资本运营案例分析之TCL并购汤姆逊案

资本运营案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 之TCL并购汤姆逊案 资本运营案例分析之TCL并购汤姆逊 案 原文 少年中国说原文俱舍论原文大医精诚原文注音大学原文和译文对照归藏易原文 地址:资本运营案例分析之TCL并购汤姆逊案作者:切尔西引言:2004年经过半年酝酿的TCL汤姆逊电子公司(TTE)"中西合璧"最终协议终于签署，作为中外首个彩电合并案中的关键一步而颇受瞩目，没有人知道这桩看起来很美的并购将带给TCL什么。 一:美好憧憬(背景) 2004年中国主要电子产品制造商TCL集团表示其香港上市子公司TCL国际和法国汤姆逊达成了4.5亿欧元的建立合资公司的协议，组建名为TCL-ThomsonElectronicsLtd.(TTE)的合资公司，当时预计该公司将成为全球产量最大的电视机制造商。TTE于2004年4月27日在英属维尔京群岛成立，注册资本50000美元，并定于7月1日开始运营。TCL集团在合资协议中同意收购汤姆逊亏损的电视机业务及DVD机业务。TCL国际的股东通函公布了TTE的重大及关连交易详情，根据此次合资的一揽子安排，TCL与汤姆逊同意结合两家公司的实力与资源，在电视机制造、销售和分销以及研发方面组建新的全球领先企业，其年生产能力约为2100万台。TTE指定汤姆逊在美国、加拿大以及欧洲的29个国家作为TTE的独家代理销售及营销电视机产品，在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为TTE的独家代理销售和营销汤姆逊品牌的电视机产品，销售代理业务遵循双方定期制订的销售目标与预算成本。TTE在成立初期由TCL国际及汤姆逊分别持有67%及33%的股权，预计TTE的资产净值将约为4.28亿欧元(约合人民币44.04亿元)，相当于TCL国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)与汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)之总和。另外，汤姆逊将注入1.48亿欧元电视机生产设施及研发中心，并注入7000万欧元现金。 据当时主要由国有的中国建设银行和摩根士丹利所有的中国国际金融有限公司在其报告中称，这项交易符合所有TCL集团股东的利益，并有助于帮助TCL集团实现长期发展以及增强国际竞争力的目标。国际金融公司称，他们相 信从TCL集团获得的信息是充分的，没有理由怀疑这些信息的真实性。新诞生的TTE公司无疑成为了当时中国资本市场上下最大的话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，TCL携手汤姆逊大步迈向了心目中的跨国巨头之路。 二:喜忧参半 在时间过去了两年后TCL的境况又如何呢?TCL集团2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，由于这两块业务亏损巨大，将集团自当年第四季度拖入亏损的深渊。2005年前三季度，集团公司亏损一度超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。TCL国际总经理严勇指出注入合资企业的电视机业务出现了较严重的亏损，不过他认为在不久的将来TTE的利润将超过TCL国际的利润，届时公司将获得更多利润，预计TTE将可以会实现大额盈利。 与此同时作为财务顾问的国际金融公司的声音却充满警告。该公司表示，没有对TCL集团提供的信息进行独立审查，也没有参与TCL集团与汤姆逊的谈判，也没有查阅汤姆逊的帐簿或者与汤姆逊的管理人士进行交流。国际金融公司在报告中提醒，由于汤姆逊的亏损，该合资企业将不可避免地在短期内影响TCL集团的整体经济效益。汤姆逊过去两年均亏损，账面总计亏损2.61亿欧元而实际亏损额还无法测算出来。国际金融公司认为，TCL集团的利润在该合资公司建立受到的负面影响是因为TTE将负责管理全球各地的业务，如果该合资公司不能妥善处理诸如工会以及不同地方的监管、法律及文化方面的问题，TCL集团的运营和重组 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 将会受到影响。 与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题，整合在短期内是要拿钱补窟窿的，没有自我造血的能力，这个合资就不现实，后续资金是否充足成为了李东生心中的头等烦恼事。 缺乏人才也是业界担心TCL能否成功的一个重要问题，李东生表示，TCL需要很多具有海外经验的管理人才以弥补双方管理理念的差异，TCL从全国招 聘2200名员工，其中，中、高层管理干部大约占40%，研发人才大约占据总招聘人数的70%。 就在TCL的高层急得像热锅上的蚂蚁时，事情峰回路转的转机意外出现了，TCL集团2006年第三季度报告显示，本季度集团共实现净利润0.31亿元。这是公司自2004年并购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利，公司管理层也借此表示将致力于最短时间恢复整体盈利，当然不能排除账目有问题的可能但是至少这份报表能给公司以喘息的时间，同时遏制了股票的持续下滑，给股民以些许信心。报表的具体数据为:2006年三季度TCL集团实现销售收入112.52亿元，终于实现盈利。三季度TCL集团共销售彩电202万台，其中中国市场销售收入达27.82亿元，占彩电总营业额的45%。在国际市场，TCL集团北美业务于淡季取得卓越表现，于第三季度首次获得盈利。另一主营业务-手机业务销量和盈利能力持续改善。 三:分析迷失的原因 在国内这样一个略显疲惫的资本市场，经"加工之后"的TCL集团"创新并购模式"看上去很美。然而当我们把目光投向中、长期的前景时，就会发现，对于从小羚羊变成大笨象的TCL集团，其中期前景并不明朗。不过，当时鉴于TCL集团的出色历史业绩，人们仍期待李东生能像韦尔奇或郭士纳一样，在中国上演一出"大笨象也会跳舞"的传奇 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt 。 但是就其今时今日的发展状况来说当初的设想并没能实现，据了解TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓;二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。从以上的原因看有后续资金不足的原因，有公司战略方面的失误的原因等等，可以说今天的窘境单一的因素造成的，正所谓冰冻三尺非一日之寒。 深究其原因可以粗略列为以下几大点: A:TCL集团自身业务甚少: 就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源--彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。从TCL集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看，TCL集团的自 多，这主要是电工和白色家电，如开关、冰箱、洗衣机、身营业额比重只有5% 空调等。尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。 B:海外并购引发资金漏洞: 据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归"功"于集团2004年所做的2次收购行为。 而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术--CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。 C:企业管理文化等方面的差异: 由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1 2的效果 D:整合失利彩电核心技术拖累: 即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩电业务的未来产生多大正面的影响。 首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。而TCL在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。 其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了盆冷水。 最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来2年内被稀释。TCL与汤姆逊的合并，将付出长达2年的每股利润的下跌。 四:TCL未知的未来 TCL与汤姆逊的购并，无论选择进或者退都是正确的选择。选择退出更需要勇气.～