海尔、长虹、海信、创维、东芝企业文化分析

海尔、长虹、海信、创维、东芝企业文化分析 海尔、长虹、海信、创维、东芝企业文化分析 080111008 08广告学 陈明杰 企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点:简明易懂、以理服人，令人心悦诚服;得到广泛认同的价值观;出现价值观指导下成功的实践与验证;使企业重要成员产生使命感;使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。 下面我们从企业文化的七个维度来分析各企业的文化。 1.海尔企业文化分析 企业简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元)，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 创新与风险承受能力(高) 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电 截止到2009年 企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准447项。海尔 是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会(IEC)管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步:“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外;“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，为当地用户服务;“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是:整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。 关注细节(高) 海尔的管理模式"日清日高管理法"，是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须 比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。海尔不是搞运动似的搞企业管理，而是把所有的目标分解到每个人，每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个员工每天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)，他的收人与卡直接挂钩。 张瑞敏认为，全面质量管理的精髓是创名牌，海尔首先要抓的是“有缺陷的产品就等于废品”，但他需要一个契机把这种想法在员工中牢固树立起来。1985年7月，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现76台不合格的冰箱。当时，研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的职工;二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。职工说:“这些不合格的冰箱，是我们生产的，我们自己承担，就把冰箱先给职工，然后每月从工资里扣钱。”张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定:76台冰箱全部砸掉。张瑞敏的这一锤砸醒了工人们早已沉睡麻木的神经，把一个观念砸在了他们心里:有缺陷的产品就是废品。 从这里可以看出，海尔集团对细节的关注可说是异常重视的。 员工导向(高) 员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。海尔企业从1998年 开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化，充分调动了全体员工的热情，是成功企业的企业文化的典范。 同时，海尔又提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到:“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的 SBU(策略经营单位), 这就是我们争取的一个目标。 在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。 进取性(高) 海尔的人才观是:人人是人才，赛马不相马。 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。 赛马机制具体而言，包含三条原则:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 成果导向(较高) 海尔坚持以市场为导向的原则，要使成果能“创造市场，创造用户”。