚实地分析我们的思想和行为是否一致。我常常问这样的问题“要提高整个组织的效率你唯一要改变的是什么通常他们会列出一大堆东西:产品、促销、政策、工艺、程序、定价和人员。要增加人手要裁员要换人。有个人甚至说“要百事可乐”(要是把休息室里自动售货机的可口可乐换成百事可乐就好了)。当问他们想要改变什么来改善状况时人们各抒己见。但是猜猜他们从来没有提到什么,我~“为了我们的团队更有效率我要改变我自己。”有人说这是骗人的问题但我不这样认为。我们根本就朝这个方向去想我们总是先把注意力集中在其他结底QBQ能够起作用是基于这么一个事实“我只能改变我自己”。第二十二章“不是他是我”演讲后一位中层经理走过来告诉我“我只能改变我自己地方。问一些以“什么”“如何”开头的包含“我”的问题可以把注意力转移到我们自己身上。如果我们都尽量去自律去塑造自己的思想和行为许多事情将大有改观。归根”这个观念她深有感触。她解释说“当我还是一位分店经理时她手下有一个职员很难管理他们合作得很不愉快。当他调到另一地方时她终于松了口气。”“几年后我们又在同一个办公室上班我又是他的上司但这次事情就完全不一样了。我们相处得很好一起讨论项目。我就在想“他什么时候变了,”但是我随后认识到他没有改变是我改变了。我问“你怎么改变的”。她的回答直扣主题:“我不再试图去改变他。”第二十三章“什么时候他们才会说到做到,”一批高层人员到山顶去讨论公司发展方略他门就一些关键问题辩论了三天各种图表上画满了鲜艳的笔迹。最终“宗旨愿景价值观”都有了他们回到了下面的山谷。那里员工们在等着给他们发印有公司口号的卡片。不久员工们在一个饮水机旁聚在一起拿出卡片小声说道“他们如果按这个做我就做”小心~言行不一大家有目共睹。一个经理说“我是来帮助你们达到个人目标的”然后当众责骂他人。一个执行官说“这是我们的新计划我放权给你们了”然后说“但是在做重要的事之前先和我商量”。队友说“我欣赏我的同事他们这样就很好不过要是能更像我就更好了”。一个公司骄傲的宣称其主导价值观“员工是我们最大的资产”。然而培训费用却是最后一个纳入预算和最先一个被砍掉的。诚实正直的定义是:“言行一致说到做到”。QBQ的思维牵涉到诚实正直是因为诚实正直起始于我而不是其他人问这样的问题“我怎样才能实践我所拥护的原则,”而不是问“其他人什么时候才能说到做到,”。让我们自己先说到做到吧~第二十四章考验你的诚实与正直这里有一个关于诚实正直的测试:我们工作时谈论我们的团体与我们在家里时谈论团体前后一致吗,如果在工作时所说的是正面的而几个小时后到家里时所说的却是反面的我们就要做出一个选择:要么认同要么走人。听起来夸张,也许。但是如果团体不再是帮助我们达成人生目标的载体那我们为什么还要继续呆在这里,诚实地回答这个问题是实践个人担当的一部分。第二十五章个人的力量当我们最初学习QBQ时我们总想问:“我们能做什么,”但问题是“我们”不会改变团队部门组织不会改变。只有人会改变由自己的选择一个个改变。我是一个团队观念的坚定信仰者但是如果我们不小心我们最后可能用团队的语言(“我们”)代替个人担当的语言。我们可能抱有如下的思想借口而躲在团队的背后:“我们的团队没有按时完成。”“我们的团队没有得到足够的资源。”“团队没有完成工作”“团队没有明确的使命”个人担当不是要改变别人而是由改变自己来产生影响。个人担当个人的力量。"第二十六章QBQ式的祈祷词你也许对以下的祈祷词已很熟悉:“上帝赐予我平静去接受我不能改变的事情。上帝赐予我勇气去改变我能改变的事情上帝赐予我智慧去分清这两者的区别。”这里有一个QBQ的祈祷:“上帝赐予我平静去接受我不能改变的人。上帝赐予我勇气去改变我能改变的人上帝赐予我智慧去明白我能改变的人就是我自己。”第二十七章真正的模范请起立~当一个好来坞明星运动健将流行歌手或从政者犯错时我们大呼小叫。我们会说真可耻为孩子们树立了一个不好的榜样。但实际上没有一个公众人物是我们孩子的榜样。做个好榜样是我们自己的事您的和我的。