质量意识培训

质量意识 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术;使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的 授 内 容 讲 第一章:何谓品质, 第二章:品质的重要性 第三章:品质意识理念 第一章 何谓品质, 何谓品质(质量)? 我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。 先请大家回答几个问题: 1.我们进行消费(购物，医疗，旅游，教育等)的时候首先考虑的是什么, 2.谈谈选择产品或服务的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 有那些，既产品好坏的标准, 3.就你的认识，谈谈什么是品质, 质量定义: 当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡(货比三家)，1)产品的质量怎么样,2)它的价格是否公平,3)供货商的服务是否优良,4)这个产品使用起来是否安全,5)交期,看看那些那些厂家的产品更能满足自己的需求。 因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的:或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或 是他的牌子，或是他的服务 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品(服务)能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量～ 质量专家的品质定义: 专家从不同角度给质量下了定义: 1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比(符合性 ) 2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”， “质量无须惊人之举。”——戴明(适用性 ) 3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度” ——朱兰 (适用性 ) 4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。” ——石川教授(适用性，满意性) 质量的权威定义: “一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001 注释 1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面:产品，服务，个人，过程，工作等 2.特性可以是固有的或赋予的，。 ?“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其它事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产 率或接通电话的时间等技术特性。 ?“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。 • ?产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性;但对运输服务而言，就属于固有特性 • 3。要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。 ?“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件( 合同，标准，法规) 中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 • ?“通常隐含的”是指组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，所 考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。一 般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规 定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。 ?“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品 卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必 须执行这类标准。 ?要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能 是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社 会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的 要求 质量的内涵: • 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及 其它相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、 时效性、相对性和满意性。 • 1。质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们 的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关 注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。 • 2。质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多 个方面:产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。 • 3。质量的时效性:由于组织的顾客和其它相关方对组织和产品、过程和体系 的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾 客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的求 • 4。质量的相对性:组织的顾客和其它相关方可能对同一产品的功能提出不同 的需求;也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求;需求不同，质量要 求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 • 5。质量的满意性:质量为产品(服务)能够满足顾客期望的能力。所以那 些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好 的质量 真正物美价廉(高性价比)，符合消费者需求的产品(服务)，才是好的质量～ 质量参数 用一般定义讨论质量问题会很抽象，不具体(好坏，高低来衡量产品质量的高低)，而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，以便最大程度满足用户的质量要求，就必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。 质量参数可分为量化(长度，阻值)，非量化(安全，舒适，美观) 比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨 度，抗拉和抗压强度。 比如我们晶体功能方面，就要有具体的参数，F，R，DLD，C等 品 质 定 义 改 变 20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平 20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置 20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其它相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项:一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚;二是降低资源成本，减少差错和缺陷;其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜 质量定义的误区 1.合格品不一定是高质量的产品 (标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求) 2.质量就是符合要求，并非越高越好 (必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量～ ) 3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量 标准的，是要让客户评判的 (以消费者来评判的，不是自己说的) 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其它6个人;如果一个顾客满意，他会把这种不满意告诉其它22个人。 张瑞敏曾说过:“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客(批发，零售商)。 其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户! 正确的客户观念 1.“用户至上”、“用户第一”、 2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、 3.“只有用户满意，企业才能生存”， 4.“今天的质量就是明天的市场”、 5.“用户是企业的衣食父母”、 6.“用户满意是企业永无止境的追求”、 7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、” 8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”、 9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”， 10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条” 11.你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户! 将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的质量、对消费者负责 顾客的需要:质量，成本，服务，交期 为顾客创造价值。按照经济学的理论: Q 质量 V 价值= -------- P 价格 质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。 我们的任务就是:按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务 狭义质量:仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造、销售、服务等过程。 一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其它要求 衡量产品好坏的指标一般包括:性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。 对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关， 而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等 好产品的一般指标为: 1。 功能齐全、 2。 性能先进、 3。 可靠性高、 4。 具有良好的安全性、 5。 环保性、 6。 经济性、 7。 维修性、 8。 外观具有人见人爱的魅力质量，即美观 9。 售后服务好 10。使用方便 广义质量:质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。 1。人的质量(人的素质，品德) 2。生活质量(吃，穿，住，行) 3。环境质量(空气，水，土的质量) 4。服务的质量 5。工作的质量 6。产品的质量 服务质量 服务质量是指服务满足需求所具备的特性。 定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。 反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。 例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、 态度、负责精神、行为、通讯能力有关。 在旅馆里过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。 工作质量 工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。 工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来 反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。 质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。 第二章 品质的重要性 质量可以兴国、质量可以兴厂、质量可以兴家、质量可以兴人 日本----质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、 钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。 质量管理之父,,戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华?戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”„„神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊:劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力„„ 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80,的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告:“不要复制美国模式。你们只要运用统计 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。” 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们:“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了:他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!” 