而且奉行“先有市场，再建工厂”的原则。企业目标的规划和企业未来战略的制定与企业所取得的市场成果有非常大的联系。企业为赢得市场，巩固市场地位，不断以科技创新来造就利益。每年公司都会投入大笔资金来进行技术研发，降低经营成本;并通过科学的管理，提高企业经营效率，从而提高收益。 在多年的经营管理之中形成了吃“休克鱼”、“东方亮了再亮西方”等营销理论。企业稳紮稳打，先确定成果，再图未来。 团队导向(高) 海尔企业的成功，离不开其团队的建设。现代企业要发展，必须注重团队建设，回望海尔的发展历程，不难看出其对团队建设的重视。多年的发展之中，出现了“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设等团队激励机制。并且，海尔还形成了许多具有特色的“团队激励氛围”。通过诸多方面的努力，“海尔人”成为了一个足矣自豪的强力团队。 当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 稳定性(较高) 从海尔“休克鱼”、“东方亮了再亮西方”这些战略理念不难看出，海尔的发展就可以用一个字来形容，那就是——稳。海尔术语偏保守型的企业文化特点，这是由中国这个的不稳定的市场环境决定的。当其他家电产业注重抓生产销售时，海尔砸冰箱提出了质量口号;当其他家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远“服务第一理念。 海尔的管理团队很少冒进，稳扎稳打，坐拥天下。 小结 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现 个人的价值与追求。 2.长虹企业文化分析 企业简介 人人是人才 赛马不相马虹始创于1958年，历经多年的发展，完成了由单一军品生产到军民结合的战略转变，成为多元化、综合型跨国企业集团，被列为全国重点扶持企业和技术创新试点企业。至2008年，长虹连续4年入选世界品牌500强，其品牌价值达到655.89亿元。 长虹的成功不仅仅是经济的成功，更是企业文化的成功。建业以来，长虹就开始形成自己的企业文化。改革开放以后，长虹把培育和建设企业文化提到了议事日程，通过全体员工的不懈努力，逐步建成了长虹市场型企业文化，对长虹在市场经济的环境中转型、发展和壮大起到了很好的促进作用。 创新与风险承受能力(高) 2008年7月28日，科技部、国资委和全国总工会联合发布了首批“创新型企业”名单，四川长虹名列其中。 2008年10月，建业50周年的长虹展出了最新一批有自主核心知识产权的重大项目成果，这些项目包括长虹PDP项目、SoC芯片项目、OLED项目等。 “创新”是长虹的企业精神核心，其主要表现为知识创新、技术创新、机制创新和观念创新。长虹员工的创意观——善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新 的启发。通过创新，长虹在产品的品种、质量、品牌及工作效率、综合成本等方面取得优势，从而进一步赢得时间，赢得信誉、赢得用户，赢得市场，取得良好的经济效益和社会效益。可以说，长虹文化就是一种创新文化。 长虹公司的发展模式是:自力更生，不等不靠不要。长虹在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，形成规模效应降低了生产成本;不断丰富其产品系列，降低经营风险，增强了企业在市场经济中的风险承受能力。同时，利用较少投入建起了20多个专业配套厂，不仅使各类配套产品的质量、数量、供货周期得到充分保证，降低成本和风险，增强了公司产品的竞争力，而且还能成为独立的产业，其产品远销国内外市场。 关注细节(高) 长虹在经营管理各方面建立了严格科学的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并通过产品创优、安全性评价、工艺突破口、通过ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动，扎扎实实，不搞花架了，来完善各类管理制度。 长虹采取精品战略——“质量第一、用户至上”，以精良的设备，先进的工艺，精细的做工，将产品做成工艺品，并通过技术创新，不断提高产品质量，赢得消费者的信赖，建立起对长虹的品牌偏爱和品牌忠诚度，以提高产品的竞争力。可以说，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命。在长虹，任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。“自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品”成为长虹员工普遍的绩效观。 由此可见，长虹文化对雇员的精确性、分析和关注细节的要求是很高的。 员工导向(高) 长虹董事长赵勇提出“三个满意”的口号中的“员工满意是基石”体现了长虹文化的人本精神。