虽然想起来简单但这是事实对于我们每个人都是这样。不管我们从事什么工作总有人在看着我们在模仿我们的行为。好的榜样是最好的老师。谁在看着你,第二十八章实践个人担当所有QBQ强调行动一个刚经历大合并的公司开了一个QBQ讨论会。之后一个中层经理走过来与我分享他的故事。他早上来参加讨论时还抱怨与新的总部在新泽西的母公司之间的问题严重影响他的业务操作。一个小时左右的QBQ之后他开始有不同的想法。他出去打电话给他的旅行经纪人定了一张第二天去东岸(总部)的票。他已经想出了如何解决这个问题。这就是一个实践个人担当的极佳的例子。首先他选择了停止抱怨并问了一个更好的问题象“我能做什么,”而当那个更好的答案出来时“你知道吗,我可以马上过去跟他们坐下来想办法解决这个问题”他就去做了。他拿起电话打了过去。就是这么简单QBQ的终极目标是行动~我们的第三个指导原则是:所有的QBQ(问题背后的问题)强调行动。为了使一个QBQ问题强调行动我门把动词比如“做”“实现”“建立”加到以“什么”“如何”开头包含“我”的问句中。好了如果我们就这么做一个QBQ问题可能听起来像这样“我做什么,”“我如何建立,”所以为了避免听起来像山洞中人我门再增加一两个词如“能”“可以”“现在”“今天”最后听起来就会非常不错:“我现在能做什么,”“我今天如何才能让它有所改观,”如果我们不问一问我们能做实现建立什么那么我们就不会去做实现建立。就那么简单。只有通过行动才能有所实现。实践个人担当:我们锤炼我们的思维。我们问更好的问题我们采取行动。第二十九章什么也不做的危险一个金融机构的资深领导告诉我“有时人们会对我说‘我不想冒风险’我告诉他们‘你我最好冒点风险因为现在这个大楼中就有一大把坐在电脑旁的人想取代我们的工作’”他要说的是什么呢,我们的工作都没有固定保障我们今天的缺乏主动可能保证我们明天的失业。采取行动看起来也许有风险但什么也不做是更大的风险。即使采取行动涉及到风险另一个选择坐而不动决不会是个更好的选择:行动即使是导致错误的行动带来了学识和成长。而不行动带来停止和萎缩。行动让我们离解决问题更近一步。不行动冲其量也只是让我们停留在过去。行动需要勇气不行动表明胆怯。行动增强信心不行动徒增疑虑。一个朋友说“做一个积极主动的人而不要做被动的人”决定怎么做然后采取行动。第三十章谢谢来HomeDepot购物朱蒂到HomeDepot做收银员几个星期后的一天早上一个年轻人来到她的收银台前看上去很赶时间。他匆匆丢下要买的东西和一张百元钞票可是这些东西总共才元角分。“您有零钱吗,”“抱歉没有”。这时朱蒂需要做出一个选择。因为今天刚开门她的抽屉里只有元。标准的程序是要找开这个一百元她要将一百元通过一个气动管道发给楼上办公室但朱蒂认为那样时间长而顾客似乎很赶更别说他后面还有其他顾客排队。她是这么做的:她将百元钞票递回给年轻人从自己的皮甲中拿出元角分放到收银机中并撕下了收据。她面带微笑地对顾客说“谢谢来HomeDepot购物~”年轻人站在哪儿半天这才弄明白她做了什么。最后有点惊讶他谢了她几次才离开。对朱蒂来说事情就这样结束了。两天后他的主管看起来既不解又好笑地拿过来一个信封。“朱蒂我要弄清楚”他说。“前几天你真的为一个顾客付账了,”她不得不想想“哦我想是的”“哦他这个顾客送来了小费”他说“作为一个HomeDepot的员工我相信你知道你不可以接受小费”。“我没想要小费”她说然后又突然问到“多少钱,”“他给你开了一张元的支票”。“哇~不如我签收了这个支票放到披萨基金里这样我们大家都可以分享,”她回答。“好”他说“我们可以这么做”。就这样这钱进了比萨饼基金也没有人再提它了。第二天那个年轻人又在他的收银台前出现。这次他和爸爸鲍勃约翰(约翰建筑公司的老板)一起过来。问题:建筑承包商需要什么,回答:很多东西从朱蒂的角度来看更好的回答是:很多东西都从HomeDepot买。老约翰对朱蒂说:“我想告诉你因为前几天你给我儿子的通融便利我们公司决定以后需要的东西都从你们这儿买”这可不是小事。