商业地产运营模式

商业地产运营模式 商业地产运营主体构成 根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。 1 商业地产运作模式 从地产概念上来看，商业地产泛指土地上建筑居住以外的功能建筑集合，比如百货、厂房、写字楼、学校等具有盈利性质的商业建筑;而狭义上的商业地产，指以零售业为中心表现的各种商业形态，如商业街、便利店、百货、连锁店、shopping mall等。本文将以狭义上的商业地产作为探讨的基础。 一直以来，开发商自主规划 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，然后全部或大部分产权拆散出售是中国商业地产开发的主流模式，随之造成的无序开发和过度开发、产品功能不适应商业企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题，在今天看来异常突出，并且到了必须解决的时候。 在十几年前，中国的零售商业基本上就是传统的百货商场，即使在今天依然是中国零售市场的主要形式，同时，国际上主要的零售业态在中国都已出现并蓬勃发展。通过对中国商业地产发展历程的梳理和分析我们不难发现，中国真正市场化的商业地产开发不过经历了十几年的历史，而大规模、大体量的商业地产建设更是最近几年才逐渐成为行业的热点。 在我们正在如火如荼的进行商业地产的开发、运营的时候，欧美、亚洲、港台等经济发达地区的商业地产是如何操作的呢,又能为我们的进一步发展带来什么样的经验和教训呢, 本文将对国际上发达国家尤以美国为首的商业地产运作模式、亚洲发达地区的商业地产运作模式进行一些研究，为我国商业地产的运作提供一些可供参考的意见。 一、国际上通常的商业地产运作模式 现阶段我国商业地产业发展过程中出现的诸多矛盾，都可以从行业制度上和运作模式上找到原因。如果仅盯着表面现象争论不休，开出相关的药方往往只能“治标”而不能“治本”。 2 目前国际上具有一定代表性的商业地产开发模式主要有两种:一种是以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“美国模式”;另一种是从融资、买地、建造，到招商、运营管理都以开发企业为中心的“香港模式”。我国近几年的商业地产宏观调控，使商业地产开发模式渐渐由香港模式向美国模式转变，尤其自2005年以来，美国模式成为中国地产圈内的高温词汇，国内众多地产大腕屡屡提起。“弃港投美”，目前已经有不少品牌开发商对此趋之若鹜。 1、欧美国家商业地产运作模式 1.1欧美国家商业地产运作模式 欧美国家商业地产的运作模式，以美国最为典型，在美国，大型的商业载体在规划、投资、开发到出租经营管理，都有该领域内的强势机构来行进把控。开发商主要目标是将商业物业建成，通过整体出租经营，以收取租金的形式获取投资回报，并且由商业管理公司来统一进行运营。 这种模式的主体主要包括:投资机构组合包括投资商、开发商、运营商、商业地产投资信托及产业基金;经营模式包括物权整体持有和统一经营;管理模式包括由专业的商业管理公司进行经营。 1、关于商业物业的投资商、开发商。美国商业地产业经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出了几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投资商和开发商旗下组合着几十家或几百家购物中心，是美国大型购物中心的主力军。在其国内比较有代表性的有西蒙地产集团，它在美国境内拥有250多家购物中心;GGP地产公司拥有160家购物中心，并且这些公司都是美国纽约证券交易所的上市公司，且其租金收益稳定，是公认的优绩股。 2、商业地产投资信托(REITS)和产业基金。目前在美国操作的REITS有300家左右，其中约200家REITS可上市交易，资产总计超过了3000亿美元，另外的100 3 多家REITS没有上市，属于私募的范畴。这些REITS从整体看可分为三类，即债券类、股权类和混合类，他们即可以作为商业房产投资商直接投资购物中心，也可为购物中心开发商提供长期贷款。事实上，许多购物中心的投资商本来就是REITS，比如美国最大的购物中心所有者KIMCO，其在加拿大和美国拥有525家购物中心，是一家在纽约证券交易所上市的REITS。 商业地产产业基金也是商业地产的主要投资者，产业基金的操作与REITS的不同之处在于产业基金只对非上市的开发商投资。从某种意义上说，美国的REITS和产业基金是商业地产能够飞速发展的最根本金融因素。 3、专业商业管理公司。在美国除了投资商、开发商拥有管理公司外，市场上还有独立的第三方法人公司来从事商业物业的经营管理，这些管理公司也是商业地产的主要投资者之一。这些管理公司除了投资外，还与开发商进行合作，对商业项目进行科学的运营管理，提供稳定的租金回报。 4、其他金融机构的股权投资和贷款。美国的一些长期基金，比如社保基金可以对商业地产进行股权投资，还有银行等金融机构提供给开发商不同期限的盈利性贷款。 总之，商业地产的运作必须依靠资本市场的充分支持，开发企业的工业化水平，第三方运营团队的专业化，通过众多细化的分工部门统一起来运作商业地产项目，否则将会是昙花一现。 2.2欧美国家商业地产运作模式特点 美国模式代表了西方发达国家商业地产开发的主流模式。其核心是金融运作，美国拥有最成熟和完善的商业地产金融体系，商业地产投资信托基金和投资商成为主导者，而开发商、建筑商、销售商以及其他商业地产服务商则成了围绕资本、基金的配套环节。美国地产模式的特点是: 4 , 土地自由供应，市场化程度高 理论上讲，在1990年日本地产泡沫最大的时候，如果把整个东京卖掉后就可以买下整个美国，由此我们可知当时日本地价之高，美国地价之低。如果再追溯一下历史，当年美国西部大开发时，只须交纳10美元手续费就可以免费获得无人居住土地160英亩，只要定居和开垦5年，土地就永远归私人所有;由此形成美国62%土地私有的格局，让政府不可能对土地供给进行严控。这样土地的用途受到政府宏观调控的影响就削弱了很多，最终通过市场的需求选择了运作商业。 , 专业分工明确 美国商业地产发展模式主要由商业地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链等相互协调共存，强调商业地产开发的所有环节由不同的专业公司来共同完成。而且不同公司根据自己的专业特长而专注于某个细化产品市场。比如:有专做写字楼的，也有独做大型超市的，既有做郊区成排别墅群的，也有独营退休社区的。就连开发商也会做细化、专业化的分工。 , 以金融运作为核心。 在美国商业地产模式的各个链条中，金融产业链最为发达。美国没有一家商业地产开发企业进入世界500强，但却有许多以商业地产投资收益为利润来源的投资商、投资基金等金融机构进入世界500强。美国的商业地产金融产业链由商业地产基金、投资商和银行组成，其中最大部分是商业地产基金，美国的商业地产投资商主要是从事物业投资，而非物业开发，因此美国真正的大地产商都出于金融领域。以商业地产投资信托基金为代表，美国目前约有300多只商业地产投资信托基金，管理资产总值超过3000亿美元。 , 收益大众化加强了决策的市场化，也更加理性。 美国的商业地产资金只有15%左右是银行资金，剩下的70%是社会大众的资金， 5 其中35%是退休基金，35%是不动产基金。商业地产基本上是私人投资，全国大多数人都可以通过不同方式参与商业地产的投资，主要渠道是商业地产投资信托基金、上市企业股票、MBS(房产抵押贷款证券)等。全民参与投资，既降低了商业地产金融风险，也使行业利润被民众摊平，基本不可能出现如任由国内商业地产开发商敛聚暴利的现象。这种收益大众化的特点决定了在运作商业地产时每一个决策都会更加市场化，也更加理性，因为每一个人都是这个决策的受益人，也同样会形成一种自发的市场监督机制。 美国商业地产就是通过严格的专业化细分，形成一条横向价值链，构成以专业细分和金融运作见长的商业地产发展模式。 美国模式，其重点在于开发地产，通过对产品的精细化定位，高效地开发流程，迅速地完成运作周期。从一个宽泛的意义上来说，美国模式的开发商更接近于制造类企业。这种模式也是有着它特别的背景，美国的商业地产市场相对于中国的商业地产市场起步早，市场化程度高，市场上的竞争比较充分，在这种充分竞争的市场之下，加之成熟的金融体系，导致美国的商业地产公司不得不采用高度的专业化，精细化，产业化，在细分的市场上取胜，靠长期的经营获取利益。 美国商业地产运作模式的优势在于: , 通过专业化、产业化的操作，可以保证项目的运作成功 , 保证项目的运作缩短开发周期，近而可以提高资金的使用效率，从而产生 更多的收益。 , 行业的标准化，能更好地进行品牌建设，同时也可以很容易地进行连锁店 式的经营。 