美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为 什么不能?》 1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案:站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得?德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称:通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开 始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能? 日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败(成大事着不拘小节) 缺乏的敬业精神，责任心～ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子: 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍„„ 张瑞敏曾说过:“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平;我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之 MOTORALA--质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路, ”摩托罗拉的回答是:“为了生存。” 注解:6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长近20% 节省的成本达140亿美元 平均每年生产力提高 12.3% GE-6西格玛质量成功之路 GE公司总裁Jack Welch说， 6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。” 1995年末开始推行6西格玛; 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999; 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略:6西格玛、产品服务、全球化，使 GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 日本佳能–十美分 , 日本佳能公司的创业史中有一个「十美分」的故事:总裁御手洗毅早年在美 国考察中，看到日本货因为质量问题，被美国人普遍认为是只能在十美分的 廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他立志今后只生产高质量的产品，发誓 要让美国人刮目相看。 , 在「十美分」力量的鼓舞下，佳能产品不只是受到美国人的喜爱，更走向了 世界。 感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来苦难的人因为他们都是化身为魔鬼的天使。 海尔—中国企业质量管理典范 1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业. 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的„ 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名 , 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强, 造成漏检,被罚五十元 , 集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表 文章写道: , 「„从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入 市场. „„体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》 „」 , 「海尔人」为此发动了一场大讨论. , 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的, 要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并 写出书面检讨.同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. , 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶 层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足. 海尔品质观念— 1.高标准,精细化,零缺陷; 2.优秀的产品是优秀的人做出来的. 海尔售后服务理念— (1)用户永远是对的. (2)如果用户错了，请参照第一 卖信誉而不是卖产品 , 张瑞敏把海尔的一句话--「卖信誉而不是卖产品」。 , 产品合格不是标准，用户满意才是目的。 , 没有十全十美的产品，但是有百分之百满意的服务。 环环相扣的质量管理 1.海尔生产线的十个重点工作程序都有质量控制台，一百五十五个质量控制点都有质量跟踪单。 2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。 3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着「出厂纪录」找到责任人和原因。 三零企业 「海尔」已成为纯正的「中国造」精品的代名词，并以 产品零缺陷 使用零抱怨 服务零烦恼 的特色，向全球展示自己的风采。 爱立信的衰败----质量之祸 , 百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场 , 但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从 1/3到2%， 从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后 , 其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立索爱，但从此不在 有往日辉煌 , 人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立 信却失去了中国市场，原因何在, , 调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败 , 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“T28”存 在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。 几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问题，但是爱立信却不承认他们的 手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也 很差。比如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间 没解决问题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而我在个体维修部修 了一下只化了25元就修好了” , 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的 情况下就在市场销售。 , 质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整 个自己。 企业的衰败----质量之祸 , 三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8 瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌. , 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不 过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场 淘汰. , 日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频， 企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境 质量----提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出 这样一个问题:你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么, 当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地 企业的竞争----质量的竞争 , 21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这 个企业的生命线才能立于不败之地 ，请牢记“品质是价值与尊严的起点， 是企业赖以生存的命脉” , 企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量， 才能赢得用户，在竞争中取胜。 , 1.企业不仅产品质量要优异，达到用户的需求，还必须以优异的服务来满足 用户的需求。 2.在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足用户对功能和性能标准以外的新要求; 3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造具有魅力质量，使用户获得精神上的享受。 4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业获利，员工受益，达到顾客---企业---分供方---员工连锁互利的关系。 5. 要做到这一点，企业必须建立用户完全满意的经营理念和质量价值观，不断增强全体员工的质量意识，市场意识、竞争意识，以及提高质量、降低成本的使命感和责任心。 惟有此才能使企业立于不败之地 质量----利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能;其二，通过合理安排活动降低成本; 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的10,到30,，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-(质量成本+制造成本+管理成本) 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量--利润之源～ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱, 车:1/3; 电视机:2/3 ;鞋:一倍; 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。 质量成本=预防成本(5-15%) 鉴定成本(10-20%) 内部损失成本(25-35%) 外部损失成本(20-35% ) 1 预防成本(5-15%) 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。 1)质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。 2)设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。 3)供应商评价费用 。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。 4)质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。 5)顾客调查费用 。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。 6) 质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。 7) 质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。 8)质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量(包括安全、节能)的奖金。 9)过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出;为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出;在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。 2 鉴定成本(10-20%) 鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。 1) 进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。 2) 工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。 3) 成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。 4) 试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。 5) 试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。 3 内部损失成本(25-35%) 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。 1) 废品损失。指因产品(包括外购、外协产品物资)无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。 2) 返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。 3) 复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。 4) 停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。 5) 产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。 6) 质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不 合格而进行筛选的费用。 