永远不要认为一个人就没有影响力尤其是他或她愿意冒风险的时候。你可记得朱蒂当时处境困难。年轻人赶时间后面还排着很多人而标准程序是他去拿零钱的时候顾客们都得等着。但她并没有被压倒她没有想“为什么这事发生在我身上,”或说“抱歉这是我们的原则”然后就让顾客等着。她保持冷静决定采取行动为顾客服务。这就是QBQ服务冒风险也值得。但是故事可没有就此结束。老约翰刚说完年轻人凑过来小声对朱蒂说:“朱蒂我得明白”。“你得明白什么,”朱蒂小声说。“你替我付账的那天你会愿意替我多付多少钱,”第三十一章所有阶层都有领导你是领导者吗,许多人对这个问题感到彷徨“我是领导者还是我的经理是领导者,公司老总是领导者,或部门副总是领导者,”他们或者认为:“或许领导者就是项目头头。”我倒是碰到一个人他对这个问题毫无疑问。我刚对一群人问:“你们是领导吗,”他就从后排跳起来大声说到:“我是一个领导约翰你可以肯定我是~”我问他:“先生请问你的名字,”他回答到:“JimLeader*(*Leader是这个人的姓在英语中与‘领导’一词相同也即这里并不是说此人就是领导而是说他的名字中正好包含‘领导’两个字)。”确实如此我还查过他的证件确定没错。他岁你知道那意味着啥,至少年来他现在不但可以心安理得地说:“我是领导”而且说:“我是天生的领导”!当然对于我们大部分人来说问题没那么简单。情况常常是我们认为领导就是一个头衔、职位管理的人数管理的钱数或任期长短。我发现任期长短的事特别有趣当我听到有人自诩的说:“我在这里呆了十几年了~”我能想象那组织里的其他人会说:“是的那可能就是你的问题~”不要误解我忠诚仍然是优良的品德。但是一个人呆的年限的长久就如同一个人拥有经理或副总的头衔一样并不意味着你就是一个好的领导者。当然我们拥有的东西豪华的车子、靓丽的房子也是衡量领导能力的标尺。领导能力不像其他东西它是我们的思考的方式。领导能力要我们不时地锤炼我们的思想实践个人担当不管我们处在什么职位或“层次”接待员、工程师、销售员临时工、收银员都要选择为组织做出积极贡献。他们都可以是领导者。上一章中的朱蒂就是。父母亲是不是领导者,当然是。做父母或许是最重要的领导角色。你是一个在工作中对别人有影响力的人吗,这适用同样的原则:如果像一个领导者一样的思考我们就是领导者。所以我还要再问你:“你是一个领导者吗,”想想吧。第三十二章领导力的根本还记得第一章那个服务在饭店的人吗,他是我们QBQ的英雄。他让他的经理给我买可乐。当然他不是那件事中的唯一的英雄他的经理也是。现在该我们给她点荣誉了。试想一下他跑到她的面前说:“嗨你能给这位弄一罐可乐吗,”她说了什么,“可以。”但更重要的是她没有说的东西,她没有说:“等等伙计这里谁是老板,”“恩„你最近没帮我什么啊,”“如果我帮你你将为我做些啥呢,”或者这个回答:“让我看看你的考核成绩如果你达标了我可能就会帮你。”她完全可以问这样的问题但她没有相反在那个时候她帮了他就像他会为任何客户所做的那样。她没说:“你成功了我才会帮你”而是相反“你帮你这样你才能成功。”不是这样:“我是老板你在这里是为我工作”而是:“作为一个领导我要帮你达到你的目标。”“服务式领导”是QBQ的方式它需有一个谦逊精神和一颗为别人服务的心。谦逊是领导力的根本。第三十三章领导者不是解决问题者在我家乡丹佛市作了讲演之后与一位参加了我的讲演的女士乘电梯下楼她在专心地复习她记的笔记沉浸其中。在我们快到大厅的时候她说话了:“约翰你所表达的意思是我应该回到办公室为别人做他们自己的工作,”“哇那想法从哪里冒出来的,”我想“看来我表达得还远不够清楚。”现在让我清楚地告诉大家:QBQ不是代人做事承担他们的责任、义务或“由我全包”。那不是对别人的一种服务。当经理们走进来敲定一笔单子当项目组长抓住整个项目当父母为孩子清扫房间那没有教会他们正面的东西也没有实际价值。作为我的导师W史蒂文布朗总是教导“领导不是解决问题者是提出问题者。”他们让别人处理这些问题找出解决方案并付诸行动。