管理者坚持“以人为中心”的管理思想，科学与严格相统一。尊重人的价值，发挥人的潜力。用精诚所至感动人，升职重奖吸激励人，优厚的薪金和股权吸引人，以人尽其才的环境留住人。长虹一直坚持为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与 安全。 由此见出长虹文化是充分考虑雇员需要、员工导向高的文化。 进取性(较高) 长虹对员工一视同仁，引入竞争机制，破除传统用工的“铁饭碗”模式，在用工制度上打破了所有制的界限。全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。对员工量才施用，能上能下。长虹鼓励雇员具有“激励自己，挑战现实，创一流企业”的卓越观。同时，公司制定了有利于每个人最大限度发挥能力的激励机制，任何人只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。 长虹公司独特的人才观和“以竞争为动力”的经营理念充分说明了长虹文化更期望雇员富有进取性和竞争性。 成果导向(较高) 长虹产品最主要是针对消费者的需求，销售结果的好坏将极大影响该企业下一步的发展，因此“以效益为核心”的经营理念是长虹文化十分重要的一部分。加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益，是长虹的发展途径。长期的经营实践中，长虹形成了追求效益最大化的“一张皮理论”这样独具特色的经营管理理论。 较高的成果导向决定了长虹文化要求企业面向市场，以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。 团队导向(较低) 虽然长虹极大地鼓励雇员有进取性和竞争性而不是合作性的程度较高，但在激烈的市场竞争中，唯有全体员工的艰辛的努力、奋发图强，才能创造长虹的辉煌。因此，长虹建立起企业与员工的利益共同体，“厂兴我荣，厂衰我耻”，员工与企业共同发展。长虹员工长期摸爬滚打，艰苦奋斗，也逐渐形成一种团队意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。 稳定性(低) 速度文化是长虹文化的重要内容之一。为此，长虹公司建立快速响应的企业机制，缩短产品研制周期和产品的寿命周期，加快技术研究和产品开发的进程。长虹公司的成败取决于其适应变化的能力，速度就是一切。 开始制定新的战略，从适应市场、占领市场到逐步引导市场方向前进，长虹的发展战略并没有停滞不前，在取得了阶段性的成功之后，又向新的目标冲刺。长虹总结的“投石子理论”认为，企业只有经常向员工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力。从上面材料可以看出，长虹的决策和行动强调速度和改变，坚持“与时俱进，不断完善”，所以其强调维持现状的程度是很低的。 小结 通过分析可以描述出长虹企业文化的特征:强调创新、规避风险，鼓励进取和竞争同时提倡团体合作，强调严谨科学而不失人本精神，高度重视企业最后的成果和效益，在市场经济的今天坚持不断完善，与时俱进。因此，我还认为长虹文化是一种强文化，对雇员有强烈的影响，并有力地推动了该组织的发展壮大。 3.海信企业文化分析 企业简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实 力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。多年来，海信始终强调质量对企业生存和发展的重要性，积极树立全员质量管理观念，坚持周董事长提出的“质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损”的质量理念，坚持把用户完全满意作为海信永远追求的质量目标，坚持走技术创新的路线，走以质量求发展的道路，始终坚持把技术质量作为企业核心竞争力来培育。 保证产品质量。 创新与风险承受能力(较高) 海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、北美、比利时等建有研发机构，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。可以说，海信的企业文化与创新是紧密相连的。 创新，是海信企业文化中一面耀眼的旗帜。文化上对创新的执著与张扬，直接塑造了海信的市场形象——一个走出了国内家电业“疏于内功、酣战价格”的怪圈，追求技术创新的“技术流”企业。而这种对创新的鼓励，也使海信在应对市场的变化时显得从容而自信。在许多家电企业因循守旧，徘徊在歧路之时，崇尚创新的海信，早已凭借内部积蓄的充沛的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智能变频、CDMA手机等领域拓展出了一方全新的天地。 技术方面，海信有着很强的自主开发的能力，因此，海信不会过分依赖与其他连体企业的技术支持。