原因在于这种专业化的操作，很容易形成品牌的核心竞争力，进而品牌就很容易制造出来了，同时也是因为这种专业化已经形成了完备的公司治理结构和战略导向， 6 不会因为地区的不同和产生很多的不利，因为它是针对市场。 美国商业地产运作模式的劣势在于: 这种专业化操作，生产的产品基本上是属于同一类的，它在一定的程度上, 可以说是放弃了许多商业机会。 , 这种模式的经营很容易出现“骨牌效应”。 说是专业化，那就存在着相同的一定的操作程序或者说是步骤，有着一个公司在经营上的属于自己的经营模式，这样一个项目操作后有问题，充当了第一张骨牌，其他的就会随后，只是时间上的问题了。尤其是在企业的创业前期，由于对市场的认识不足和对经营模式没有充分的思考和适时的做出改变，导致在经营上起初是有丰厚的利润可图，可在后期的发展过程中问题就都暴露出来了。 归根到底，大型商业地产行业是一个资本密集型的行业，其整体运营的需求使物业必须保持产权统一，美国的商业地产之所以蓬勃发展，得益与其资本市场的开放性及成熟化，可以依靠资产证券化来吸引市场上的其他资本，为项目的运营提供了坚实的货币基础，加上科学运营管理，租金的稳定回报便不成问题，市场得到健康的迅速成长。 3、亚洲商业地产运作模式 3.1亚洲商业地产运作模式 东南亚地区商业起步比较晚，但发展迅速，20世纪80年代迅速形成了一股新的产业潮。菲律宾、马来西亚、泰国的购物中心规模均很大，经营管理也很成功。如菲律宾的SM SUPERMALL集团、ROBINSONS集团、EVER集团及泰国的THE MALL集团,还发展出了独特且成功的“连锁购物中心”经营模式。以日本为首的“购物中心化的百货”连锁经营模式。中国香港、台湾地区的购物中心于上世纪80-90年代兴起，发展迅速，进入了快速成长期。在香港购物中心开发建设为当地各大商业地产巨头 7 (如和记黄埔、长实、新世界、恒基、新鸿基、九龙仓等)所垄断。在台湾购物中心已达80多个，规模普遍比香港大。 一个国家的商业发展依托于经济发展的大环境，亚洲国家由于政策开放程度的不同，商业发展也呈现出不同的特征。相比亚洲其它国家，中国商业对外开放较晚，随着入世后商业领域的逐渐开放，中国商业市场呈现出快速增长的态势。展望亚洲未来的商业地产市场，我们可以看到，不断改善的国内经济状况，有效的新供给和旅游业的复苏都将推动亚洲地区对商业空间的持续需求。 亚洲商业发展的主要特征: , 商业发展受到亚洲经济和消费习惯的影响 , 郊区购物中心成为都市商业的重要组成部分 , 激烈的商业竞争让“主题特色”成为人们选择购物中心的重要因素 , 商业娱乐化发展已经成为都市型商业必然的发展趋势 , 注重市场定位的差异性，重视年轻消费族群 , 传统市场力求少而精，民族文化特色成为出奇制胜法宝 , 商业发展与城市交通的协调与配套 , 网络化服务/电视购物的发展态势不容忽视 3.2香港商业地产运作模式 由于地缘关系和土地公有等方面的相似性，目前我国的商业地产开发模式基本上借鉴了香港模式。 香港地产模式，其实就是一个住宅地产与商业地产的混搭模式。商业地产就是企业在自身内部进行专业化细分，由一个企业运作整个商业项目。 8 根据自有的资金状况，通过合理的配置持有型商业地产，销售型住宅地产和持有型商业地产，获得短期上的资金回笼和长期上的地产项目的租金，平衡企业的财务风险。 香港的地产项目运作经常由一个开发商企业为主体，通过企业自身的团队细分及专业化，运作项目。香港经济属于开放型的自由市场经济，在多数行业难以形成垄断性的经济力量，但在商业地产领域却具有明显的垄断色彩。香港最大的10家家族财团几乎都与商业地产业有关，近几年来大型屋村建设几乎全部被大财团所垄断，从而使商业地产价格带有浓厚的垄断色彩。 香港开发商在开发项目时，很少有单一的商业地产项目，大型的商业地产开发商可能会在一个地块上开发几种类型的产品，也可以由几家公司合力开发某个区域做不同类型产品。不同的物业资源互补将能产生更大利润，如写字楼、住宅为商业带来更多的人流，商业则可以带动住宅、写字楼的租售。工作、消费、居住的混合，综合性的项目其中各种物业都是一种资源互补，而同时出售型物业对持有型物业在现金流上也能起到平衡和回款的作用。 3.3香港商业地产运作模式特点 香港商业地产开发融资渠道也相对比较单一，主要构成是银行贷款和通过预售收取客户预购房款。香港模式具有以下几个鲜明特点: , 土地最值钱，商业地产入门门槛高 香港拥有660万人口，却只是1070平方公里的弹丸之地，而作为人口高密度最高的上海，1700万人却拥有6340平方公里。香港不同于美国，地少人多、寸土寸金，拥有土地成了商业地产开发企业竞争力的核心所在。政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场，商业地产发展商占有了最具稀缺性的土地资源后，其他行业和社会财富自动聚拢而来，想不赚钱都难。而这种高额的土地成本，也提高了香港商业地 9 产的门槛，只有具备一定实力，有充足资金的企业才能进入。 , 项目运作“一条龙”化，易于形成商业地产巨头，专业化的分工在企业内部 进行 香港商业地产开发企业通常采用拿地、盖房、销售、物管“一条龙”式的滚动开发模式，作为“全能开发商”扮演着各类角色。长江和黄、新鸿基地产、新世界发展、恒基兆业等10家地产集团都是这样开发楼盘的。同美国的专业化细分不同，香港商业地产开发企业在集团内部进行这种专业化的细分，这种全能型模式有利于形成地产巨头，行业集中度相对较高，有利于资源的优化配置，正由于此，前十家地产商的开发量约占香港总开发量的80%左右。 , 融资渠道相对单一，住宅与商业共同开发。 与美国不同，香港地产商大型化、财团化之后，通过住宅与商业共同运作的模式，已经由住宅聚敛了比较雄厚的财力，然后通过银行贷款和期房预售使得开发商除银行贷款外，又获得了一个新的融资渠道，基本就能满足开发经营需求，从而在资金要求上大大降低了开发商的风险，也就没有太大动力进行多元化融资。 香港模式是一条以商业地产开发企业为核心的纵向运作链，投资买地、开发建设、策划招商、运营管理、物业管理等，通常由一家企业独立完成。 从香港的开发流程上看，通过调研得出的经营定位、业态布置和招商都放在了最开始的阶段，为规划设计提供了完全的指导，避免了设计与定位之间的矛盾，大大减少了商业的风险，因此香港的商业地产基本上都能很成功地运作。 香港商业地产模式的优势就在于: , 多元化经营，降低企业的财务风险，能够有一个相对稳定的现金流 这一点被中国的大多数的商业地产开发商所认同并加以利用，尤其是现在各种政策的出台，对商业地产开发商自有资金的要求，贷款方面的限制，土地的出让等方 10 面的制约使得更多的开发商不得不重新考虑企业的发展和经营方式的转变，由此这种混合经营的方式可以说是最佳选择。 , 这种多元化经营分散风险，有利于规模的扩张和公司的壮大 从多元化的角度来说就是涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场甚至工业地产等可以涉及到的土地上的所有产品。长江实业、和记黄埔、新鸿基、恒基、新世界这些中国著名的“五大家”无不通过上述方式开发商业地产，经营企业。 , 由一个企业进行商业地产的运作全程，保证整体的目标、思路的一贯性。 有利于公司团队内部的沟通，后期运营招商可以在项目的前期就介入，为策划的定位提供商家的需求，便于从早期就避免定位与实际商家需求不符而对项目改建或改造。 香港商业地产模式的劣势就在于: , 因为部分资金配置在长期的持有型的商业地产项目上，使得资金短期内流动 性较差，资金周转率低，不能操作多个或大的地产项目 如果自有资金比较少，同时又操作多个项目，这种分散经营也会给企业带来很多不利的影响，长时间内资金周转困难就会发生悲剧了，当年的顺驰就是在这种经营方式下加上国家的宏观调控被无情的抹杀掉的。 , 对于商业地产开发企业的要求高 由于企业独立运作项目，不同于美国的专业细分，这就要求企业内部就要具备前期研究、策划、招商团队、运营团队等，都要具有足够的专业水平及综合性，这就对整个企业的商业团队提出来很高的要求。 总体来看，香港模式是一条以商业地产开发企业为核心的纵向运作链，以土地为核心，通过专业化的运营团队进行商业地产的发展，形成类似垄断的大型商业地产 11 企业。 二、多个商业地产整体运作代表企业 1.欧美商业地产运作模式代表:美国西蒙 西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西蒙的意义。“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。” 美国西蒙商业地产集团拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最大商业地产信托基金(REITs)，目前市值约为410亿美元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，可供出租的总面积约为1880万平方米。