否则我们如何能学会东西,领导者又如何才能教会别人东西,第三十四章麻烦问题的伟大列表JimRyan卡尔森营销集团的总裁坐在办公桌后面他很有礼貌但时间紧迫。他只有分钟。作了简短的介绍后这个年轻的来访者没有一个响亮的头衔还有些紧张但仍希望激起他潜在客户的兴趣问到:“Jim你曾听说像这样的问题吗,”随后就讲了几个他称为“IQs”的问题接下来他们陷入了在销售中的“死亡中断”“死亡中断”就是当销售人员问别人一个问题后没有得到及时的反馈反倒被客户怒瞪白眼。这死亡中断就像悬在办公室的一片沉重、不祥的乌云。这个来访者开始冒汗了仿佛过了一个世纪Jim笑着说:“哇那的确是一系列的麻烦问题~”是的IQs起作用了激起了他兴趣。那些问题起了作用是因为像大多数人一样他以前听过这些问题。我从客人椅子上笑着离开确信一个成功的关系开始了。现在让我们来看看我们自己罗列的麻烦问题。我们每个人在生活中都担当不同的角色每个角色有它的挑战和挫折。当我们读下面不同角色所对应的IQ问题和QBQ问题时想想我们自己会问什么样的IQ问题更重要的是我们可以代之以问什么样QBQ问题。客户服务部门:“什么时候发货部分才能按时把货发出去,”“为什么客户期望那么多,”“什么时候外勤才能第一次就把事情搞定,”“为什么用户不按照说明书去做,”问题后的问题:“我要如何去服务于他们,”销售部门:“为什么我们的价格这么高,”“我们什么时候才能变得更有竞争力,”“为什么客户不回电话,”“什么时候市场部能给我们好一点的宣传资料,”“我们卖的东西生产部分为什么不能做,”问题后的问题:“我今天该做些什么更有实效的事,”“我如何为客户增加价值,”运营或生产部分:“为什么销售不考虑我们的实际能力,”“他们什么时候学会按正确的规格卖,”问题后的问题:“我如何更好的理解市场上的挑战,”管理层:“为什么这年轻的一代不喜欢工作,”“我什么时候招到优秀的人,”“他们为什么没有动力,”“谁犯的错,”“为什么人们老不准时,”问题后的问题:“我如何做一个更有成效的教练,”决策层:“是谁的错,”“他们什么时候领悟理解公司的远景规划,”“谁能像我这样用心,”“什么时候市场好转,”问题后的问题:“我如何成为一个更好的领导,”“我如何做才能表现出我关心,”第一线的员工:“为什么我们必须改变,”“什么时候有人来培训我,”“为什么不给我多点报酬,”“谁指导我的工作,”“什么时候管理层能将工作组织起来,”“谁能给我们做远景卓识,问题后的问题:“我做什么能更有效些,”“我如何适应正在改变的环境,”“我如何提升自己,”市场部门:“什么时候销售员才能实践我们的营销计划,”“外勤人员为什么不多了解点新产品的知识,”问题后的问题:“我如何去理解销售员的挫折,”“我如何才能更了解客户的需求,”在工作之外:父母:“什么时候我的孩子才能听我的,”“为什么她要与那些年轻人一起玩,”“他要什么时候才愿意开口畅谈,”“谁弄得这儿一团糟,”“为什么你不能像你姐姐那样,”问题后的问题:“我如何才能更了解他些,”“我怎么做才能成为更称职的父母,”“我如何帮他度过这艰难的岁月,”青少年:“我的父母什么时候才能明白,”“为什么他们不能喜欢我的朋友,”“为什么我的老师如此无情而不公,”问题后的问题:“我如何尊敬爸爸妈妈,”“我如何做才能沟通更有效,”“我如何培养好的学习习惯,”夫妻伙伴“为什么他不放开那个老问题,”“她什么时候能更欣赏我,”“为什么你还不开始锻炼身体,”问题后的问题:“今天我如何提高自己,”“我怎么做才能帮她,”邻居:“他们为何这么不友好,”问题后的问题:“我如何改变一下,”志愿者:“为什么每一件事都要我自己去做,”问题后的问题:“我怎么样才能划清职责的界限并学会说‘不’”,IQs或QBQs选择掌握在我们手中让我们明智地选择因为问对了问题能改变世界。第三十五章QBQ(问题背后的问题)的精神法律上有个重要的原则即法律的“字面意义”和法律的“精神实质”有所不同。