运营方面，海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个销售与服务网点。在国外，海信也建立起了完善的生产基地，聚集了全球顶级的研发、设计和运营人才，其产品销往美国，日本等80多个国家和地区，并取得了骄人成绩。 凭借着强大的自主创新能力和庞大大的销售网络，海信的产品无论是在质量还是销售方面都有相当强的自主性。因此，海信具有相当强的市场风险承受能力。 关注细节(较高) 质量，是海信文化中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。“用户是质量的惟一裁判”早已深化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷得最紧的弦。 要有好的产品质量，先得保证人的质量。人品决定产品。质量管理人员必须富有责任心同时又有创新意识和灵活性;而质检人员，必须是性格正直，工作严谨甚至是“苛刻”的员工。海信电视在质量检验大事上，质检员比总经理的权力大～ 员工导向(较高) 和工业时代特有的“冰冷感”不同，海信在企业文化中倡导一种人和人之间的情感关怀。听海信员工讲述在海信的经历，其间总能体现出一种人与人之间的温情。“在海信就像生活在 一个大家庭一样，让人感觉温暖。”许多员工这样说。而据说正是企业文化中这种浓厚的人情味，让很多人对海信不忍割舍，放弃了许多高报酬的“另谋高就”的机会。可以看出，海信企业对员工具有很大的向心力和归属感。 进取性(较高) 海信的企业精神为“敬人、敬业、创新、高效”，其核心是“敬人”。“敬人”，在海信内部形成了“求人、用人、育人、晋人、留人”的人力资源开发机制。 海信，所有人才都得以充分展示其才干。你有多大能耐都可以得到充分施展，都有其发挥的舞台。为使人才能够充分发挥作用，他们不仅在课题上实行“竞争上岗、课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”，“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，对确有技术和管理专长的专家，给予公司股份，使之成为股东。激发引进的硕士、博士，快出成果，多出成果，也体现了其引进就是使用、使用就是培养的新的用人观念。为使企业具有长久发展动力，他们还大胆启用年轻人，打破论资排辈的庸俗观念，把确有能力者放到一线。这种任人唯才的竞争机制必定可以很大程度激励员工。 成果导向(较低) 2011年 4月15日，海信电器(600060)公布了2010年度报告，根据公司披露的信息，2010年度公司实现营业收入212.64亿元，同比增长15.52%;净利润8.35亿元，同比增长67.57%。在国内外市场竞争不断加剧、上游原材料价格坚挺、劳动力价格上涨等诸多不利因素并存的形势下，2010年，海信电器准确把握行业趋势，通过积极的产业转型，突出高端产业，率先推出智能电视、3D电视等高端产品，引领了行业趋势，抢占了市场主动权，企业获得了稳步健康发展。 根据中怡康数据显示，截止2011年2月，海信平板电视连续8年市场占有率排名第一,并不断拉开了与第二名的差距;海信LED液晶电视、海信智能电视市场占有率以绝对优势高居榜首，呈现持续和健康的增长态势。 在海外市场方面，海信加大力度拓展美洲、澳洲、欧洲以及东南亚、非洲、俄罗斯等新兴市场，坚持"自主品牌"和"核心市场"两大海外市场发展战略，实现了同比增长近50%的佳绩。 海信准确把握了彩电业的发展趋势，不断加大在数字多媒体领域的研发投入，不仅确立了在平板上游产业链上的研发、制造优势，占据智能电视的技术制高点，在产品品质方面上升到新的高度。 团队导向(较高) 海信的格言是:团结协作、荣辱与共、众志成城。 企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。 厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能不断改善物质生活， 提升精神品位。 因此，在当今激烈的市场竞争中，海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地 稳定性(高) 海信经营理念的一大特色就是稳健。海信的稳健经营是指在经营过程中能够未雨绸缪，用"理性、效益、安全"的科学决策来保证今天的工作能为明天的发展创造更好的条件，不追求短期的轰轰烈烈，而是始终将追求当期利益与长远发展统一起来，以确保持续健康发展。稳健经营是企业的发展战略，也是一种企业文化。 4.创维企业文化分析 企业简介 创维集团是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型 高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于 1988 年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。 