是美国最大的商业地产投资、开发及管理公司。 商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销策略”。西蒙的电视广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。 西蒙商业地产集团的前身是创立于1959年的MSA，和大部分商业地产开发商一样，创业之初，西蒙主要依靠借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借到项目开发所需的100%资金。 在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中设立的主力店。购物中心通常由几家大型零售商家和若干个小店铺组成，通过依靠被称为锚点商店的大型零售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价值。那些小型的店铺依附于锚点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。项目开发完毕之后，开发商就能用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一桶金。西蒙从最初就坚持将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。西蒙新开发的商场 12 还没有像梅西这类高端老店的口碑，同时又缺乏传统家庭经营小百货的社区亲和力。但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点--价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙也逐步完成了品牌的积累。 进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时期，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的带过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。1993年西蒙在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的商业地产基金IPO，这一纪录至今未被打破。西蒙的首席财务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商的身份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美各州建立，西蒙渐渐把业务重点集中在持有经营、优化资产组合和品牌营销上。，在上市之后，西蒙调整策略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的购买和兼并上，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。 前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。尤其是1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商业商业地产投资商、发展商的角色，几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是全美国第二大商业商业地产投资发展商GGP地产公司的两倍。尽管规模不断扩张，但西蒙一直保持着家族掌控。至今，Simon家族仍拥有公司大约25%的股份，公司90%以上的收入来自旗下商业商业地产的租金。 1999年，当西蒙集团首次发起全国性的品牌营销战役时，引来了业界怀疑的眼光，很快西蒙就向怀疑者证明了品牌营销对商业地产开发商的意义。通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，西蒙在商家和消费者中树立了高端的品牌形象。 西蒙集团目前持有着美国排名前163家购物中心的最大份额，其中75家位于北美最大的25个城市。西蒙旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。 13 在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如长岛的罗斯福购物中心和阿灵顿的时尚中心。西蒙地产集团还在时尚界权威刊物上刊登物业广告，并表示正投入巨资改建其购物中心以增加对奢侈品部门的吸引力。 “虽然回望过去10年，我们达成了目标，保持着行业领先优势，并扩大了这种优势。我们将继续集中精力发挥已有优势，同时通过多元化改善不良资产的盈利性。另一方面，通过创新性的营销手段加强与终端消费者的联系。”约翰说。 20世纪90年代之后，西蒙终于在这方面取得了重大突破，建立了两个极具创新性的部门:西蒙品牌事业部(SimonBrandVentures)和西蒙商业网络部(SimonBusinessNetwork)，也就是所谓的B2B和B2C模式，自此之后，这两大模式引导西蒙在客户营销模式和品牌营销模式上不断实现质的飞跃。另外，作为业务多元化的一个范例，西蒙品牌事业部还承接与其他品牌合作，帮助其在西蒙的购物中心网络中利用多媒体等交流平台推广品牌。这就成为西蒙集团的一个全新的盈利增长点。 在2005年，西蒙品牌事业部发动了两场主要的营销战役，目标消费者群体定位于青少年和儿童。在命名为SimonDTourLive的营销战役中，当红明星在全国各地路演，吸引青少年的关注;而在另一场命名为Feelin'Groovy的营销运动中，则以健康为主旨，给儿童和家长传达健康的理念。 在2005年7月，西蒙又宣布与美国亚特兰大当地最大的购物中心菲浦斯大厦以及通用汽车的卡迪拉克分部签署了合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。根据合作计划，将把亚特兰大市作为一个试点市场，帮助菲浦斯大厦和卡迪拉克这两大品牌共同展开营销攻略。例如，将卡迪拉克列为菲浦斯大厦的官方用车，而卡迪拉克将把菲浦斯大厦作为它的一个展示窗口。 西蒙集团的业务主要围绕四个平台运作:区域性的购物中心，厂家直销(折扣)中心，社区生活中心以及国际购物中心。这几乎囊括了所有发展最为迅速的零售业态， 14 而西蒙的所有经营策略的实质就是要在全美各地的每一个商业中心占有一席之地。为了达成这一目标，西蒙必须在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度，这就要求西蒙必须解决一个始终困扰商业地产商的难题--作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。 西蒙的这种经营理念正在被越来越多的商业地产公司所效仿。而谈及外界对西蒙的印象，人们多数都会用几个字来概括，那就是纪律、专注、有弹性、有野心、创新。为了实现这短短几个字的要求，西蒙的管理层几乎网罗了美国商业地产领域最富有经验的顶级人才，不断进行创新，以此来应对新的商业挑战。 通过上述描述可以看出，西蒙集团是典型的美式商业地产发展模式，通过维护和推广自身的品牌、以自身品牌继续融资，专业化团队的管理，扩大自己对行业的影响。 2.香港商业地产模式代表:太古地产 太古集团是由1816年创办于英国利物浦的一家贸易公司发展而来。集团在香港开展业务已有130年历史，其控股的太古公司为香港主要上市公司之一，业务多元化，覆盖地产 、航空、饮料、海洋服务以及贸易等五大领域,并在中国内地设有代表业务。现时，太古地产分别于北京、上海和广州设有代表办事处，并将于2007年年底前于成都设立代表办事处。 太古地产于1972年成立，为香港主要的地产发展商之一，在发展及管理大型商业、购物中心及住宅物业拥有丰富经验。 太古地产为太古公司全资附属公司。太古公司于香港上市，早于1880年代在鲗鱼涌建立太古糖厂，踏入19世纪初更在该地毗邻兴建太古船坞。其后该等土地物业便为太古地产奠下于1970年代初发展物业的基础。 太古地产在香港的投资物业主要包括坐拥优越地段的甲级办公楼、购物中心、服 15 务式住宅及豪华住宅项目，太古地产已落成项目的总楼面面积约133万平方呎(约124万平方米)，其中港岛东、太古广场及又一城是其主要投资项目，充分体现公司在建设商业社区方面的优势。 连同建设中的项目，太古地产的优质物业组合将超过2,200万平方呎(约210万平方米)。 在香港以外，太古地产在广州、北京和上海均拥有发展项目，并持有位于美国佛罗里达州迈阿密的文华东方酒店七成半权益。 