法律的文字就是指法律本身用到的具体而特定的文字而其精神是指这些文字背后所体现的观念和意图。一般认为法律的字面意义应该符合法律的精神。按照这种观点QBQ(问题背后的问题)的文字部分就是指导原则。QBQ(问题背后的问题):、用“什么”或“如何”开始而不是用“为什么”、“什么时候”或“谁”。、问题中包含“我”而不是“他们”、“我们”或“你们”。、强调采取行动。QBQ(问题背后的问题)的精神是个人担当能力:不要再有受害者的思维不要拖延也不要责备。我只能改变我自己。行动吧~我提到这个是因为依据QBQ的字面指导原则所提出的问题有可能与QBQ精神相冲突。看看下面这些问题:“我做什么能改变你,”“我如何才能避免这件事的责任,”“我现在采取什么措施可以犯错,”或我儿子喜欢的一句:“今天我可以责怪谁,”对了我儿子的问题甚至都不符合QBQ的字面原则呢。其他的还有然而很明显他们都不是QBQ式的问题这里有个原则:假如一个QBQ问题违背了QBQ的精神那它就不是一个QBQ问题。玩味QBQ式的问题很有意思但真要构造一个有意义的问句的话记住只有那些既符合字面原则也符合精神实质的问题才能帮助我们实践个人担当。第三十六章智慧智慧:智慧就是我们什么都了解了以后所悟出来的东西。我还不是一个完成的产品你呢,第三十七章我们买了太多的书我们参加了太多的研讨会我们上了很多课我们买了太多的书。甚至在车上我们也播放培训磁带。如果我们不清楚什么是学习的话这些都徒劳无功。学习不是上课听磁带看书也不是仅仅获得知识。学习就是将我们知道的运用到实际做的中去学习意味着改变。如果我们没有改变那就什么也没学到。你今天学到了什么,第三十八章最后一幕一个刮着风的星期天下午我们一家在高速公路上开车时碰到了惊人的一幕。在路边的原野里我们看见一个坐在轮椅上的人跳下来想要抓住那些被风吹的到处都是的报纸但那时风太强很快整个原野满是报纸。坐在后排年长的Kristin叫到:“爸爸让我们去帮助他吧。”我们很快停了车全都跑过去帮忙。当我们抓住那些报纸抱在胸前我对所发生的感到惊奇。人们常说“人多力量大”我们一会就将活干完了。当我们聚集在那位先生周围时他侧坐着手里抓着他抢到的没几张报纸不知该说什么。一个孩子问到:“发生什么了,”他艰难的回到轮椅上后一只胳膊抖得厉害。他答到:“我到了家发现我的小货车上的一大捆报纸不见了原路赶回我真不敢相信自己原野到处都是。”没有仔细想过我就问到:“你刚才是打算自己把所有报纸都捡起来吗,”他看着我好似我没明白他的话:“我不能就这么让报纸扔得到处都是是我弄糟的。”我弄糟的我的责任好一幅个人担当的画面。就像书中从头至尾一直提到的个人担当就是不责怪、不抱怨或不推卸拖拉而是问一问“我能做些什么,”并采取行动。我们已经提供了关于如何构造一个QBQ问句的指导原则所有QBQ问句以“什么”“如何”开头包含“我”并且强调采取行动并建议问QBQ式的问题训练我们的思维已做出明智选择的好方法。当我们现在开始在我们的生活中运用QBQ让我们铭记我们去做的原因。我们这么去做是因为我们要像书中提到的人一样:那个饭馆的服务生开飞机的父亲飞行员空中乘务员朱蒂HomeDepot的收银员还有我们捡报纸的“残疾”朋友(他的名字是:布赖恩):他下了轮椅满地捡报纸因为这是他弄糟的。这些人们都不知道QBQ但他们每一个都体现了其精神。我们其余的人我首当其冲需要QBQ。也许我们不是每时每刻都需要它但有了它我们就能让生活变得不同。我们需要QBQ这样有一天我们的团体里不会有互相指责、拖拉不会有“我们„你们„”而是我们每个人拿出最好的一面以团队所应有的方式密切协作创造奇迹。前景令人激动希望您有同感。因为更多的人实践个人担当的话世界就更美好QBQ问题背后的问题。愿QBQ对你做任何事都有帮助。第三十九章学习的发动机重复是学习的发动机。什么,再说一遍重复是学习的发动机。对不起,重复是„哦懂了。很好现在你已看完了这本书再读一遍吧
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