1992 年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、 VCD 、 DVD ，家庭影院和卫星接收机等产品。 1994 年成立深圳创维 -RGB 电子有限公司。 2000 年 4 月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市，是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破 60 亿元的国际型企业。 在多年的摸索与发展中，创维形成了其独特的企业文化。 创新与风险承受能力(较高) 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。创维以品质为基石，倡导“彻底的产品主义”，坚持技术创新的发展理念，在核心产业彩电领域多次引领、推动产业转型升级，并在第三代显示技术OLED领域自主研发，不断续写彩电历史，奠定创维在业界领导型品牌地位;创维以国际视野拓展业务，彩电、数字机顶盒等产品远销欧盟、美国、日本、俄罗斯以及东南亚、南美、中东等地区。创维致力打造专业的电视制造商形象，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”，“平板风暴”等。2003年底，创维又率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“V12数字引擎”技术，代表中国彩电企业第一次与国外企业进行技术高峰的“冠军挑战”。2004年，创维又推出“A12音响引擎”及全球领先的“六基色”技术，“六基色”技术被专家誉为彩电显示历史上的第四次革命。 以香港创维数码控股有限公司为龙头，旗下设深圳创维-RGB电子公司、海外发展公司、数字技术公司、群欣安防科技公司、液晶器件公司等十多家产业公司;拥有成都、南京、宜春三大物流中心;广东、内蒙古、江西、南京等五大生产基地;美国、香港、深圳、北京、广州、南京等七大科研机构;国内彩电、数字机顶盒、安防监视器市场占有率，LCD市场占有率，彩电行 业持续盈利，年发明专利数量等六项行业第一。经过多年布局发展，逐步形成国际化经营模式，营销、服务分支机构遍布全球，国内设有42个分公司，190个办事处，超过2万签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到县镇市场。经过多年的发展与经营，创维具有了强大的生存能力，具备了较强的市场风险承受能力。 关注细节(较高) 创维倡导做彻底的产品主义者。我们的一切经营理念和行为都要体现在产品上。质量优、成本低、技术高、功能多，是我们对每一件创维产品的要求。 创维相信，真正解决企业危机的，是一件件细微的小事——魔鬼在细节里，利润就在每一位员工的手缝里。涓涓细流汇聚成海，身边的细节决定了我们的成败。 员工导向(较低) 共享成长让员工与企业共享成长是企业的责任。员工为企业发展作出了贡献，就应该获得应得的奖赏与发展。只要对企业发展有贡献，个人就一定能够得到发展。 进取性(较高) 创维相信诚信是做人的基础，诚信是选拔人才的重要因素。 创维人来自五湖四海，同样也能四海为家;同是创维人，只要有才能，就有适合的地方尽其才。 创维人的选拔和晋升是完全的业绩导向，任人唯贤是创维不变的人才选拔原则。同样的岗位，业绩优秀者永远都不会被忽视。转载请注明出自应届毕业生论。 宁做痛苦的人，不做快乐的猪。作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠 自己的奋斗。奋斗的过程是痛苦的，只有具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并 获得成功。 成果导向(较低) 创维的经营理念是稳健经营，效益优先。企业承担着创维人的梦想、追求和未来。在激烈的市场竞争中，我们必须坚持稳健的经营。我们的每一分付出都要以企业效益为目标，凡事都要做细致的分析和 研究，不能盲目的追求高利润而忽视了高风险。质量优、成本低、技术高、功能多，是我们对每一件创维产品的要求。 团队导向(较高) 创维的管理理念是团结协作，系统制胜。如今的时代早已经不是单打独斗，靠个人英雄主义取胜的时代了。创维各成员单位之间都要团结协作，提升系统效率，才能在竞争中赢得优势。 过去二十几年的发展，创维的管理制度实现了从“个人英雄主义”到 “团队英雄主义”的跨越，以张学斌、杨东文为代表的一批职业经理人团队打造的“蚂蚁文化”替代了黄宏生时代的“老板文化”，并且打造了以业绩为导向的全新的“绩效文化”。一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”，在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。 稳定性(高) 创维的经营理念是稳健经营，效益优先。企业承担着创维人的梦想、追求和未来。