Swire Properties Inc.负责公司于美国的地产业务，自70年代已活跃于美国南佛罗里达州的投资及物业买卖市场，业务发展集中于迈阿密市中心的碧琪箕，该区已建有多个商业及住宅物业项目。 太古地产在物业买卖市场成绩卓越，从1986年落成的太古城项目开始，至今已售出逾30,000套位置优越的住宅。 3.香港商业地产模式代表:新鸿基地产 新鸿基地产集团为香港最大的地产发展公司之一，于1972年上市，以发展优质楼宇誉满香港。2005年赢利为103.71亿港元，目前总市值超过1,800亿港元。该集团被海内外多个专业及金融机构评为亚洲最重要企业之一，2005年获财经月刊Euromoney评为“香港最佳公司第一名”和“亚洲及香港最佳地产发展公司第一名”并连续第三年获亚洲财经杂志FinanceAsia评为“亚洲最佳地产公司”，亦获财经杂志The Asset选为“香港最佳企业管治公司第一名”。 2005年财政年度，集团拥有逾389万平方米土地储备，数量居香港之冠。拥有大型商场逾50个，总面积全港最大，遍布各区。沙田区的新城市广场、中环区的国际金融中心商场、观塘区APM商场、旺角区新世纪广场及铜锣湾区世贸中心皆被誉为香港最成功的商场之一。 16 拥有香港最大甲级写字楼组合。早于八十年代，即于湾仔区兴建当时香港最高的78层中环广场。创纪之城成功将观塘区蜕变成现代化商业中心。国际金融中心是香港最先进智慧型商厦。 新鸿基地产集团为香港创建两座最高商厦，分别位于机铁香港站的国际金融中心第二期及九龙站第五、六及七期发展项目。落成后将互相辉映，形成一道宏伟的维港门廊。 除地产发展和投资外，集团亦经营物业管理、楼宇按揭保险业务，还投资酒店、酒楼和停车场管理等。近年亦积极参与电讯、基建、物流与运输等业务。 该集团积极应用最新科技于楼宇发展上，致力推动高智慧楼宇，并成立新意网集团，发展高科技项目以及互联网基建与服务。 新鸿基地产集团目前在内地集中在北京、上海、广州及深圳等城市发展商业地产。该集团与北京东安集团公司携手重建和经营的新东安市场，为王府井首个落成的重建项目，更是北京目前最大的综合性商厦之一。 该集团在上海有多个项目发展中，包括在浦东陆家嘴金融贸易区发展的上海国际金融中心，极具策略性位置，项目包括甲级写字楼、商场及分别由国际知名酒店集团管理的Ritz-Carlton及W Hotels，落成后将成为上海划时代地标。另外，在潍坊兴建的顶级豪宅滨江凯旋门，可拥揽最佳黄浦外滩景致，还有在淮海中路3号地块兴建写楼、商场及住宅，将成为区内具指标性的物业。 目前在上海发展的中环广场，为淮海中路设备最先进的国际甲级商厦，特别保留原址一座近百年历史的法式建筑古迹，深受国际商号称誉。此外，于徐汇区发展的名仕苑，极受驻上海的外资企业欢迎。 该集团在广州发展的锦城花园，被视为广州高档楼房的新指标。早在八十年代初，该集团已于广州投资中国大酒店，为首批外商在广东作出大型投资，2000年并于中 17 山市中山五路发展大型低密度豪宅奕翠园。此外，集团亦在杭州的钱江新城及无锡的太湖新城参与优质项目，将计划发展大型住宅及商场。 通过香港两家企业的历程可以看到，这两家企业都属于典型的香港商业地产模式，先期通过住宅市场回笼大量资金，继而进入商业地产，通过专业化的团队，自持商业项目而产生长期收益，企业越做越大，形成类似垄断的大型商业地产集团。 4.国内商业地产模式代表:万达集团 4.1万达集团简介 大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅商业地产、商业商业地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100亿元，年销售额约 100亿元。 大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。 万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店:沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3,数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。 万达选择战略合作伙伴有三个标准:具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业;社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业;国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。 万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段， 18 拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。 “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。 万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。 正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。而且，在大规模城市新区的开发建设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开发的急剧升值和高额盈利。 自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目(长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京)都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主;第二批则开始做购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。 4.2万达集团商业地产的调整 与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。 19 这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。 最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积(约2000平方米)的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广场也将采用类似办法。 2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难;虽然万达方面销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。 虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是:原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。 万达经营方式的调整主要包括两个方面:一是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传;二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。 20 如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整:只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的85,，单店只占15,，后来调整为主力店、单店各占50,。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工” 三、商业地产运作模式的模型 1(商业地产运作模式的开发模型 商业地产运作的开发模式主要由这几大部分组成，这里加强了第三方专业团队作用，主要目的在于学习美国模式和香港模式中强调商业地产开发的所有环节由不同的专业公司或部门来共同完成。而且不同公司根据自己的专业特长而专注于某个细化产品市场。如此便可以将商业地产更加细化，有利于商业的细化发展。 21 对于商业团队的组建有几种组成可能: 第一种商业团队无论策划、招商、运营团队均有开发商自己组建并进行实际操作，这种模式即为香港模式，是一种较为极端的发展模式，所有工作都是自己来完成。这种模式需要企业的实力非常强大，因此相应的对开发商本身是一个难度较大的挑战。 第二种商业团队的组建完全由第三方专业团队所组成，这是运作商业项目的另一种极端。这种运作模式的团队没有企业内部人员，这样在运作新项目时需要组建另外一个团队，长此以往，无论从成本、企业的发展角度来看，都不是一件好事。所以这种模式更多的是适合开发企业运作一个商业项目，不考虑长远的发展。 第三种商业团队由开发企业自己组建或外包与第三方专业公司，但自己组建的部分都有专业的第三方顾问公司进行辅助。这种团队是非常适合商业地产发展，其中由于市场快速的变化，策划和招商两个团队需要有非常敏感的市场触角，因此由第三方专业团队组成。在整个商业团队中，运营团队应该是开发企业自己组建的，因为商业项目的自持，运营团队长期驻场在项目，从成本、培养开发企业自己的团队、工作前后的沟通等方面来看，更适合企业自己的运营团队去运作，第三方的专业团队仅作为一个顾问的角色协助开发企业自己的运营团队。 2. 商业地产运作模式的资金链模型 22 A(红色箭头所指的方向:一般来讲，商业地产运作模式的资金是有这样的流向，从刚刚起步的商业地产开发商，自持项目运作，经过一段时间的经营，产生了收益回归开发商。开发商继续运作新项目，经过这个循环后，开发商的实力越来越强，运作的项目越来越好，将会被一些投资商所看中，投资商对开发商运作的项目进行投资，继续开发商自持-运作项目-运营管理-开发商获得收益这个循环，投资商也将得到相应的投资回报，资金链的运作至此为止。这种流向仅为投资商投资项目。 B(蓝色箭头所指的方向:投资商直接收购项目或者项目公司，这样对于开发商来说迅速回笼资金，而投资商则得到全部的项目运作收益。与红色箭头同为投资方的两种投资方式。 C(绿色箭头所指方向:更进一步的资金运作流向:当投资商得到了项目的投资收益后，认同开发商的实力，于是投资或者收购开发商，拥有开发商的部分股权，进行商业地产的运作，产生了后续一系列的动作。 通过上面的阐述，商业地产运作模式的资金链从投资角度来看分为两种:投资商 23 对商业地产项目的投资;投资商对开发商集团或企业的投资。前者只因为投资商看好项目而进行的项目投资，合作的仅为一个项目;后者则是认同开发商，与开发商集团或者企业进行战略合作融资给开发商共同进行商业地产的开发，从而进行一系列的商业地产项目运作，合作的不止一个项目。 上文所建立的商业地产运作模式的模型是以美国模式为主，香港模式为辅的一种运作模型，由于商业地产是个非常复杂庞大的系统，具体细节仍要进一步研究。 24 3.拥有多个项目的商业地产运作模式 这种拥有多个项目的商业地产运作模式，是基于现阶段有些大型的房地产开发企业经过一段时间的项目运作，每个项目都有项目商业团队，将这些各自的项目团队进行整合，成立商业运营公司，管理企业所有的商业项目。 当这个新成立的商业运营公司在开发新项目时，会寻求战略合作伙伴，其中基金/REITs同前文的商业地产运作模型的投资方相同; 引入主力店合作是这个商业运营公司建设了项目之后，将整个项目出租给百货/超市等主力店，这样，对于商业运营公司来说只是收取建筑物的租金，而策划团队、招商团队都由主力店所组成，最终商户的租金收益是由这个主力店所收取。 投资伙伴的合作是指商业经营管理公司将自己所有的商业项目整合，与另外一家大型企业(如开发企业、商业公司或者其他)一起持有，例如河南建业与凯德置地 25 的合作便是这种合作方式，凯德置地目前所持有的河南建业36.41%的股权，是分两次实现:2006年12月，凯德置地通过其子公司，耗资5亿元人民币，购得29.75%股权。7个月后，凯德置地再次投资，使股权增至36.41%。 这种合作方式对于投资公司来说，作出这样的选择，不得不面临对市场环境不熟悉、短期内无法建立良好公共关系以及与消费者之间的品牌沟通等问题，凯德在这方面的优势自然不及区域房产开发商。因此，凯德就选择了扬长避短，挑选某个区域最大、掌握资源最为丰富的本地企业，采取以资本介入的方式与其进行对接合作，尽早抢占中西部区域市场份额。而对建业而言，与凯德置地这样的国际伙伴结盟同样是借力成长，而不仅仅是一场“资本与资源”交换的游戏。通过紧密合作，建业能从亚洲数一数二的房产投资商身上学到很多的东西。 4. 小结 商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。 一切上升到资本运作层面的决策，都是企业发展的战略决策，前文所阐述均为一般商业地产发展的基础，实际运作商业地产时应根据企业的实际情况，有选择的发展适合企业的商业地产运作模式。 26 商业地产运营模式及风险防范 【摘 要】本文首先从商业地产的概念入手，结合现实中的实际案例具体阐述商业地产运营的常用模式;其次，进一步分析了商业地产运营管理过程中需要注意的问题;最后，从不同角度分析了在商业地产运营中需要注意和防范的法律风险。 【关键词】商业地产 模式 运营管理 风险防范 一、商业地产的概念 商业地产是指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。 商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。 商业地产开发项目按照商业形态进行分类，大体可以分为以下类目:商业广场、shoppingmall、商业街、大型商铺、购物中心、休闲广场、步行街、专业市场、社区商业中心等。 二、商业地产运营常用模式 1、只售不租，出让产权。采用这种模式可以很快收回投资，很多开发商都采取了降低置业门槛，来化解大卖场面积消化的难题。大部分都用“出售后返租”，并以“高回报租金”、“若干年后回购”为吸引人的口号，营造了许许多多的概念。商铺以其潜在的升值空间，已经成为部分城市市民继股票、住宅之后新的投资热点。产权式商铺市场近年来成为商铺市场主流。房地产发展商作为物业的开发单位，通过将其开发的商场分割成不同面积单位出售获取开发利润，并同时保证小业主购买商铺后每年获取一定的收益率的前提下，要求小业主(投资者)与发展商签定与大型商家租期一致的承包经营合同，从而为发展商与大型商家签订整体 租赁合同 房屋租赁合同免费下载租赁合同范本下载上海市房屋租赁合同下载办公室租赁合同免费下载免费房屋租赁合同下载 奠定基础。这种以大商家整体承租，发展商长期包租为销售模式，市场称之为“产权式商铺”。至今这种营销模式被普通运用，并受到投资者的信赖。 2、只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态种类，形成自己经营特色。 27 3、又租又售，部分租，部分卖，出租部分起示范作用;或者以租代售，又租又售;还可不租不售，自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润;还可与商家联营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营;还有更巧妙的办法是，以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。 4、商家与地产商结成战略联盟。现在最吸引人们眼球的是“万达模式”。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业建立了紧密的战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前，便已确定大部分面积要租与国际商业大鳄，故被称为“订单地产”。万达集团得到的利益是通过租金的方式获得稳定的现金流。欧倍德节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入。 三、商业地产运营管理 运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 统一的运营管理是商业地产成功的关键。运营管理的统一性，就是开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。 统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理(立足长远)、统一营销(广告宣传等)、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。 虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目完美顺利地开发、进展，则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确的定位和长期有序良好的招商工作，因此说，它们又是一个成功商业项目后期顺利运营的基础。 28 四、商业地产运营中法律风险防范 结合商业地产与住宅地产的区别可以看出，住宅地产以住户入住结束，而商业地产则是由多方运转的商业价值链组成，它需要开发商、投资者、经营者以及物业管理四者结合起来才能取得共赢。商业房地产运营主要包括“开发、销售、招商、经营、管理”几个环节，这些环节每一个都是紧密联系，在法律意义上将产生不同于普通房产的差异。商业地产的开发过程中一般会遇到以下风险: 1、宏观调控的风险 宏观调控是指国家利用行政或经济手段对某些过热的市场进行干涉的方法，比较常见的行政手段有交易限制和行业准入。上海市政府针对商铺热发布了《关于商场和办公楼分割转让问题的通知》，在通知中明令禁止将没有封闭、永久、固定维护结构的商场与写字楼擅自分割转让，并规定商铺的买卖必须在有产权证以后并通过有关主管部门的批准后方可进行。该通知以行政手段对开发商的经营行为进行了 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。 2、规划失误的风险 规划是行政对某一地区产业、人口、交通等内容的安排或计划，属于法规范畴，具有强制性，如果规划失误，也会造成商铺贬值。同时，开发商在商铺开发中尽量熟悉相关的行政法规和规定，以免从方向上犯了错误。一项成功的规划更多依赖于市场调查等商业活动，但从法律角度了解城市发展的政策倾向也有一定的作用。 3、租金差价风险 开发商出售商铺后，消费者、小业主们委托开发商经营此商铺，而开发商则整体租赁给大型商家统一经营，租金相对低，必然与商家提供给小业主客户的回报率之间将存在差距，就使得开发商不得不为支持较高的回报去补贴一定的资金;要回避此类风险，开发商必须按照市场规律来制定商铺销售价格和回报率，不能脱离市场，一味提高售价和回报率。同时由于租金高额的租赁税，对于普通的购房者而言并不十分清楚，购房者因此认为开发商存在欺诈引发纠纷十分普遍，这要求开发商在销售前有正确的引导。 4、大型商家经营不善带来的风险 若大型商家在长期的承租期内，经营管理不善，无法继续经营，无力支付租金 29 给开发商，将导致开发商不能支付固定回报率给小业主的承诺。因此开发商在考虑出租时，不能只以租金的角度选择租客，而是应该对租客的行业、资质、背景及其履约能力进行考量，尽量选择一些“优质”大商家租客，以获得一个长期的有保证的租约，以保证给业主一个稳定、持续、健康的回报率。这主要取决与招商这个特殊环节，一些开发商为追求高进驻率，忽略商家经营形态、企业信誉等因素，导致商业布局不合理，或者因商家经营不善而在开业后退租，其影响较延长招商时间更为严重。 5、售后“包租”带来的风险 采取“售后包租”的方式涉及两种法律关系:一是购房人与开发商之间的买卖关系;二是购房人与第三方的委托租赁关系。现在，有部分开发商采取委托经营合同方式，保障投资收益。即小业主除了和开发商签订购房合同外，开发商或开发商提供的管理公司一般还要与购房者签订一份委托经营合同。开发商应特别重视委托经营合同，因为这是保障投资收益的法律文书。 6、产权分散带来的风险 开发商分割商铺销售后所带来的产权分散与商业统一经营的矛盾一直是困扰商铺营销之主要问题。开发商可以建议小业主提前成立业主委员会，由业主委员会来统筹安排商场未来租赁权及经营权，具体运作可通过业主投资额的大小确定所有业主的分配权利，业主委员会可通过自行运作或委托专业商业机构代管、代租等形式实现商场的统一经营。这有效避免了返租期满后发生纠纷的可能性。 7、物业管理中存在的风险 商用物业(尤其是商铺)单独成立业主委员会的可能性很少、难度较大，且商铺物业管理的内容繁杂，涉及诸如水、电、气、经营形态等的收取、分摊、使用和管理，一旦管理、服务不善，计容易导致物业后期经营成本的过大，这恰好是经营者与物业的开发、管理者分歧最大、最繁琐的环节之一，许多消费者(投资者)与开发商的纠纷都集中体现在商铺的物业管理上。而且不同的商业形态面临的各种费用标准不统一，使发生纠纷的概率大为增加。 此外，商铺的公摊面积、相邻权、环境变化、供求关系、选址不当、开发商的项目实施能力不强、业态变化、商圈变化等问题都使开发商在商业地产运营中面临重重风险，需要聘请专业律师来合法规避和安全防范。 30 国内典型的商业地产运营模式 多年来，由于住宅开发受到国家宏观调控的制约，商业地产成了各路资金的避风港，专注于住宅开发的房地产企业受此吸引，纷纷介入商业地产开发领域。由于各企业背景不同、利益要求各异，便形成了不同的开发运营模式。综合看，国内的商业地产模式主要由如下几种: , SOHO商业模式 该模式可谓是潘石屹领衔的SOHO中国的“专利”，运用地出神入化，一以贯之。其特点是“立足央区、快速建设、化整为零、快速销售、现金为王”，商业经营则体现为“无主力店、无主题、无商业管理”，完全靠各个店铺的经营者在市场经济的大海里搏杀。(详见第八章案例三) , 订单式商业模式和城市综合体模式 以物业主体对外出租给商业经营企业、零散商铺全部销售为特征的是以大连万达、东方伟业为代表的“订单式商业地产模式” (参阅第八章案例一)。他们与大型零售企业结盟，与地方政府谈判获得十分有利的开发建设条件，把物业的核心部分低价出租给“结盟商家”，然后把剩余部分尽可能地高价卖掉，用销售利润弥补项目建设成本，以尽可能实现资金的项目内平衡。可是，这种模式如果得不到地方政府的巨大让步，很难实现项目资金的自平衡，就需要企业融资填补。当融资渠道不畅、打包上市无望时，就很难持续下去。2008年以后，当不少开发商准备涉足商业地产时，一级、二级城市的地方政府很难提供“便宜的粮票”，订单式商业地产模式就不得不向三线城市转移，因为这些城市旧城改造的压力较大，在前景不明、商业模式时，很多地方的房地产开发企业不愿或者无力进入这个市场，“外来的和尚会念经“，这些与家乐福、沃尔玛、麦当劳等国际品牌建立战略联盟的房地产开发企业就趁“虚” 31 而入。可是，当开发商不能获得地方政府的巨大让利时(旧城改造政策、配套费减免政策、土地出让金收益返还政策)，紧靠商铺的销售利润是无力支撑“联盟商家”占用物业的建造成本。“订单式商业地产模式”就遇到了难题。 在这种情况下，城市综合体应运而生，它提供一种外部收益内部化的融资渠道和收益途径，即通过增加住宅开发量，把商业物业创造的物业升值内部化进同一个开发商囊中，这样开发商就可以维持项目投入产出的平衡，将商业物业低价租赁给大型商家经营，然后寻找机会将商业物业打包卖给股民或者投资基金变现。城市综合体模式因其对地方政府的旧城改造和城市副中心建设有巨大的推动作用而魅力无限，利用该模式，开发商又可以获得地方政府的让利和支持，从而能够再度启动“订单式商业地产模式”。因此，模式之转变就是“形、势、时”综合作用的结果，本质上是“策划”。 , 万科多元化商业地产模式 万科地产脱胎于一个“特混舰队”，其前身涉足的行业之多，可能连董事长王石都难以理清。后来他们壮士断腕，大作减法，把与房地产无关的产业全部剥离，卖的卖，送的送，成了全国首屈一指的“住宅地产”开发商，上市十八年后，2010年销售额突破1000亿元，成为行业第一而笑傲江湖。 但是，若无远虑，必有近忧。过度专注于住宅开发的定位就隐藏着风险，这种风险自2009年以来随着房地产市场的宏观调控步步深入而凸现—— 一旦住宅市场被打压而窒息。同时，万科也对人口变化做过深入研究，到2013年，首次置业人口开始下降，2017年，老龄化社会到来，住宅需求下降。作为一个大公司，如果不考虑这些因素，是不合格的。考虑到这些因素，就要顺势而变。2009年11月16日，万科总裁郁亮宣布新战略:万科未来将加大商业地产的投入，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。可是，万科进入商业地产两个紧箍咒:第一商业 32 地产开发量不超过总开发量的20%;第二，以住宅的配套商业为主，即社区商业配套为主攻方向。因此，有人称万科商业地产模式是“社区商业地产持有模式”，核心仍然是为住宅开发服务。 从万科进入商业地产的角度看，它走的是“多元化模式”，三大产品线——万科广场、万科红和万科大厦一并推出。第一，树立万科广场品牌，进入城市综合体开发领域，发挥住宅和公寓建设的优势，进入商业地产，开发建设城市综合体。实际上，大连万达集团之所以在商业地产领域如鱼得水，就是国内有实力的房地产开发商在住宅市场如鱼得水，忽视了这个市场。就盈利能力，城市综合体一点也不差。虽然万科进来地相对晚些，一旦来了，就会把“万科广场”的大旗像天女散花般地撒向全国各地。位于深圳龙岗的购物中心万科广场，是万科首个商业综合体项目，将于2012年底开业，总面积达15万平方米，地上共五层，地下一层。第二，发展“万科红”品牌，持有社区商业物业，变销售模式为对租赁模式，为此，在各地组建商业管理公司，负责持有物业的租务和招商工作。第三，发展“万科大厦”品牌，介入核心地段的商业物业开发和运营，或持有或对外销售。例如，万科收购北京CBD内的赢嘉中心B座，经政府许可重新定位、装修，打造成为北京企业家们的私家会所。而位于北京CBD内的万科蓝山G1、G3号楼是写字楼，对外销售。可见，万科的商业地产种类是相当丰富的。第四，成立自己的商业管理公司——深圳万科商业管理公司，培育商业品牌，以跟上商业快速扩张的步伐。如果没有商业经营品牌和品牌商家联盟，万科的商业地产是不彻底的。万科将针对不同类型的物业制定符合客户需求和万科特色的产品开发逻辑，联合业界顶尖的商业资源，在定位、设计、招商、运营、融资等领域实践万科之路～ 33 , 凯德的长期持有、基金配置、资本市场套现的“组合拳”模式 凯德置地是新加波嘉德置地在中国大陆的房地产开发商和资本运作平台之一，凯德商用公司则是该公司商业地产收购和商业经营运作的又一平台，凯德商用公司与沃尔玛、家乐福、百盛等国际零售巨头建立了双赢的战略联盟关系。新加波嘉德集团又建立了“来福士中国基金”，嘉德集团持有50,权益，并充当管理者，其余 50,为亚太和欧美的养老基金和长线基金所持有。有上述几个要素，嘉德集团纵横中国房地产市场，尤其是商业地产市场，形成独特的“凯德商业地产模式”。其运作特点是: 第一，商业地产产业链完整。凯德置地不但有融资平台，还有战略联盟的支持，更有自己的商业经营品牌，如“来福士”(如上海来福士广场，北京来福士中心)和“嘉信茂”购物中心品牌(如深圳嘉信茂购物中心、泉州嘉信茂购物中心)。这些商品经营品牌负责自己开发的商业物业和收购的商业物业的招商和商业管理工作，收取租金和类似租金的费用。这些商业经营品牌又与世界著名的商业经营企业，如沃尔玛、家乐福等建立战略联盟，优先让它们选址进驻这些购物中心。 第二，私募基金(PE)和房地产投资信托基金(REITS)的综合配置，通过资本市场融资，以解决商业地产运作和物业持有对资金的巨大需求。第一步，先通过PE投资商业地产项目，获得项目权益，例如凯德商用和深国投、沃尔玛合作的案例，深国投与凯德双方投资49%与51%成立了商场管理公司管理，为商业项目提供市场营销和商场管理服务。2004年底，深国投以9.3亿出售其在建的6家商场51%的股份给凯德商用，2005年中，又以33.73亿元出售另外15家商场65%的股权。不仅两年时间变现43亿，还获取了高额收益，而凯德置地自身为其商业资产打包上市又增加了筹码。第二步，当商业地产物业在凯德商用的综合运作下，经营形势日渐转好，便将那些经营效益较好、现金流稳定上升的商业物业打包，形成收益性资产池，该资产给予投资人“高收益和高增值利益”，构建REITS，兜售给广大的投资人。凯德 34 系不但收回成本，还有巨大的溢价收益，并作为基金管理者、物业经营者、商业管理者收取管理费用。第三步，将通过REITS变现的资金再通过PE模式投入商业地产运作，形成良性循环。 第三，战略联盟的鼎立支持。凯德置地的REITS之所以受到各类资金的追捧，一方面在于商业经营效益，另一方面在于与国际商业巨头的战略合作。例如，沃尔玛长期租赁其物业，虽然租金水平低，但对于广大投资者而言，是信心的保证。如果没有这些商业巨头的进驻，恐怕其构建的REITS难以赢取投资者的芳心。 总之，我们可以把“凯德模式”视为商业地产运营的“组合拳”，它不但整合了“订单式商业地产”模式，有着自己的商业管理品牌，还打通了资本市场，保持资金的充足供给。而SOHO模式、大连万达的订单式商业地产模式、万科的多元化模式，都似乎缺少了一个或者两个资源。大连万达模式不断转变中，初步弥补了“商业地产经营内容”欠缺的短板(如万千百货、万达电影院线、电玩城等)，但在REITS方面，因为国内还未有放行REITS，仍无法与凯德模式相比。但是，由于城市综合体模式提供了商业地产开发的内部融资方式，所以，大连万达集团大踏步前进，在全国广泛布局“城市综合体”开发。 因此，商业地产模式与企业的资金实力和融资能力是密切相关的，并无统一定式。别家的模式再好，若无资金垫底，还不是最好的模式。 35 解析什么是商业地产3种销售模式 分割出售”、“售后返租”、“地产大鳄+商业巨头”三种商业地产模式被采用的较为广泛。此外，商业经营表现出色的铜锣湾模式、新天地模式和万科模式也较为流行。 1、 分割出售 概念解释: “分割出售”作为商业地产开发经营的一种模式，是将商业产权大商场分割成 一块块小面积商铺出售给买者。开发商一般不涉及商业项目后期经营管理， 往往为日后的经营种下了“不治之症”，不仅损害了投资者的利益，带来较大 的投资风险，还会损害开发商的形象，对城市社会经济的发展造成不利影响。 目前，大商场的产权分割已基本被禁止。 优点: 快速回笼资金、减轻开发公司财务压力，有利于开发商资金运作。 缺点: 单纯的“分割出售”使业主产权多元化，难以实行统一经营。 商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施在所有权和经营权 上都被彻底分割，失去了它的整体性。 难以引进主力店、品牌店，最后成为街头“大排档”的结局，实际回报与预期 收益相差甚远。 小业主购买后，开业日期不统一，商业规划缺乏整体性，导致商场经营杂乱， 容易出现经营惨淡的局面。 36 2、售后返租 概念解释: 不同于“分割出售”模式，开发商将商铺出售后，提出统一返租、统一招商经营、统一管理，这就是所谓的“售后返租”模式。售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红。 优点: 解决销售问题，快速回笼资金。 使商业整体经营权得到统一，达到商业聚集效应。 缺点: 现金流量的考验。商业一般需要经过2,3年的整合调整期，这期间，经营情况相对不理想，经营者轮换较为频繁;而开发商每年要向投资者发出固定租金，加上经营团队的管理费，对于开发商来说，这期间的资金压力相当大。 合同到期后面临再次选择的问题。“售后返租”模式虽然解决所有权被分割的缺陷，但当返租合同到期时，将再次面临选择经营方式、经营公司的问题。到时的经营情况未知，风险较大，有可能出现返租期满后小业主自行出租或经营。 案例:XX城 因招商能力不足，经营者经营惨淡而集体停止营业，要求物业公司退还租金。 3、 地产大鳄+商业巨头 概念解释: “地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式，这种模式与前几种模式不同，房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态 37 组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。 优点: 准确的商圈分析、合理的市场定位和业态组合可减少各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用最大化。 商业巨头的稳定租金可提高商场整体经营的稳定性，房地产商可以借助商业巨头的品牌效应加快中小店的招商进度，房地产商的利润主要来源就是这些中小商业机构的租金或将商铺出售给中小商业业主;同时通过商业巨头树立开发商企业自身的形象。 减少了对建设周期和资金统筹的影响因素，使投资估算更准确。规划之前确定了租户，减少了项目竣工后出现改造工程的可能性，避免时间和资金浪费外，也使项目预算更准确，资金统筹工作按计划进行。开发大型商业地产的融资工作本来就相当艰巨，如果出现了改造工程，整个项目的资金统筹将受到较大的影响。 缺点: 商圈是处于变化发展中的，而商业地产项目开发周期较长，可能面临商圈内商业业态调整的风险。 而另一方面，合作伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来的不利影响，物业对经营商的依赖性很大。项目建设期一般都需要二三年，甚至更长的时间，如合作伙伴在此期间出现破产或其他不可控制的情况，则对项目将产生不可预测的影响。 38 零售企业商业地产经营模式研究 一、加盟出租模式 所谓加盟出租模式，是指由零售企业来寻找合适的开店地址，长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，赚取利润。 加盟出租模式的最佳诠释者是麦当劳公司。麦当劳在中国开设的第一家分店位于北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们尚未意识土地的价值，后来王府井改造，麦当劳因拆迁的土地补偿大赚一笔，人们才感受到麦当劳投资房地产眼光之犀利。麦当劳并不只是卖快餐的了，当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家在全球100多个国家拥有数万块黄金地段的商业地产开发商。 加盟出租模式这种经营模式的特点(图1)，是把第一债权人的权利转让给了零售企业，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了零售企业的收入，同时，通过控制房地产，更有利于零售企业对受许人的管理。零售企业在租下看中的店铺的时候，可以利用名牌的筹码压低店铺的价格，出租店铺的时候则也因为对商业地产的专业分析而抬高价格，从而形成其清晰的获利模式。与专业地产投资和开发商相比，加盟出租模式的成功之处在于:前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营 图1 零售企业商业地产加盟出租模式的运作机理 39 方面形成了相当强势的品牌，其专业的商业经营分析能力容易得加盟商的信任。 加盟出租模式这种经营战略的实施要点是:(1)进行专门的店铺选址规划来服务加盟商。像麦当劳的选址就是一件极为重大的事情，通常一个店的开与否都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点，纯住宅原则上也不设点。而很多国际零售业巨头，也都有一个极端专业而高度秘密的高薪团队来负责新店选址规划。(2)制定一套科学合理的经营程序、店面摆设的规则和具有竞争力的商品。加盟商会愿意加盟，看中的就是品牌效应和成熟的经营手法，这是此经营模式的必须条件。 二、订单地产模式 所谓订单地产模式，就是对商业地产动作程序的一个局部改变，即在地产开发之前确定主力商家，并按照主力商家的要求对项目进行规划。在国内，大连万达集团创了这种“模式”。 大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店[1]。这些零售业巨头进入中国后，为了抢占市场，必须“商业地产先行”以解决“选址难”的老问题。2000年，沃尔玛加盟万达集团“订单地产模式”，此模式吸纳世界500强中诸多企业，堪称中国首例。万达捆绑沃尔玛成为早期合作的典例，万达项目开发到哪里，沃尔玛就开到哪里，沃尔玛以这种捆绑式开始探路中国商业地产。最近，家乐福同样加盟了“订单地产模式”。 订单地产模式的特点，是在商业模式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。而且零售企业一 40 般都要求其在经营的各个环节压缩成本，如果自己经营商场、购物中心利于其成本控制。而购物中心、商场是商业和零售业赖以经营的场所，二者息息相关。零售企业为了在抢占市场中有更多的话语权和控制权，从而控制产业链的节点，以便配合企业本身的发展[2]。 订单地产模式对于大型零售企业来说，是一种“资本，商业”的新模式，有一个强大的地产商帮助其解决购物中心的选址以及物业建筑的问题，对企业本身的发展和扩张都非常有好处[3]。而且通常情况下，主力店的租金水平相对于非主力店的租金水平要低得多，这一方面是主力店的品牌因素所致，另一方面也是主力店经营面积较大而形成的规模优势。而且这种模式也避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视，对于降低项目的风险非常有好处(图2)。 图2 零售企业订单地产模式的运作机理 订单地产模式的主要实施过程是:(1)零售企业与地产开发商结成战略合作伙伴关系，共同选址、共同设计，整合地产开发商和零售企业的资源，形成在市场研究、规划设计等方面的合力以降低市场研判失误和规划不当的风险。(2)零售企业以自身的品牌影响力帮助开发商在整个项目的推广过程中吸引中小商家的进驻和消费者的光顾，以降低招商和经营的风险。 三、地产扩张模式 所谓地产扩张模式，就是指零售企业大量购买商业用地，出租或自用以降低成本和取得盈利，并利用土地增值的机会达到企业扩张的目的。 41 由于近年来中国很多城市的房价一直没有停止过上涨的脚步，因此土地已经成了最重要的资产。对于拥有自有土地的百货企业来说，土地增值的机会甚至已经远远超过它本身所经营的百货的价值。很多百货商店当年改制的时候都用较低的价格买下了土地，像1992年杭州解百改制的时候，购买了10多亩地的50年使用权，一共花了3000多万元。房价不断在涨，现在西湖边解百附近的商铺均价都超过了每平方米3万元，如果按解百10万多平方米的面积计算，解百的大楼账面就达到了惊人的数字[4]。而在百货业外，家电零售业巨头国美，2005年也开始购买土地。2005年4月国美置业以总价8，05亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区35，39万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，同时，一个规模达3万平方米的国美电器音像商场，将成为国美电器连锁中最大的旗舰店。 地产扩张模式的特点，是零售带来的现金流正好满足地产的大现金需求，形成商业地产高利润与商业高现金流的互补效应。而且，做商业地产有利于发挥零售企业的长处，商业业态是其最熟悉的领域，也是专业人才最丰富的领域(图3)。 图3 零售企业地产扩张模式的运作机理 地产扩张模式这种经营战略的主要实施过程是:(1)依靠零售企业本身对于商业地产市场的熟悉以及由此而来的专业判断，再加上零售所带来的庞大现金流，大量购买商业用地。(2)利用所购买的商业用地增值的机会进行资本扩张，将这些商业地产出租或自用以降低成本和盈利。 42 四、整买零卖模式 所谓整买零卖模式，指零售企业直接参与并主导商业物业的选址，用资产的形式与开发商形成强耦合，并在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权，然后再分割产权式销售，部分持有，统一经营。 颐高集团成立于1998年，是中国最具竞争力的IT服务商之一。很多电脑城和卖场都是用租赁的方式经营的，而颐高却选择了一条独特的路，采取买下产权或自建的方式，再分割产权式的销售，部分持有，统一经营，形成了独特的整买零卖模式。[5]颐高集团是中国数码连锁三强，电脑卖场本身与超市类、电器卖场类不同，颐高卖场销售的产品是IT、数码产品，往往每一种产品都需要由专业的商家经营，无法像其他类型的零售企业那样完全自主经营，只能采取招商经营的方式。 整买零卖模式的特点，是零售企业通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。在这种模式下，商业经营商同时承担卖房、管房的双重角色，极易受到投资人的信任和市场的追捧;强制性返租合同约束和大业主身份的资本杠杆，可以维持整体商业的稳定经营，让投资人理性投资并获得理性回报，商业地产的整体资本链得以顺利完成(图4)。 图4 零售企业商业地产整买零买模式的运作机理 整买零买模式的主要实施过程是:(1)资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期投入并获得合理回报。(2)通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入。(3)部分物业长 43 期持有，其余大部分物业分割产权式销售，统一经营，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报。 五、联营出租模式 所谓联营出租模式，是指零售企业从开发商手里整体租下铺面，再把多余的场地转租给其他商家，从中赚取差价利润。 好又多就常用分租的手法降低成本。以好友多杭州黄龙店为例，一般来说，该店月销售额在1800万到2000万元之间，按毛利率20,计算，利润在360万到400万元之间。而该店一个月的租金就要150万元，还有基本设施、折旧、人事、促销等各种费用。在2000年刚开业的时候，他们的起始租金每个月120多万元，而当时其每个月营业额只有几百万元，一楼的出租费也只有几十万元，每月都要亏几十万元。而现在该店人气旺盛后一楼商店街的50来家店铺的租金就能抵消整个店的房租，真正实现了“零租金”的运营。[4]而其他大型超市也越来越多采用这种经营策略，像2004年物美杭州文一店在重新装修的时候就在一楼大大增加了联营区的面积，而2006年家乐福杭州涌金店更一口气租下了杭州涌金广场一楼3000平方米的面积新增为超市的联营区域，2006年刚开张的世纪联华杭州运河购物广场，则干脆辟出了约一半的面积作为超市的联营区。 联营出租模式的特点是，不仅可以摊薄零售企业的租金、减少经营风险，而且能够让来超市购物的顾客享受到一站式购物的便捷，与品牌商互补经营、互惠双赢。在品牌商看来，超市庞大的客流量都是他们的潜在客源，来逛超市的顾客目的明确，就是为了购物，而且和沿街商铺人流所具有的戒备性不同，这里的顾客心态比较放松，具有较强的消费购买力，落户大超市联营区，可以免去人气危机的担忧，经营风险也随之降低。因此，联营出租模式对于零售企业和品牌商来说是一种低风险、高收益的双赢模式(图5)。 44 图5 零售企业商业地产联营出租模式的运作机理 联营出租模式这种经营战略的主要实施过程是:(1)选择合适的商业中心，整体承租，统一规划管理。(2)将经营区分为三大部分:自营区、出租区和联营区。自营区作为大卖场自用，出租区租给各个小商家，联营区是零售企业与商家共同管理经营。 45