7) 质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等 级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。 4 外部损失成本(25-35%) 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。 1) 索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。 2) 退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。 3) 保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。 4) 降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。 5) 诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。 6) 返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。 7) 其它。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。 质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就要求我们有成本意识 1.我们的工作就是零缺陷 2.第一次就事情做对最经济 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的 第三章 品质意识理念 树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。 思想决定行动 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说: 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。 1.如果你接受事情总会出差错的观点， 那么问题就一定会出现。 2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况， 那么事情定会如你所想。 3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。 不好的品质理念 1.品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免) 2.品质好一定要投入很多的钱 3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的 4.品质仅是一线作业员工 5.品质是品质部的事与我们无关(品质改善人人有责) 6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关 7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握 8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的 不好的品质理念 9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了 10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事 11.品质不会增加产量 12.产量第一，质量第二 13.发生这样的事情是很正常的 14.差不多就行的 15„„„„„等等 以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质， 则品质怎能做好哪, 破除旧的观念 预防大于治疗—质量重在预防 俗话说:「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞～下面的列子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木 材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢～” 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其它预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作 品质改善人人有责 , 工人蔡永利一九九三年一年之内就提出了十五条合理化建议。 , 有人向他请教秘诀，他笑着说: 「哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。」 1%不良的质量水平代表什么意义,99% 还是不够好 , 每小时有20,000邮件丢失 , 每天有15分钟饮用不净水 , 每周有5,000手术错误 , 主要机场每天至少有4次事故 , 每年有200,000药物处方错误 , 每月有七天停电 , 一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果 以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。 , 而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8 万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%(3.4PPM) 也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害 , 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇 难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后 的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦， “哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天 飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的 非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机， 还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 , 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点 小小的东西使澳星发射失败。 , 100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。 , 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 , 我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。 , 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力， 99% 还是不够好。 思想上的桎梏 , 一九九七年八月，海尔公司三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进 的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期废 品率一般都在30%到40%，设备调试正常后，废品率为2%。 , 「为什么不把废品率提高到百分之一百」魏小娥问日本的技术人员。「百分 之百?你觉得可能吗?」日本人反问。 , 从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他 们停滞于2%。 , 时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了「徒弟」魏小娥，她此时 已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100% 的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。 , 「100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率，是天经 地义的事，你们是怎么做到的呢?」 , 「用心」 魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。 , 认真做事只是把事情作对，用心做事才能把事情做好-李素丽 , 没有做不到的事，只有想不到的事，关键是在于用不用心做。 , 思想上的桎梏使我们停止不前 “Almost(几乎)” 零缺点 当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的? 当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功? 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上? 不要持双重标准 许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会„„总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的 零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其它岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显着增长。 正确的品质观念 1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的 2.品质与每个人息息相关(作业员，管理人员，技术人员等) 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献 4.零缺陷，100%是可以完全达到的 5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到 6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业 7.别人能做好品质，我们为什么不能做好, 8.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的品质是烂的人干出来的 9.你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户! 将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己 的质量、对消费者负责。 10.全员质量，全面品管，全员参与。 11.我们的工作就是零缺陷 12.质量是免费的 13.质量重在预防 14.品质改善无止境 15.质量第一，产量第二 16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉 17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行～ 18.品质改善人人有责，要有改善的意识 品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行～ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准,因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的～我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷” 14.品质改善无止境 15.质量第一，产量第二 16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉 17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行～ 18.品质改善人人有责，要有改善的意识 品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行～ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准,因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的～我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷” 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行～ 1. 公司不缺乏各种规章，流程，标准， 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。 2. 丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差” 3. 联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。 每天进步一点点，最终会进步一大步 5W连问五次为什么,( 5W分析法) ―一种根本系统解决问题的办法 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，大野耐一与工人进行了以下的问答: 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝 草草了事，真正的问题还是没有解决。 车间有一滩油--------------------------为什么, 因为机器漏油--------------------------为什么, 因为垫圈劣化了------------------------为什么, 因为所购的垫圈原料为次品-------- -----为什么, 因为它的价码不错----------------------为什么, 因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定. 其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火 1.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解 2.一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机 -----明茨伯格(加拿大管理学家 张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字: 观念革命 转变观念 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变 结语 从今天起请大家 牢固地树立客户第一， 质量第一的思想观念， 积极参与品质改善， 坚持零缺陷的精神， 作好自己每一项工作