在激烈的市场竞争中，创维坚持稳健的经营。每一分付出都要以企业效益为目标，凡事都要做细致的分析和 研究，不能盲目的追求高利润而忽视了高风险。 5.东芝企业文化分析 企业简介 东芝在中国的发展已经走过了30余年的风雨历程，始终不变的是"与中国共同发展"的决心与努力。1995年，东芝(中国)有限公司成立，强化了东芝对在华企业的综合管理职能和战略制定职能。迄今为止，东芝在中国设立合资、独资公司达50家，投资总额逾80亿人民币，员工总数超过15,000人，2003年事业规模(在华销售额+对华出口额)超过330亿人民币。 东芝全球市场除日本外分为四大区域:欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场。经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。对东芝来说，2003年的海外市场份额中美国最多，排在第二位的是中国，约占20%。预计，到2008年东芝在中国的事业规模将与美国持平甚至超出。中国已经毋庸置疑地成为东芝全球事业的重要支柱。 创新与风险承受能力(高) 作为一家有着130年历史的知名跨国企业集团，东芝的创新能力大家有目共睹。从日本第一台水轮式发电机、发明电灯泡技术的6大发明之一的双灯丝电灯泡、制造日本第一批电动洗衣机和电冰箱、为东京大学开发日本第一台数字式计算机TAC再到现代的世界上第一批4百万位的与非型电可擦可编程只读存储器，东芝有着太多的“世界第一”了。不用怀疑东芝的创新精神，只靠模仿的企业是走不到这一步的。 而能在经济多变的世界格局中存在130年，东芝面对风险的能力更是毋庸置疑的。130年 的经营，东芝有了最坚实的基础市场，并拥有了庞大的销售网络。多年的发展所积累的人脉与 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，使东芝无疑具有很强的承受风险的能力。 关注细节(较高) “从细节入手做负责任企业公民。”这是采访东芝(中国)有限公司董事长、总裁田中孝明时所说的话。东芝集团生在日本，企业文化之中自然就继承了日本民族文化中的严谨与认真，对产品的质量的追求与保证。 员工导向(较高) 东芝集团以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类生活、文化做贡献的企业集团。对人才的培养和大胆任用，体现了东芝对本地员工的充分信任和尊重。日本东芝公司董事长总裁说过:不错，我有许多资产，但我视为最宝贵的却是我的员工，离开他们我们就觉得自己一无所有。这说明，东芝集团对员工的重视。 进取性(较高) 士光敏夫在担任东芝株式会社社长时提出了一个重担子主义，他认为要尊重人就应委以重任，谁能拿得起,,,公斤，就交给谁,,,公斤，以激发其创造力。他还在企业实行“内部招聘”，让员工找到发挥专长的职位。东芝集团内部的竞争是相当激烈的，由于受日本民族文化的影响，东芝的企业精神中具有着很强烈的竞争性。有能力就上位，没能力就下位，很现实也很残酷。不过，有竞争才会有进步，所以才会有现在的东芝。东芝三广医疗董事长松冈伸也说过:人才甄选，没有妥协。这说明，在东芝不努力就会被淘汰，说明其竞争性之强。 成果导向(较低) 东芝全球市场除日本外分为四大区域:欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场。经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。对东芝来说，2003年的海外市场份额中美国最多，排在第二位的是中国，约占20%。预计，到2008年东芝在中国的事业规模将与美国持平甚至超出。中国已经毋庸置疑地成为东芝全球事业的重要支柱。决心扎根中国的东芝,满怀“饮水思源”之心，始终把自己看作社会大家庭的一员。在积极参与经济建设的同时，我们始终没有忘记自己的责任与义务，没有忘记企业的衣食父母和给与企业生命的这片土地，积极参与公益事业。为社会做贡献的理念与原则，始终贯穿在东芝中国的全部经营活动中。继2004、2005年连续两次获奖之后，2006年我们又获得了“第三届光明公益奖”，此奖项是中国颇具影响力的公益奖之一。力争成为能创造丰富的价值并能为全人类生活、文化做贡献的理念始终未变。 团队导向(较高) 东芝以团队为单位进行工作，经过三十多年的发展经营，有形成了一种强势文化，已经被大多数人所认可。进入东芝的个人，都会融入到集体，成为其中的一份子。东芝认为，在新时代的竞争环境下，个人英雄模式已经不适合竞争的需求，公司要发展，必须强调团队协作。每个人在各自的岗位发挥他的天赋，企业才能完美的发展。每个人都是企业的基石，哪里需要哪里帮，把自己放到一个合适的位置，只有这样才能使企业长久生存。 稳定性(较低) 纵观东芝(中国)集团这三十几年来在中国的发展是比较跳跃和变动的，例如先后几次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。 分析比较图表: