【精选资料】企业培训体系设计全案_学习笔记

【精选资料】企业培训体系设计全案_学习笔记 第一章:培训体系的构成与建设 1. 培训体系建设的意义 1) 实现组织战略目标:组织的战略目标可以分为总体战略目标和细分战略目标。其中， 细分战略目标是对总体战略目标的分解，包括人力资源战略目标、营销战略目标、 品牌扎略目标、技术战略目标等。组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力 的员工来实现。 只有拥有满足战略要求的人才是实现组织战略目标的基础，而构 建有效的培训体系是提升和提高员工整体素质与能力的必备方法。 2) 创建员工成长环境:员工要创造高效业绩，就需要拥有创造力和积极的态度，这就 需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。组织要实现对员工职业 生涯的规划，帮助员工确立其成长方向和成长空间，就需要为员工提供态度、知识、 技能等方面培训的支持，也需要创建有利于员工成长的环境。构建有效培训体系能 够帮助员工应对工作中的困难和挑战，掌握职业生涯发展的技巧和方法，拥有实现 职业发展的眼光和头脑。 3) 实现组织人才战略:组织要实现自身的战略目标，就需要培训组织发展所需要的各 种人才，形成自身的人才战略。有效的培训体系集建设能够帮助组织实现在专业人 才、管理人才等方面的人才发展战略，不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组 织实现各类人才的快速增长。实现组织人才战略不可能一蹴而就，而培训体系的良 性运作能够确保组织人才的持续培养，进而最终实现组织的人才战略。 4) 提升组织竞争能力:完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位 上接受相应的培训，从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量、实现持 续创新，进而提升组织的竞争力。提高组织竞争力的根本在于提高员工素质。知识 是构成员工综合素质的重要部分，具有较强竞争力的组织应善于通过培训将员工的 隐性知识迅速转化为组织的共享知识。 2. 创建有效的员工成长环境应当满足的四个条件 1) 为每位员工的职业生涯做出规划, 2) 让每位员工明确自己的成长方向和空间, 3) 传递组织致力于持续帮助员工成长的理念, 4) 构建帮助员工成长的可行性机制，如培训机制等。 3. 培训体系的内容构成 组织要构建有效的培训体系，首先要弄清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干哪些事”。组织构建的培训，包括十项内容: 1) 培训组织管理体系, 2) 组织学习体系, 3) 人力资源发展与职业生涯规划, 4) 培训需求分析体系, 5) 培训师资管理体系, 6) 培训预算管理体系, 7) 培训课程设计、开发和管理体系, 8) 培训效果评估与跟踪辅导体系, 9) 培训行政支持体系, 10) 培训 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 规范保障体系。 培训体系的建设要与组织的经营管理互相融合，如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中，就会导致组织培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。 4. 培训体系的建设难点 如今，越来越多的组织已经认识到构建培训体系的重要性，然而在实践的过程中，培训体系的构建效果往往不尽如人意，其原因就在于存在以下八项建设难点: 1) 难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展战略的衔接, 2) 难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求, 3) 培训师的选择和评价没有明确的标准和规范，难以操作, 4) 培训投入与产出难以进行量化和精确分析，导致培训受人为因素影响, 5) 培训时间安排往往难以左右逢源，往往是越忙的人越需要培训却没有时间, 6) 缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享，而这些经验和实践非常重要, 7) 缺乏对重大培训项目成果转化的有效措施, 8) 缺乏健全的对组织培训体系的制度支持和行政保障。 5. 培训体系建设的原则 明确的原则能够指导实践活动的具体措施，能够确保培训的效果。组织在建设自身培 训体系时，通常要遵循以下两项原则: 1) 整体架构，系统运作, 2) 需求第一，费用第二,, 3) 讲求实效，避免跟风, 4) 内容第一，形式多样, 5) 员工参与，讲求互动, 6) 持续总结，及时跟进。 6. 培训体系建设的收益 培训体系建设的收益涉及多个层面和主体，具体内容如下: 1) 员工层面的收益 A. 提高了工作效率和工作质量, B. 增强了责任心和对组织的忠诚度, C. 实现了个人发展同组织发展的统一。 2) 管理人员层面的收益 A. 掌握了有效的工作方法和技巧，提高了影响力, B. 更加理解管理目标和业务目标，拥有了解决问题的能力和工具, C. 增强了彼此之间的合作，形成了更强的向心力和不断融合的企业文化。 3) 组织层面的收益 A. 增强了组织的核心竞争力, B. 实现了员工价值观同组织价值观的统一, C. 增强了员工对组织的信心，提升了组织的凝聚力, D. 提升了组织形象和组织的知名度。 7. 培训体系建设的前提 1) 建立岗位体系 岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位， 明晰发展目标，实现职业发展。具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个因素: A. 岗位序列:根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近，知识技能要求类似 的岗位进行归类组合，即位岗位序列，组织常见的岗位序列包括管理类、职能 类、技术类、营销类、操作类等, B. 岗位等级:岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职 员工的资历与能力无关，大规模的组织通常划分为20多个等级，涵盖从最高管 理者到基层人员的所有岗位, C. 岗位职责:基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两个部分组成。 D. 岗位评估:对岗位所体现出来的价值进行评价的标准、指标和方法等。 E. 岗位任职资格:对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述, F. 岗位职业发展:对该岗位未来的职业发展方向和职业发展道路的描述。 2) 建立胜任素质模型 胜任素质,Competency,又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一 系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能和能力、职业素养、自我认知、 特质等素质的集合。 构建胜任素质模型的流程一般包括如下八个步骤: A. 明确组织发展战略目标:组织的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方 针。分析影响战略目标实现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提 炼出组织要求员工具有的胜任素质，从而构建符合组织文化及环境的胜任素质 模型, B. 选定所要研究的目标岗位:组织战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的实施往往与组织中的关键岗位密切 相关，在建立胜任素质模型时应首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键 作用的核心岗位作为目标岗位。分析目标岗位所要求员工应该具备的胜任力特 征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型, C. 界定目标岗位绩优标准:完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对 目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、 一般和绩效较差的行为表现，再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任 务要项，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 D. 选取样本组:根据目标岗位的胜任特征要求，在从事该岗位工作的员工中随机 抽取绩效优秀员工,3—6名,和绩效一般员工,2—4名,作为样本组, E. 收集整理数据信息:收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般 通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等 方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类 和整理‘ F. 定义岗位胜任素质:根据 归纳整理的目标岗位数据资料，重点对实际工作中员 工关键行为、特征、对思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析，发 掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异， 识别关键行为及其结果并具有显著区分性的能力素质，并对识别到的胜任素质 做出规范定义, G. 划分胜任素质等级:定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项 目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型, H. 建立胜任素质模型:结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位， 将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡，构建并 不断完善胜任素质模型。 3) 进行岗位—能力分析 在构建了岗位的胜任素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其能力进行测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力的差距。组织可采用一些通用的测评工具对在岗人员进行能力分析。测评的范围主要包括智力测评、人格测评、职业兴趣测评、一般能力测评和特殊能力测评等。此外，组织还可以根据自身的实际情况，通过设臵开放式问题，封闭式问题以及通过其他形式对岗位胜任能力进行测定。 4) 进行能力—课程匹配 以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设臵各岗位的培训课程。能力—课程的匹配方法如下: A. 列出岗位能力项目----列出相关课程项目, B. 区分必备能力、可选能力、提升能力----列出必选课程名称、可选课程名称, C. 考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度----决定课程时长和方式，如内 训讲师授课还是外部讲师授课, D. 分析具体岗位工作性质、工作紧张程度----决定具体开课时间。 8. 培训需求分析流程 培训需求分析是建设培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。有效的培训需求分析需要考虑七个问题: 1) 组织要实现怎样的发展,包括组织战略目标、战略规划。 2) 组织目前是怎么样的,如组织资源分析、环境分析、人员整体素质分析。 3) 组织发展目标和目前情况的差距是什么,如缺乏规范化、整体素质状况不高、财务 资源缺乏等。 4) 各类业务的要求是什么,包括业务内容分析、业务复杂程度分析、业务工作量分析、 业务工作时间分析。 5) 各岗位人员的素质和能力要求是什么,包括态度要求、知识要求和技能要求。 6) 现有各岗位人员的实际素质和能力如何,包括态度表现、知识拥有程度、技能表现 等。 7) 各岗位人员应有素质、能力和实际素质、能力的差距表现在什么地方,如态度不端 正、知识匮乏、技能不足。 有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的。因此，培训需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。 9. 培训课程建设流程 培训课程建设的流程是一个为了达到培训目的而选择和管理培训内容的过程，它包括的事项主要有: 1) 针对哪些人开课:确定培训对象，如是全员培训还是针对某类人培训, 2) 需要开什么课:确定课程名称及课程的主要内容, 3) 用什么方式开课:确定是以面授、在线学习、户外拓展还是沙盘模拟的方式开课, 4) 由什么人开课:是内部专职讲师授课、兼职讲师授课还是外聘讲师授课, 5) 在什么时间地点授课:什么时间授课，是在组织内部授课还是外部培训机构授课或 是在其他地点授课, 6) 需要哪些表单和文案:开课前、中、后需要用到哪些表单，需要制作哪些文案，如 讲师手册、学员手册等, 7) 需要哪些软硬件支持:开课需要的投影设备、电脑设备、影响配臵、后勤服务等, 8) 开课效果是否满意:所开课程是否达到了预计的效果，有哪些地方需要改进。 10. 内部讲师养成流程 组织培养内部讲师的目的在于满足本组织个性化的培训需求，追求最优的培训效果。内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。有效的内部讲师养成体系包括三类主要事项: 1) 挑选合适的人:选拔内部讲师, 2) 培养胜任的人:培训内部讲师, 3) 确保持续胜任:管理内部讲师。 11. 培训计划制定流程 在确定“培训什么”和“谁来培训”后，就要制定指导培训活动开展的方案，即培训计划。要确保制定的培训计划的有效性和可行性，就需要考虑培训计划的五大制定依据: 1) 明确的组织经营发展目标:明确的组织目标是组织开展一切活动的中心，就培训活 动而言，它为制定培训计划确定了方向, 2) 现有员工素质状况的分析:明确现有员工的素质状况，才能把握目前组织拥有什么 样的人力资本，才能明确为组织的发展提供了什么样的支持, 3) 工作胜任和职业发展的素质要求:明确了组织现有的人力资本后，就要明确组织需 要什么样的人力资本，即明确人力资本应有的素质水平，进而明确实际和应有水平 之间的差距, 4) 现有组织各类培训资源状况:培训资源包括人力、财力、物力、时间等，组织能够 提供什么样的培训资源支持，决定了培训的开展方式、开展能力等, 5) 政策法规、行业要求及外部机构要求:培训工作必须满足国家和行业对人员管理的 最基本要求，同时也必须满足人力资源管理、消防等外部行政部门对人员培训管理 活动的要求。 制定培训计划必须突出可操作性。可操作性就是要求明确各分阶段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括年度计划、季度计划、公司级计划、部门级计划的实施过程、时间跨度、阶段划分、步骤、方式、具体要求、评估方法、费用支持等内容，这些都应当通过书面的形式明确下来，并要所有参与培训工作的人知晓并严格执行。 12. 培训计划实施流程 实施培训计划需要配备硬件、软件等资源，具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施的有效性还依赖于良好的良好的统筹、沟通、协调等能力。 培训计划实施的过程就是检验培训计划有效的过程，也是对培训计划进行完善的过程。被实践所证明的不完备、不合理的培训计划必须在实施培训的过程中及时进行改正。 有效的培训实施应该能够体现以下三个特征: 1) 精确的传达学习目标, 2) 用与众不同而便于记忆的方式展示信息, 3) 实现培训内容和受训人员工作的有效衔接。 13. 培训评估与改进流程 培训评估是为了对培训的结果有一个系统、全面、准确的认识，以判断培训是否达到 了预期目标，如果没有，则原因是什么，应当怎样的改进。没有进行有效评估的培训是缺乏管理的培训，是不完善的培训。要实现高效的培训评估，需要做好三件事: 1) 通过调查问卷、培训记录等方法收集全面、准确的信息, 2) 选择有效的培训信息分析方法对信息进行分析和统计, 3) 培训评估结论的描述要反映信息分析的结果，不要以偏概全。 14. 培训体系建设的五大关键 1) 岗位能力课程对照体系 岗位能力课程对照体系是确定培训目标的关键。根据岗位明确所需能力，根据所需能力推导出需要开始的课程，这是组织构建培训体系的关键。如果不清楚各岗位所需要的能力，就无法确定需要培养哪些方面能力的课程。 依据岗位能力要求可以对岗位人员进行测评，以确定需要培养哪种关键能力，要培养这一关键能力，需要开设什么样的课程。 2) 培训课程设计开发体系 培训课程设计开发体系是达成培训目标的关键。培训课程设计开发体系构建得是否有效，直接决定了培训效果的好坏。有效培训课程设计开发体系的六种表现: A. 能够及时将培训需求转化为培训课程和资源, B. 能够针对受训人员提供有针对性的全面的课程体系, C. 能够及时对不适用、不合理的课程设臵作出调整, D. 能够让受训人员感到接受培训是需要而不是负担, E. 能够确保课程设计开发根植于组织发展战略和目标, F. 能够确保课程设计开发经常更新却不会反复做根本性改变。 3) 内部培训师的养成体系 建立内部培训师养成体系，培养组织内部在培训管理中的自主师资力量，能够满足组 织个性化的培训需求，实现组织内部最佳实践的共享和知识管理的推进，同时节约组织有效的培训成本。主要是提高内部培训师的成材率、产出率和保留率。内部培训师养成体系的设计步骤如下: A. 筛选:包括筛选范围、标准、流程等内容, B. 审查:包括资格确认、试讲审查等内容, C. 管理:包括考核、评价、奖惩等内容, D. 培养:包括各类TTT培训项目。 4) 培训效果评价转化体系 培训效果转化评价体系是培训体系建设最后的关键一步，如果不对培训效果进行评价和转化，就会导致之前的培训工作前功尽弃，也就更谈不上培训对于战略目标的实现、员工成长环境创建、组织人才战略的实现、组织竞争力提升的支持了。 5) 培训支持与制度保障体系 培训支持与制度保障体系的作用贯穿于整个培训体系的建设过程中，它能够确保培训体系建设得到持续的、有力的支持和保障。该体系的不断完善能够为培训体系建设提供可持续的人力、物力、财力以及其他资源的支持，为培训体系的成功建设不断地提供动力。 第二章:培训组织设计与业务体系 1. 培训职能划分 不同部门在培训不同时期的角色和责任不同，具体的划分如下: 1) 需求分析阶段 A. 企业高层:共同分析与企业整体战略发展相关的培训需求, B. 培训组织部门:组织进行企业整体培训需求分析,协助各部门进行培训需求分 析，汇总各部门的培训需求, C. 相关部门:了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理,将部门需求汇 总至培训组织部门, D. 员工个人:分析个人培训需求，填写“员工培训需求表” 2) 培训计划制订阶段 A. 企业高层:决定企业的中长期和年度培训方针，批准培训计划, B. 培训组织部门:负责制订企业的中长期培训计划及企业培训预算,负责具体培 训课程的设计和规划, C. 相关部门:负责制订本部门的培训计划及培训预算, D. 员工个人:清楚地知道企业和部门的培训计划, 3) 培训实施阶段 A. 企业高层:在工作的安排中预留一定的培训空间, B. 培训组织部门:负责培训准备和实施的过程监控,进行各部门专业培训的协调 和指导, C. 相关部门:组织开展本部门的培训活动, D. 员工个人:参与培训前评估,按照需求分析结果参加相关培训, 4) 培训评估阶段 A. 企业高层:指导培训评估并提出改进建议, B. 培训组织部门:对培训结果进行检查，评估并作出报告, C. 相关部门:对员工培训的效果进行检查、评估并作出报告, D. 员工个人:配合开展培训后的评估工作。 2. 培训组织的具体职能 培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好 丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度等工作，使员工的素质水平达 到企业的要求。其具体职能体现在以下八个方面: 1) 编制企业人力资源开发培训计划与年度培训计划, 2) 编制、执行和控制企业培训费用预算, 3) 企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理, 4) 进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理, 5) 实施培训体系的规划及培训课件的开发管理, 6) 实施培训项目的组织与培训过程管理, 7) 组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导, 8) 实施培训资料与员工培训档案管理。 3. 培训组织者在企业培训管理工作中担当的角色有哪些, 1) 培训需求分析者:找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，通过分析明确培训 目标，并将需求准确反映到培训过程中, 2) 培训课程开发者:掌握培训课程开发流程、技巧和方法，根据企业和员工的需要开 发相应的课程, 3) 培训组织实施者:选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设施、辅 助资料等，选择培训场地，确定培训时间，发放培训通知，制定培训课程表等, 4) 培训过程沟通者:评价员工在培训期间的表现，与他们充分沟通后帮助其制定自我 开发计划, 5) 培训课程评估者:为提高培训效果，评价培训课程，分析讲师和学员的反映等, 6) 培训效果跟踪者:与部门经理合作，跟踪员工培训后行为的改变情况，指导学员单 价培训后的现场学习, 7) 培训资料管理者:准备各种学习资料和讲课资料并定期更新，同时不断收集新的学 习资料, 8) 企业培训顾问:加强自身素质，不断提升自己的专业水平和能力，成为企业培训的 顾问和专家, 9) 培训战略家:把员工培训目标与企业经营战略密切联系，树立适合本企业发展的人 才培养战略, 10) 传媒专家:为提高培训的参与度，到现场拍摄实际工作情形，并制作成各种视觉和 听觉资料。 4. 培训组织的主要任务有哪些, 1) 促进组织人力资源战略的形成和实施, 2) 推动组织文化的建设, 3) 开发并完善人力资源系统, 4) 开发并合理利用培训资源, 5) 促进组织效益的提升, 6) 提高组织竞争力。 5. 培训组织设计应考虑的两个因素 1) 企业规模 规模大的企业培训任务较重，培训组织较完整，岗位划分较细,规模小的企业培训任务较轻，培训任务一般由兼职人员来完成，没有培训组织或培训组织不健全, 2) 人力资源管理的地位 人力资源管理发展分为两个阶段:一是人事管理想人力资源管理的转变,二是人力资源管理向战略的人力资源管理转变。随着人力资源管理的发展，培训组织设计越来越完善、正规。 6. 培训组织设计的四个层级 1) 培训组织一级设计 企业创业初期，规模较小，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作，一般 由人力资源部相关人员来承担。 2) 培训组织二级设计 随着企业的发展，一般设立培训部门和专职人员全面负责培训管理工作，并在重要业务部门设有兼职的培训管理员。 3) 培训组织三级设计 企业规模较大时，设立两级以上培训组织机构，一般将总部培训定为培训体系建设和资源建设中心，将分公司的培训部门定为培训项目实施中心，明确培训管理的职责。 4) 培训组织四级设计 企业发展到一定规模会建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责。 7. 培训组织设计模型 1) 小型企业培训组织设计 小型企业由于员工数量不多，一般不需要设臵专门的培训组织，培训工作通常是由在人力资源部下面设臵的一个培训主管或培训专员来负责。 2) 中型企业培训组织设计 中型企业通常将培训部门和人力资源部门设臵为同一层次下的相互协作的两个部门。培训部门在制订培训计划、组织实施培训、对培训效果进行评估等方面需要人力资源部提供支持,人力资源部负责制定企业人力资源战略和规划，为培训部门制订培训计划提供依据。 3) 大型企业培训组织设计 大型企业一般会设有企业大学来负责企业的培训工作。 A. 项目式企业大学 项目式企业大学是按培训内容划分为若干培训项目，如管理技能类、生产类、营销类、 技术类、新员工培训等，每一个项目都是一个协作完成培训任务的团队，由教学人员、课程开发人员、教材开发人员、培训管理人员组成。规模较大的团队又按职能划分为若干小组和部门。 B. 职能式企业大学 职能式企业大学的组织形式是比较常见的形式，其特点是根据企业大学的基本职能设臵培训部、教学管理部等部门，根据每个部门的具体职能设臵二级部门岗位。 8. 培训体系建设的业务事项 建立适合本企业的培训体系是培训组织的重要业务之一。未构建培训体系的企业需要不断积累讲师和课程资源，已建立培训体系的企业需要不断地对其进行改进和完善。培训组织在建立培训体系业务中需要具体负责的事项如下: 1) 收集并整理培训需求, 2) 调查企业先进公司的资料, 3) 掌握各部门及员工的业务情况，并协助各部门制定适合的培训目标, 4) 依据各部门的实际业务情况，设臵不同部门或不同职务的培训课程, 5) 根据企业战略与发展的需要，及时改进和增加新的培训内容或培训课程。 9. 培训课程开发的步骤 培训组织要熟练掌握培训课程开发的流程和方法，若培训组织暂时没有开发课程的实力，则可以委托外部培训机构，此时最重要的工作就是要清晰地把企业的实际需求传达给课程开发人员，培训课程开发的基本步骤如下: 1) 收集课程开发信息:收集与课程开发有关的内部和外部信息，包括内部已有的相关 培训课程和外部市场上已有的经典培训课程等, 2) 调查培训需求:需要选择不同层级、不同岗位的相关人员进行调查，听取所有人的 意见和建议，整合分析这些意见，找出课程需求点, 3) 制订课程开发计划:课程开发计划的主要内容包括课程开发的背景介绍、课程开发 目的、培训对象、课程开发方向、经费以及具体时间安排, 4) 进行课程开发:根据课程开发计划实施课程开发，主要工作包括拟定课程大纲、确 定培训方法、制作培训课程表等, 5) 召开课程开发研讨会:邀请所有相关人员参加课程开发研讨会，共同讨论课程大纲 和培训课程表，审核课程框架是否符合培训的需求, 6) 进行内部试讲:为了保证培训课程的实际效果，课程开发之后要先在企业内部进行 试讲，根据试讲结果进行调整和改进, 7) 制作教材和辅助材料:根据课程大纲收集并制作讲师用的PPT资料、讲师讲义、学 员手册以及其他辅助资料。 10. 培训制度制定的四要点 培训组织不但要制定切实可行的培训制度，而且必须要严格执行。为了实现上述目标，培训组织一定要做到以下四点: 1) 熟悉企业经营的要求和人力资源的政策，收集有关资料和意见, 2) 从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度, 3) 严格执行培训制度，并确认其执行情况，如执行不到位要及时跟进, 4) 定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核报批。 11. 培训计划制订 培训组织必须制订培训计划，并根据实际情况做出相应的调整。培训计划一定要有系统性和连续性，这样可以减少培训的盲目性。培训计划通常分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。 年度培训计划是企业未来年度培训实施的总纲，在整个年度的培训工作中起指导作用。年度培训计划质量的高低直接影响着培训的实施效果。 季度培训计划是年度培训计划的分解，其主要目的是根据企业培训现状调整年度培训计划，使培训工作更贴近实际, 月度培训计划则是在年度及季度培训计划的基础上，根据企业上月培训工作开展的情况，结合相关部门对培训工作的意见或建议进一步确定。 12. 年度培训计划制订六要点 1) 了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点, 2) 总结和分析上一年度的培训业绩，并结合企业新要求拟订培训计划, 3) 严格审核培训计划是否符合高层和企业中长期发展计划的要求 4) 设定企业年度培训目标和培训方针 5) 制定各项培训项目计划的事实细则，包括预算、时间安排等, 6) 向企业全体员工公布年度培训计划。 13. 培训组织实施的过程 组织实施培训是培训组织的基本业务，在开展本业务时，必须要注意以下六个方面的工作 1) 制定培训实施计划 在培训实施之前必须制订详细的实施计划，主要包括培训目的、培训时间、培训对象、培训讲师来源、场地选择、预算经费等, 2) 进行受训人员管理 确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员的基本情况告知培训师。对受训人员参加培训的出勤情况、学习态度、组织纪律等进行管理。 3) 进行培训师管理 正确选择培训师资源，尤其是对外部培训师的选择要从其行业背景、业内的口碑、客户的反映等多个方面综合考虑。培训师管理还包括做好接待、培训师介绍、发放课酬、培训师 缺席时的预防措施等事项。 4) 营造培训气氛 培训组织要尽量做好课前的开场、带领员工复习和总结、完善培训环境的硬件条件等能够营造培训气氛的工作。 5) 制作培训实施清单 培训组织要提前准备好培训实施清单，主要包括培训所需物品、场所布局、座位设臵、基本讲课设施、学习资料等，具体准备的项目如下: 资料:培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明资料、讨论资料、测试资料等, 教具:黑板、白板、投影仪和幕布、幻灯片、录音机、摄像机、麦克风、油性笔, 辅助材料:磁带、光盘、优盘、绘图纸、笔记本, 课程计划表:授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师, 培训场所环境:培训教室、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、多项插座的电影、舒适的桌椅等, 其他:座位牌、记录表、学员名单、学员考勤表等。 6) 分析和总结培训效果 培训结束后，培训组织要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果报告，并附上提出的改进建议，提交给相关领导审阅。 14. 培训设施管理 如果企业内部没有培训设施，需要及时进行准备和确认，如果租用外部培训设施，则需要提前预约和确认，培训设施管理的四个事项如下: 1) 调查组织内部培训设施的现状、确认并选定培训场所, 2) 若选择租用外部场所，则要明确场所的布臵、所需器材和设施等, 3) 保障培训的硬件条件，确保培训的顺利进行，培训效果的最大化, 4) 要保持培训场所的干净、整洁、舒适，以便于受训人员学习和交流，确保培训效果。 15. 影响培训效果的因素 培训效果评估是培训组织所有业务中最难的一项，也是企业比较关注的问题。培训组织 在进行培训效果评估之前，一定要清楚影响培训效果的七个因素: 1) 培训内容:培训内容不应该依据市面上比较热门的课程或比较有名的讲师来选取， 而应根据企业的需要和员工的实际情况来选择, 2) 培训师:针对不同的培训内容应选用不同的讲师，培训组织者应通过试听讲课、观 看影像资料、考察工作经历和背景以及客户的反映等方式对讲师进行选择, 3) 受训人数:如果受训人数过多，可能会导致课堂上本应该演练的部分由于时间问题 无法深入练习，因此会影响培训效果。 4) 培训时间:培训时间一般会因工作忙等原因安排在下班时间或周末，这样部分员工 可能会有抵制情绪，从而影响培训效果，因此企业在安排培训课程时应尽量减少这 些影响因素, 5) 培训方法:为了取得良好的培训效果，培训组织应根据培训内容选择不同的培训方 法，不要一味选择讲座式或授课式的方法, 6) 培训环境:培训环境不仅包括场地布局、培训设施等硬件环境，还包括课堂氛围、 学员的参与度等软件环境,培训组织和讲师应共同营造良好的学习氛围和环境, 7) 培训制度:企业应有相应的培训 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 来保障培训的顺利实施,通过制度的约束， 要求员工参加必要的培训,通过相应奖励制度，调动员工参加培训的积极性。 16. 培训效果评估的步骤 培训组织在进行培训效果评估时，应遵循一定的评估步骤: 1) 进行需求分析，暂定评估目标 在培训项目实施之前，应将评估目标确定下来。可以通过需求分析获得有助于设计评估 目标的信息，即确定培训项目必须要达到的目标。 2) 建立基本数据库 在进行培训效果评估之前，应将项目执行前后所有的数据收集备用。收集的数据应是同一个时段内的数据，以便对其进行实际分析和比较。 3) 选择评估方法 评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。 4) 确定评估策略 这一步骤将解决效果评估由谁来实施、信息将从参加培训学员的直接上级还是直接下属收集、谁来分析数据和解说数据、谁将继续实施后续评估以及谁来决定停止或改变评估程序等问题。 5) 确定评估项目所要达成的目标 培训目标应当考虑不同层次的特点，应当符合合理化目标所应具备的普通标准，即挑战性、明确性、时限性、可实现性和简单易懂。为了达到这些标准，所有各方都应该参与目标的制定工作。 6) 估算开发和实施培训项目的成本收益 基本数据库一旦形成，评估策略和培训项目目标已经确定，就要估算开发和启动该项培训项目所需的成本，并与预计收益进行比较，进而对投资回报率进行预测。成本可以按需求分析、课程开发、培训实施和培训项目评估等分类进行统计分析，据此，还可以估计各种潜在的现金收益。 7) 设计评估手段和工具 评估手段是一种数据收集的工具，用收集的数据来描述学员在态度、学习和行为方面的变化。这些工具包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、观察和工作模拟等。 8) 收集评估数据 要想在恰当的时候收集合适的数据，就必须制订数据收集计划。如果不能在适当的时间收集到所需的数据，评估计划就达不到预期的效果。 9) 对数据进行分析和解释 在分析评估数据时，可以借助趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析三类统计分析方法。如果方法适当，可在此步骤中计算出培训结果的货币价值。 10) 调整培训项目 根据评估分析结果调整培训项目。若评估结果表明培训项目没有什么效果或存在较大问题，就要对该项目进行调整或考虑取消该项目,若培训项目的某些部分不够有效，可以对这部分进行重新设计或调整。对取消培训项目的结果进行分析，以便确定失败的原因。这些原因主要包括内容不恰当、授课方式不恰当、学员本身缺乏积极性等。 11) 计算投资回报率 投资回报率的基本计算公式为:投资回报率=项目净利润/项目成本*100%。计算投资回报率之后，要将他们与培训项目的目标进行比较，确定是否达成了评估目标。 12) 对培训项目进行的结果进行沟通 培训结果出来后，培训组织的相关人员一定要与四类人员进行沟通，在沟通时，一定要做到不存在有偏见且有效率: A. 培训开发人员:培训开发人员需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意见 的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量, B. 高层管理人员:高层管理人员是决策人物，决定培训项目的未来，评估结果为 决策提供基础依据，与高层沟通确定该项目是继续还是取消, C. 受训人员:受训人员应该知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现与其他员 工的业绩进行比较。与受训人员沟通有助于他们继续努力, D. 受训人员上级:当受训人员参加培训学习时，直接上级在工作上做一些调整， 并关注受训人员的培训情况。受训人员应与直接上级沟通，使上级清楚自己的 培训效果。 17. 内部讲师应该具备的条件 1) 掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法, 2) 制作讲义，并以“授课1小时至少准备8小时”的标准进行备课, 3) 准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分的演练, 4) 总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善。 18. 内部讲师养成的三个步骤 1) 选拔人才，建立内部讲师团队 通过报名、面试、笔试和内部评审等选拔流程，来分别考核个人素质、专业知识、逻辑思维、沟通技巧和组织能力等各项内部讲师应该具备的基本素质和授课技巧，从而选拔出一瓶合适的专兼职内训师, 2) 培养人才，进行内部讲师分级培训 从个人综合素质、专业知识、社会知识、教学经验、个人与团队学习技巧、授课技巧、培训与管理学员能力等多层面进行分级培训，做到讲师助理、初级讲师、中级讲师和高级讲师四层覆盖，互为补充。 3) 评估人才，结合培训实施辅导与效果认证 针对每一层级的内部讲师进行培训现场考核。培训结束后一个月再进行培训，对内部讲师进行有针对性的辅导，并就辅导效果进行评估，以确保受训的内部讲师在其整体素质与职位能力方面有持续的提升。 19. 培训体系设计应考虑的因素 培训体系的设计必须从企业的自身特点和实际出发，与本企业人力资源结果和人力资源 政策等相结合。在设计培训体系时，除了需明确培训体系所包含的内容和本企业的培训现状 以外，还应考虑以下五个因素: 1) 一定要充分结合企业的发展战略和现状, 2) 要保持企业内部层级和职能上的平衡, 3) 要虚心听取企业内相关部门的建议和意见, 4) 要制定切实可行的培训制度，并监督执行, 5) 以员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点。 20. 培训体系设计的内容 1) 权责划分:企业决策层权责、企业培训部门全责、企业各部门权责, 2) 培训类别 A. 企业层级培训:高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训、 新员工入职培训, B. 企业职能培训:生产职能培训,销售职能培训,财务职能培训,人事职能培训, 行政职能培训,技术研发职能培训, 3) 培训形式:脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发, 4) 培训讲师:内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准, 5) 培训流程:入职培训的流程、在岗培训流程、脱岗培训流程 6) 培训制度:培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、培训奖惩制 度、培训服务制度、培训参与制度。 21. 培训组织的基本能力 培训组织在行使其职能时，需要具备一定的能力。培训组织的职能与能力的关系如下: 1) 培训需求的调查分析:分析能力 2) 培训目标和计划的制订:策划能力和组织能力 3) 组织培训计划的实施:组织能力 4) 全程评估培训活动:观察能力和分析能力 5) 提供培训信息:应变能力和分析能力 6) 具体分配培训资源:组织能力、协调沟通能力 7) 参与组织的培训评估:分析判断能力、团队合作能力 8) 培训课程的讲授或配合培训师的课程实现:授课能力、沟通能力。 22. 培训组织的培训课程 1) 基础课程 A. 培训组织的角色和职责:培训组织在培训中的作用,培训组织的角色认知与定 位,培训组织的具体工作事项。 B. 培训课程的组织与实施技巧:培训实施的准备,培训的组织和支持技巧,实习 和演练, C. 培训体系的基本概述:培训体系的概念,培训体系的内容,建立培训培训体系 的技巧和方法,培训计划的制订,培训效果评价的方法。 D. 培训组织具备的基本技巧:演讲技巧,成人培训常用的授课方法,调动学习气 氛的技巧和方法、培训管理的基本方法。 2) 提升课程 A. 培训需求调查:培训需求调查方法和技巧, B. 课程开发:课程开发流程以及开发技巧和方法, C. 经验分享与交流,研讨会,:培训项目管理和绩效认同,内部培训讲师的培养和 管理,培训组织管理者的能力建设。 23. 培训方式设计 培训组织的培训方式主要包括外聘老师的内训、参加外部公开课、内部培训师内训、 参加大学课程、多媒体网络学习、在工作中学习以及导师制培训等，共七种，每种培训都 有其适用范围和优缺点。 1) 外聘培训师的内训 优点:带来解决问题的新思维、新方法,互动性强、训练强度高、技能提升快, 缺点:讲师素质参差不齐,授课费用不确定，无法准确预估成本, 适用范围:适用于10人以上的培训组织人员的培训。 2) 参加外部公开课 优点:可带来企业管理的新思路,可带来解决企业问题的新方法, 缺点:难以有针对性地解决企业的具体问题,互动形差、时间固定、质量无法保证, 适用范围:适用于培训组织中的高层管理人员或有晋升需求的中层管理人员的个人单独培训。 3) 内部讲师培训 优点:对企业业务有专业的了解,可传授实用性的技能,互动性强、成本较低, 缺点:培训师思维受局限,培训师易受授课技巧、内心动力、时间、精力等方面的影响。 适用范围:适用于培训组织人员的基础课程培训。 4) 参加大学课程 优点:可获得系统的管理知识,可取得相应的学历证书, 缺点:讲师实战经验不足,与学员互动形差,时间固定且较长、成本高, 适用范围:适用于培训组织中的高层管理人员的个人培训。 5) 多媒体网络学习 优点:随时随地可以学习,针对性强, 缺点:课件质量不稳定,投资较大,培训靠学员自觉性，不易管理, 适用范围:适用于培训组织人员的个人培训，如礼仪、沟通、时间管理等课程。 6) 工作中学习培训 优点:切身体会各种知识与环境,快速提高工作技能,成本接近于零, 缺点:缺乏系统性,无人监督，进步缓慢,可能得出错误的经验, 适用范围:适用于培训组织中层及底层各岗位人员的培训。 7) 导师制培训 优点:员工切身体会各种知识和技能,有人监督，员工可迅速提高，成本低, 缺点:系统性差,难以选择合适的导师。 适用范围:适用于新进、新晋、调岗等员工的培训，以及工作绩效差的员工。 第三章:组织学习体系设计 1. 组织学习的方式 1) 岗前培训 2) 在岗培训 3) 离岗培训 4) 自我开发 2. 岗前培训:主要是向受训人员介绍组织的规章制度、组织文化、相关业务等内容。岗前培训的主要对包括组织从外部新招聘的人员，组织内部轮岗、轮换及晋升人员，由于新技术、新标准、新产品引进而需要接受培训的人员。 3. 岗前培训的内容 1) 组织历史、组织使命和远景规划 2) 组织的自然环境、组织机构、经营方式、员工组成和工作流程 3) 组织业务、岗位工作介绍、业务知识 4) 组织管理规则、经营哲学 4. 岗前培训的方式 岗前培训的方式 培训内容 培训讲师 组织文化 组织高层管理者 讲座、案例研究 规章制度 人力资源部人员 岗位职责 部门主管 生产工序 生产部门人员 观察法、练习法、体验法 设备操作 设备操作人员 户外运动、拓展训练 团队协作、信任 外部培训机构 5. 岗前培训的作用 1) 对员工而言 A. 能帮助员工了解组织的价值观和发展目标，使员工更快、更融洽地融入组织, B. 有利于帮助员工尽快掌握干好本职工作所需的方法和程序，减少犯错几率。 2) 对组织而言 A. 组织可以通过岗前培训更好地识别人才，将适当的人才放在合适的位臵, B. 有利于加深员工对工作和组织的好感，降低员工流失率。 6. 岗前培训中应避免出现的情况 1) 仅限于为员工填表造册，让员工在人力资源部填写大量的入职表格后，参加一个简 单的欢迎会就上岗工作, 2) 仅用半天甚至更短的时间进行岗前培训，无法给员工留下深刻印象, 3) 进行填鸭式的岗前培训，给员工的信息太多太快，使员工产生负担感，无法达到岗 前培训的目的。 7. 在岗培训:也叫在职培训，是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，培训形式主要有工作辅导、企业内训、内部会议等。在岗培训主要是结合工作现 场业务，通过上级或优秀老员工的培训、指导及员工的自我学习，不断提升自我工作胜任力的一种培训方式。在岗培训内容主要包括工作中所需的知识、技能、态度等。 8. 在岗培训的实施步骤 1) 明确员工在岗培训需求:员工当前的岗位需求与员工绩效现状之间的差距产生员工 的培训需求，这里有三点要注意: A. 员工的绩效目标、当前现状及对二者之间差距的描述必须具体，最好能用定量 的数据表示，不能仅用空泛的语言概括性的简单描述, B. 每位员工具体的在岗培训需求不同，企业组织进行在岗培训时应注意差别对待， 可以采用集中培训和一对一指导相结合的方式进行, C. 对员工在岗培训需求的判断应建立在科学分析的基础上，而不是个别人主观臆 断的结果，可以通过问卷调查、访谈等方式，并参考员工自己直接上级、同事、 客户等的建议，进行综合分析后再确认员工的在岗培训具体培训需求。 2) 设定在岗培训目标:有效的在岗培训目标应符合三个要求: A. 在岗培训目标要具体可行。具体，就是要求用数据进行量化表示,可行就是不 能操之过急，针对组织要求和员工现状逐步进行, B. 在岗培训目标要符合组织发展战略，符合部门发展要求和条件，符合公司的岗 位要求，符合员工的水平和员工自身的发展要求, C. 对在岗培训目标的达成情况要有严格的考核标准和明确的考核期限。 3) 制定在岗培训计划 在岗培训计划是实现培训目标的重要手段和方法，制定详细的在岗培训计划并制定出具体的日程表可以有效保证在岗培训目标的实现。 在岗培训计划应由受训人员的直接上级协助培训部门共同制订，并经部门经理和培训部门经理审批通过后方可执行。同时，在岗培训计划应包含具体的实施日期、培训讲 师和所采用的培训方法。 4) 实施在岗培训计划 实施在岗培训计划主要是按照审批通过后的在岗培训计划执行，在执行过程中应随时注意实施后的效果，并根据实际情况进行调整。 5) 帮助员工改善工作 在岗培训的目的是改善员工的工作，达到岗位要求，因此培训过后要注意指导员工将培训内容应用到实施工作中，可以通过做项目的方式协助员工不断对工作作出前瞻性的思考，提除创新的建议，改善工作流程、提高工作效率。 6) 总结、评价反馈培训结果 培训管理人员应时刻保持与受训人员和培训讲师的沟通，通过书面、面谈等方式跟进培训效果，及时跟进培训过程中存在的问题，并进行调整。 9. 在岗培训的关键要素:在岗培训具有不耽误工作时间、节约培训费用、建立上级与员工之间的沟通渠道、更有针对性等优势，同时，在岗培训的效果的好坏取决于四个关键要素: 1) 切实可行的培训计划, 2) 经验丰富且合适的培训讲师, 3) 正确、有针对性的培训材料和培训方法, 4) 准确、及时的培训记录和跟踪。 10. 离岗培训:它是指受训人员不在工作现场接受培训的一种方式。 11. 离岗培训的条件 1) 为满足当前的工作需要:员工当前的能力已经不能胜任该岗位，如不改进或提升会 严重影响工作进程，而在岗培训不能满足满足当前的培训需要，因此需要进行离岗 培训, 2) 为满足今后工作的需要:虽然员工当前的能力能够满足岗位要求，但是为了更好的 适应今后发展的需要和提升自身能力而进行离岗培训。 12. 离岗培训的分类:离岗培训根据受训人数、培训产生方式以及受训时间等的不同分为脱岗培训和外派培训。 脱岗培训与外派培训的相同点及区别 项目 脱岗培训 外派培训 区别 受训人数 受训人数较多，覆盖面较广 受训人数较少 培训产生方式 由公司或部门统一决策、安排 个人申请或由组织、部门推荐产生 受训时间 时间较长，会占用较多的工作时间 时间长短不一，视具体情况而定 相同点 培训内容 针对知识、技能、业务、态度等方面的培训，培训范围广泛 受训地点 不在工作现场 培训费用 培训费用较多 13. 离岗培训的工作流程 1) 公布离岗培训规定, 2) 接受离岗培训申请或推荐, 3) 分析离岗培训需求, 4) 联系相关培训机构, 5) 制定离岗培训方案, 6) 筛选培训机构, 7) 进行培训费用预算, 8) 签订离岗培训 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 , 9) 监控离岗培训过程, 10) 评估离岗培训效果, 11) 编制离岗培训效果报告, 12) 进行离岗培训资料存档。 14. 自我开发:是员工根据自己的实际情况，自学所需要的专业知识、技能等的一种学习方 式。 15. 组织支持员工自我开发的方式 1) 举办交流会, 2) 举办讲座, 3) 创建图书阅览室, 4) 开发网络学习课件。 16. 组织对员工自我开发进行管理的流程 1) 相关部门汇总员工建议, 2) 培训部进行调查分析, 3) 培训部编写支持计划, 4) 培训部公布支持计划，征求建议, 5) 根据建议修改支持计划，并形成方案, 6) 总经理审批支持方案, 7) 实施支持方案, 8) 跟踪支持效果。 17. 学历教育培训:指通过组织选派人员研读大学课程、MBA以及博士课程等方式对员工 进行培训的一种方法。 18. 学历教育培训的优缺点: 1) 优点: A. 可获得系统的理论知识 B. 可获得相应的学历 2) 缺点: A. 讲师实战经验不足，与学员互动较差, B. 培训时间固定且较长, C. 培训成本高 19. 实施学历教育培训注意事项 1) 学历教育培训资格审查 A. 审查申请人是否需要进行学历教育培训, B. 审查申请人是否符合组织规定的进行学历教育培训的条件 2) 签订学历教育培训协议 A. 组织和受训人员的义务和责任, B. 培训方式:函授、MBA、大学教育 C. 培训费用支付方式 D. 培训时间 3) 评估内容 A. 进行学历教育培训后能否解决组织希望解决的问题, B. 学历教育培训与其他培训方式相对效果如何。 20. 资格认证培训:通过帮助员工获得资格认证进行培训的一种方式。很多组织将是否拥有相关岗位资格证书作为员工岗位胜任能力的一种评价标准，资格认证培训也成为组织常用的培训方法之一。 21. 资格认证培训与学历教育培训的区别 1) 资格认证培训:通过对从事某一职业所必备的学识、技术和能力进行培训，培训合 格后由相关部委、协会或组织发放职业资格证书, 2) 学历教育培训:对员工的文化理论知识进行培训，培训合格后由培训单位发放学历 文凭。 22. 资格认证培训管理内容 1) 培训机构及讲师选择, 2) 课程选择, 3) 培训员工资格审查, 4) 培训效果评估。 23. 职业技能与资格认证培训体系构成内容 1) 职业技能与资格认证培训组织体系:包括职业技能与资格认证培训组织结构、职业 技能与资格认证培训运作方式、职业技能与资格认证培训人员构成、职业技能与资 格认证培训相关工作职责分配, 2) 职业技能与资格认证培训课程体系:指组织对自己要求的在职业技能与资格认证方 面的课程是否有自己的相关资料库、课程设计、规划及配臵, 3) 职业技能与资格认证培训支持体系:包括组织对员工职业技能与资格认证培训在制 度、设备、资金、人员等各方面的支持, 4) 职业技能与资格认证岗位要求体系:指组织是否对各部门、各岗位需要的技能水平 和资格内容有明确规定, 5) 个人职业技能与资格认证发展体系:该体系属于个人职业生涯规划体系中的一部 分，是个人在职业技能与资格认证方面对个人的规划。 24. 职业技能与资格认证培训体系确立的方式 1) 由组织各岗位对员工职业技能与资格认证的要求以及员工个人职业技能与资格认 证发展规划分析得出: A. 外部与个人职业技能与资格认证培训相关的培训机构、培训课程、培训讲师等 情况, B. 符合组织和员工共同需要的职业技能与资格认证培训需求, C. 组织内部对与个人职业技能与资格认证培训在人力、物力、财力方面的支持能 力。 2) 由ABC得出符合组织和个人发展需要，并在组织能力允许范围内的职业技能与资 格认证培训体系。 25. 培训方式:是培训讲师在讲课过程中所选择的能够有效辅助培训讲师传授学习内容、加 强学习效果的方式。 26. 常用的培训方式讲授法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例分析法、户外训练法、游 戏模拟法等。 27. 讲授法:也称课堂演讲法，通过语言表达的形式传授知识、技能，使抽象知识变得具体 形象，浅显易懂，包括:讲述、讲解和讲演三种方式，常用于一些理论性知识的培训， 用于向群体学员介绍或传授单一课程的内容, 28. 研讨法:着重培养学员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和争辩，有分组讨论研究、 沙龙研究、集体讨论、委员会研讨和公关研讨等具体方式, 29. 视听法:也称多媒体教学，主要是利用电影、录像、录音、电脑等视听教材与学员之间 互动交流来刺激学员，使其在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而产生体验， 多用于介绍企业概况、传授技能等。 30. 角色扮演法:设定一个最接近现状的场景，指定学员扮演某种角色，借助角色的演练来 理解角色的内容，从而提高学员主动面对现实和解决问题的能力，分为结构性角色扮演 和自发性角色扮演。 31. 案例分析法:把实际工作中出现的问题作为案例，向学员展示真实的背景，由学员依据 背景材料分析问题，提出解决问题的方法，从而增强学员的分析能力、判断能力、解决 问题能力及执行业务能力，重点是对过去发生的事情作诊断以及解决特别的问题，比较 适合静态地解决问题。 32. 户外训练法:又称拓展训练，是一种让学员在不同寻常的户外环境下直接参与一些精心设计的程序，从而自我发现、自我激励、达到自我突破、自我升华的培训方式，可以提高个体和团队的环境适应与发展能力，其本质是生存训练。 33. 游戏模拟法:本身是一种娱乐活动，把游戏引入到培训活动中，使学员通过娱乐活动加强对知识、技能和态度的理解，加强沟通，加强竞争和团队意识，激发人们的创新精神，是寓教于乐的培训方法。 34. 培训方式与职位对应需考虑的因素 1) 不同职级的特点和要求, 2) 同一职级不同岗位的特点和要求, 3) 具体培训内容的特点, 4) 该职位在组织的重要程度和需求程度, 5) 该职位人群的学习特点, 6) 该职位人群的年龄特点, 35. 不同职位层次学员培训方式选择 1) 基层人员 工作性质:负责一线的具体操作，其工作性质要求其接受的培训内容具体且具有加强的实用性, 培训方法建议:角色扮演法、一对一教练法、游戏模仿法, 2) 基层管理者 工作性质:在一线负责管理工作，其工作性质要求其接受如何与一线工作人员和上层管理者进行有效沟通的培训, 培训方法建议:讲授法、案例分析法 3) 中高层管理者 工作性质:负责组织的计划、控制、决策和领导工作，其工作性质要求其接受新观念和新理念，制定战略和应对环境变化等的培训。 培训方法建议:了解行业最新动态的讲授法和激发新思想的研讨法，以及激发创新思维的户外训练法。 36. 成人学习的特点 1) 根据自己的实际需要确定学习需求并产生学习动机，关注学习内容的实用性和结 果, 2) 善于从与自己最相似的经验中思考解决实际问题的方案, 3) 希望将所学到的知识和技能具体应用到实际工作中，并产生可观察的效果, 4) 希望有表达个人意见和见解的机会，注重体现个人存在的价值, 5) 具有相对稳定的学习风格，学习理念和差异化的学习效率。 37. 不同类型成年人的学习特点与培训方式 1) 刚毕业的学生 学习特点:社会经验不多，容易接受新知识，求知欲旺盛，但需要更多的鼓励, 培训方式建议:课堂讲座、多媒体教学、工作指导、角色扮演、工作轮换。 2) 技术型人员 学习特点:受本专业影响较深，善于思考，思维严谨，强调数据和事实, 培训方式建议:普通授课、工作指导、安全研讨、录像、多媒体教学、认证培训。 3) 管理型人员 学习特点:强调系统，更喜欢实用性的管理理论和方法, 培训方式建议:短期培训、工作轮换、替补训练、案例研究、角色扮演、离岗培训, 4) 销售型人员 学习特点:喜欢活泼的授课方式，喜欢实用的技巧和方法，偏好参与其中的培训, 培训方式建议:室内课堂教学、会议培训、案例讨论研究、角色扮演、情景模拟、参观学习、现场辅导、E-Learing。 38. 学习内容与培训方式对应关系 1) 知识类:涉及理论和原理、概念和术语、产品和服务介绍、规章制度等的介绍，可 以促进学员对实际学习理论的掌握，并扩大其知识面, 培训方式:讲授法、小组讨论法、自由发言、视听法、展示、陈列、实地观察、E-Learning, 2) 技能类:涉及生产与服务的实际作业和操作能力，这部分内容要求学员自己动手实 践并能及时发现不正确，不规范的做法，并及时更正, 培训方式:身体语言、角色扮演法、演习、反复练习、用实例做规范、指导、仿真模拟等, 3) 态度类:涉及观念和意识的改变，以及言行和心态的改变。 培训方式:调查问卷、户外训练、角色扮演、角色反馈、录像反馈、小组讨论、游戏、经验练习等。 39. 在岗培训的实施步骤 1) 明确新员工在岗培训的内容, 2) 选择新员工在岗培训方式, 3) 设计新员工在岗培训方案, 4) 实施新员工在岗培训, 5) 评价新员工在岗培训效果, 6) 巩固新员工在岗培训效果。 40. 在岗培训的注意事项 1) 注意时刻保持反馈渠道的顺畅, 2) 切实做到说与示范相结合，不能只说不示范, 3) 避免过分重视知识技能的培训，忽视“做人”方面的培训, 4) 注重循序渐进，切忌一次灌输太多知识，使员工不能消化, 5) 避免过分强调通过培训提高员工绩效或生产率，使员工产生恐惧心理, 6) 应采用多种培训方式并相互配合使用，以提高新员工的学习兴趣, 7) 要有耐心，不能认为工作过于简单，仅仅示范一下就要求学员能够掌握, 8) 不要施加太多压力，避免使新员工过分紧张，造成慌乱，影响课程学习效果。 41. 新员工在岗培训体系设计内容 1) 新员工在岗培训课程体系, 2) 新员工在岗培训组织管理体系, 3) 新员工在岗培训效果评估与跟踪辅导体系, 4) 新员工在岗培训预算管理体系。 42. 新员工在岗培训体系实施要点 新员工在岗培训主要是以师傅带徒弟的形式进行的，在进行新员工在岗培训体系设计和实施过程中，应着重注意过程指导这一环节，过程指导是影响新员工在岗培训效果的主要方面。过程指导有以下五大实施要素: 1) 样板:培训讲师根据各项要求、标准作出模板、样例，以方便学员参照执行, 2) 协同:培训讲师带领、陪同学员一起按照样本完成各项任务, 3) 观察:培训讲师心细观察学员工作的全过程，全面、细致地了解学员的优缺点, 4) 纠正:培训讲师指出学员工作中的问题和优点，帮助其改正不足，表扬其做得好的 地方, 5) 强化:学员坚持按照样板、标准做，并养成习惯。 第四章:培训需求调查分析体系 1. 培训需求的细分 1) 普遍培训需求:指全体人员的共同培训需求，普遍培训需求包括职业素养、通用管 理技能以及个人发展的培训需求，不涉及专业知识、专业技能的培训。 2) 个别培训需求:由于部门不同、层级不同、岗位不同、资历不同而产生，体现出部 分或个别人的培训需求，各类专业技能培训就属于此类内容。 3) 短期培训需求:指组织在未来一年内的培训需求，包括年度培训需求、季度培训需 求、月度培训需求。主要包括突发情况的解决、引进技术的普及、政策行规的学习， 侧重于对具体问题的解决和具体事项的处理，适用于由不满意到满意、由不合格到 合格、由不胜任到胜任这一范畴的培训。 4) 长期培训需求:指组织在未来一年以上,不含一年,的培训需求，这类培训需求的 产生并不是基于现状，而是基于组织未来发展的要求，长期培训需求制定的依据是 未来组织的发展战略目标和经营管理目标。它主要涉及理念变革、战略转换、人才 培养等方面的内容。 2. 普遍培训需求的内容 1) 增强组织认同的内容:组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制 度, 2) 提升员工素质的内容:员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关 系、员工职业生涯管理, 3) 提升员工技能的内容:基本计算机操作技能、外语基本技能。 3. 个别培训需求的内容 1) 工作经验:新入职员工、新任管理人员等的培训需求, 2) 工作部门:人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销 部门等的培训需求, 3) 工作形式:项目、跨部门、部门内团队等的培训需求。 4. 个人层次培训需求的分析:是结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知 识和能力进行对比，以把握其培训需求。主要是基于公司的继任计划和个人成长计划的 要求以及应具备的胜任知识、职业素养和能力，从而发现差距，明确培训需求。 5. 个人层次培训需求分析的实施步骤 1) 员工与其所在部门的经理根据员工个人成长计划和继任计划共同确定员工个人培 训需求, 2) 各部门经理汇总本部门员工的培训需求, 3) 培训部汇总所有部门的员工培训需求结果, 4) 综合其他层次的培训需求分析，进行培训需求规划，并制定培训计划。 6. 职务层次的培训需求分析:是对员工现任职务要求和业绩指标进行评价，由此导出对现 任员工应掌握的知识和技能的要求，并同员工的实际知识和能力进行比较，进而产生培 训需求。 7. 进行职务层次分析的依据:根据员工的岗位职责、任职资格、胜任素质模型和职业生涯 定位确定知识差距、能力差距和职业素养差距，从而导出培训需求。 8. 组织层次的培训需求分析:通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组 织存在的问题，并确定借助培训解决这些问题的可行性和有效性。 9. 组织层次培训需求分析的内容 1) 组织目标:明确的组织目标是确定培训目标的关键，组织目标不清晰，就无法有效 界定培训目标，并会最终影响培训的实施和培训效果的分析, 2) 组织资源:A 资金资源—组织为支持培训工作开展所能承担的费用,B 时间资源— 组织业务开展方式和经营管理的特点是否能确保有足够的时间用于培训,C 人力资 源—包括组织目前人力资源状况的分析，也包括未来人力资源状况的需求。 3) 组织文化:它涵盖了组织的制度、流程、工作方式、交流方法、组织结构特点、核 心价值等，培训计划能否顺利开展与其是否适应组织文化的要求紧密相连。 10. 组织层次常见培训需求事项 1) 招聘新员工 2) 开拓新市场 3) 引进新技术 4) 推出新业务 5) 实现转岗和调岗 6) 实现晋级和提升 7) 提升工作业绩 8) 组织外部环境变化 9) 组织变革创新 11. 常见培训需求调查的方法:面谈法、问卷法、观察法、小组讨论法。 12. 面谈法:指的是访问者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的根本原因。他可分为正式和非正式两种情况。正式的面谈是以标准的模式向所有的受访者提出同样的问题，非正式的面谈是由访谈者针对不同的受访者提出不同的开放式问题以获取所需的信息。 13. 面谈法的优缺点分析 1) 优点 A. 得到的资料真实、全面, B. 能够了解问题的核心，有效性较强, C. 能够得到自发性的回答, D. 能够控制非言语行为, E. 开展团体免谈可以节省时间。 2) 缺点 A. 被面谈人可能受到面谈人的影响，导致面谈结果的可靠性降低, B. 需要较多的人力、物力、时间投入, C. 面谈涉及的样本容量小, D. 可能会给被面谈人带来不便, E. 可替代性较差。 14. 开展面谈的流程 1) 确定需求信息, 2) 确定面谈对象和人数, 3) 确定访谈提纲, 4) 告知面谈者相关情况‘ 5) 实施面谈, 6) 整理并分析结果。 15. 不同层级员工实施面谈法的关键点 1) 新员工:组织文化、规章制度、职业化心态等内容, 2) 专员级员工:岗位技能、专业技能等内容, 3) 主管级员工:职业化、管理技能等内容, 4) 经理级员工:管理技能、领导力提升等内容。 16. 面谈提纲示例,基层员工绩效提升培训需求面谈提纲, 1) 员工目前绩效状况自我认知 A. 个人绩效方面存在哪些不足, B. 个人是否清楚自己职位的目标绩效水平, C. 个人目标绩效与现实绩效之间有什么明显的差距, D. 个人如何得到关于自己绩效的反馈, E. 个人绩效低下会对组织有什么影响,是否妨碍团队达到目标, 2) 绩效低下的原因:工作环境、工作技能和工作态度 A. 你认为是什么原因阻碍了个人绩效的原因, B. 工作环境中的哪些变化会导致个人绩效低下, C. 个人目前拥有的技能是什么, D. 为达到标准绩效水平，个人当前的技能是否足够, E. 如果个人没有找掌握目标目标要求的技能，如何消除差距, F. 个人是否已经掌握目标要求技能却没有使用，为什么, G. 个人技能低下，个人仍然取得哪些令人满意的绩效。 3) 学习动机调动 A. 如果没有被指出个人绩效低下，会发生什么事情, B. 如果个人绩效低下的情况被指出，会得到什么裨益, C. 如果是上述因素导致绩效低下，会采取什么措施可以改变现状, D. 自己是否尝试过直接针对问题的解决方案, E. 是否有比培训和发展更为简单的解决方案, 4) 培训负责人:你希望公司由谁来负责培训，具体原因是什么, 5) 培训内容:改变绩效现状、应进行知识、技能还是工作心态的培训, 6) 培训期限、时间 A. 培训期限多长时间为宜, B. 应在工作时间还是休息时间进行培训, C. 如果工作时间段培训不现实，休息时间何时培训合适, 7) 培训地点:选择内部培训场地还是外部培训场地, 8) 培训方式 A. 你希望采取讲课类培训、阅读类培训、研讨类培训还是演练类培训, B. 各类培训对培训师和讲授方法有什么要求, 9) 培训评估:你认为培训结束后要达到什么效果, 17. 问卷法:是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。它包括开放式、探究式和封闭式三种。 1) 开放式 特征:使用“什么、如何、为什么和请”等词语，而不是用“是”或“否”来回答， 例如:“你为什么参加此类培训”, 作用:发掘对方的想法和观点 2) 探究式 特征:更加具体化，使用“多少、多久、谁、哪里、何时”等词语，例如:“你希 望这样的培训多久举行一次”, 作用:缩小所收集信息的范围 3) 封闭式 特征:只能用“是”或“否”来回答，或者用选择题的形式表达 作用:限制所能收集信息的范围 18. 调查问卷设计的流程 1) 列出所需要了解的事项清单, 2) 将列出的事项转化成问题, 3) 设计问卷, 4) 编辑文件并成文, 5) 同别人就问卷进行讨论和完善, 6) 对问卷进行模拟测试, 7) 对问卷进行进一步完善, 8) 调查实施。 19. 观察法:是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具 体时间进行细致观察，进而得出结论的方法。 20. 观察法的优点 1) 不妨碍被观察对象的正常工作和集体活动, 2) 通过观察所获得资料能够更准确地反映实际培训需求，偏差小。 21. 观察法的缺点 1) 观察者只有做到对被观察着所从事的工作程序和工作内容十分熟悉才能做好观察 工作, 2) 如果被观察着对观察者的观察行为有所察觉，可能会故意做出假象，导致观察结果 出现偏差。 22. 观察法实施的改进方法 1) 尽量使用隐蔽的方式进行观察，并进行多次、重复的观察，以提高观察结果的准确 性, 2) 采用摄像或录像技术记录员工的表现，然后再观察录像带，从而发现问题。 23. 采用观察法一般的观察项目有哪些, 1) 工作效率 2) 工作质量 3) 工作情绪 4) 服务态度 5) 工作中的损耗情况 6) 工作中的安全意识 7) 工作的熟练程度 8) 工作方法是否恰当 9) 时间安排的合理性 10) 创新能力 11) 团队协作能力 12) 领导组织能力 13) 语言表达能力 14) 解决问题的能力 15) 团队中的影响力 16) 部门整体情况 24. 小组谈论法:它同面谈法有相似之处，主要适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定或者对人物、专题的分析。 25. 小组讨论法的开展步骤 1) 召集小组成员，向他们说明组织或员工的现实情况及问题，并提供相关的、全面的、 准确的信息, 2) 小组成员对问题的产生原因或相关情况进行讨论，寻找可能的解决办法或对情况进 行界定分析，在开展小组讨论时，可采用头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造 法等方法, 3) 汇总讨论结果，最终判断培训是否为解决问题或改变现状的有效方法。 26. 小组讨论法的优缺点 1) 优点: A. 能够在讨论现场集中表达不同的观点, B. 能够缩短决策的时间，尽快达成一致, 2) 缺点 A. 组织成本较高，要花费较多的时间、财力和物力, B. 有一部分人不愿意在公开场合表达自己的看法和观点，这可能会导致无法全面 收集到不同的观点。 27. 培训需求确认:培训部门将通过各种方法所获得培训需求信息进行汇总、整合、分类后，形成组织或员工的初步培训需求。为明确初步的培训求是否切合组织或员工的实际培训需求，需要进行培训需求的确认。 28. 培训需求确认的方式 1) 面谈确认:针对某一个别培训需求，与培训对象进行面对面交流，听取培训对象对 培训的意见和态度，在此基础上对培训需求进行确认, 2) 主题会议确认:往往是针对某一普遍培训需求而实施的，它通过就某一培训需求主 题进行会议讨论，了解参会人员的意见和看法，进而完善培训需求，确保培训需求 的普遍性和真实性，为培训决策和培训计划的制定提供信息支持。 3) 正式文件确认:在对培训需求达成共识后，为了便于以后各部门培训的组织实施， 减少推诿和扯皮，最后需要用一份正式的组织文件进行确认。具体实施可采用“培 训需求确认会签表”的形式。 29. 培训需求调查表是组织掌握培训需求的常用表单。 30. 培训需求调研报告:在确认员工的培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并，在分析的基础上编制“培训需求调研报告”。它是制订员工培训计划的基础。它应该包括的内容包括: 1) 培训需求调研背景和概况 2) 培训需求调研的实施说明 3) 开展培训需求调研的目的和性质 4) 实施培训需求调研的方法和流程 5) 分析培训需求调研所获得信息 6) 进行培训需求调研信息与培训目标的比较 7) 对调查结果的简要评析和对培训目标的调整意见 8) 附录:包括收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定收集 和分析相关资料和信息时采用的方法是否合理和科学。 第五章:培训课程设计与开发体系设计 1. 培训内容的层次 1) 初级层次:该层次的培训内容针对具体工作任务，工作对象和工作事项而设计。基于 缺什么、补什么的要求，从解决实际问题和具体问题出发。最常见的就是将培训内容 划分为三类:知识、技能和态度、 A. 知识:包括专业知识、经验知识、社会知识和经济知识, B. 技能:包括操作技能、目标管理技能、风险管理技能、决策技能、沟通技能和 书面写作技能, C. 态度:包括忠诚、责任、自律性、服务意识、成本意识和进取心。 2) 深度层次:该层次的培训内容解决的是如何实现可持续的创新、可持续的变革、可持 续的良性发展、怎样获得面对问题的思路、如何思考才有效等问题。它的培训内容主 要包括:潜能挖掘、思维培训、问题解决等，它针对的不是一次或一时的问题解决， 而是侧重于无数次解决问题的方法并掌握高效思考的技巧。如果初级层次的培训解决 的是授之以“鱼”的问题，那么深度层次的培训解决的就是授之以渔的问题。深度层 次的培训适用于组织高层管理者以及对变革和创新要求较高的行业和岗位，而且随着 知识时代的到来，网络的普及、生活节奏的加快，组织对深层次培训的需求也越来越 强烈。 2. 培训内容的分类 1) 按照内容本身来分:必须学习的内容、应当学习的内容和锦上添花的内容, 2) 按照岗位类别分类:行政管理类、财务管理类、人力资源类、生产管理类、市场营销 类、采购管理类、技术研发类和客户服务类等。 3) 按照管理层级分类:高层管理者、中层管理者和基层管理者。 4) 按照管理能力分类:沟通管理能力、时间管理能力、执行能力、团队管理能力、问题 分析与解决能力和会议管理能力。 5) 按照人员类别分类:班组长和新任管理者。 6) 按照问题类别分类:生产效率提升类、员工冲突处理类、态度转变类、质量改善类和 工作方法改进类等。 3. 内训面授课程:是一种按照既定的时间在特定的地点集中开展的培训，其表现为培训师同受训人员之间的面对面的授课过程。他的效果同培训师的水平和授课方法有密切关系。 1) 优势: , 精品课程授课质量高, , 面授内容相对丰富, , 面授方式可灵活选择, , 面授互动效果好。 2) 不足: , 培训对象数量受限, , 培训组织难度较大, , 培训脱离工作环境, , 培训成本相对较高。 3) 适用范围: , 对互动性要求较高的课程, , 突出培训师影响力的课程。 4. E-Learning课程:又称电子化学习、在线学习，指通过计算机、网络等数字化方法进行学习活动。它的最大特点就是利用了IT技术所提供的全新的沟通 以及资源丰富的学习环境。E-Learning就是借助E化平台和技术而实施的课程。 1) 优势: , 实现随时随地学习，受众范围广, , 学习成本低, , 便于跟踪进度和学习结果，及时及时跟进和辅导, , 便于实施考核和进行培训统计。 2) 不足: , 打造精品课程难度大，成本高, , 偏重表现形式, , 对受训人员的学习习惯、学习方式和学习理念有一定要求, , 满足个性化培训的难度较大。 3) 适用范围 , 大中小企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁, , 机构分布较广泛，不便于经常性的集中培训, , 对培训内容实时性要求不高，培训内容的重复性较强, , 授课对象数量较多，且课程内容侧重基础内容, , 一线员工更换比较频繁，而又不便集中培训，且要花费大量培训经费。 4) 建设方式 , 自主开发:组织自行开发的在线课程。自主开发课程有利于充分考虑本组织的实 际需求，将组织中大量的内部专业知识和隐性知识通过课件制作工具制作成适合 组织的课程，这类课程在组织课程建设体系中所占的比例最大。比较适合制作容 易、课程生命周期短、成本低的课程。 , 直接采购:直接向课程内容提供商采购在线课程。采购的课程类型主要是通用类 课程，这类课程适用于不同行业、不同类型的组织和其他组织。在组织的课程体 系中，一般直接采购的课程数量以不超过所有课程的30%为宜。比较适合岗位类 别、行业类别和组织类型差别不大、要求不高的基础类课程。 , 委托开发:由组织培训管理的相关人员会同外部聘请的教学设计师、多媒体设计 师和技术工程师共同组建课程开发小组，完成在线课程的开发，这类课程时组织 课程体系建设的重点，比较适合生命周期长、使用频率高，重点规划的专业知识 课程。 , 免费资源:组织充分利用网络的巨大资源，选择一些免费的网络在线资源作为组 织课程体系建设的补充。比较适合课程相关的素材、资料等的内容。 5. 拓展训练类课程:指以体验为主的培训活动，是一种情景式心理训练。受训人员通过解决问题和应对挑战的训练，达到提高团队意识、磨练意志，进而改善心态、完善性格的目标。它主要适合于销售人员培训、新员工入职培训、核心人才等的心态、理念、团队等的培训。具体适用范围: , 新入职的应届毕业生, , 团队凝聚力不强的组织, , 员工士气低落的组织, , 思维僵化或心态不良的员工, , 长期工作紧张，压力大的员工。 6. 拓展训练培训机构考察内容 1) 培训机构服务信息:包括机构发展简介、机构优势、机构课程介绍、机构信誉、机构 课程收费等, 2) 培训机构培训设施:包括设施是否齐全、设施是否安全、是否有相关的合格标志, 3) 培训机构培训师资:包括师资所具备的经验、所应具备的资质、所应具备的专业水平 等。 7. 沙盘模拟类课程:是一种富有极强实战色彩的管理培训课程，是借鉴军事演习而开发出的一种高端培训模式。 8. 常见的沙盘模拟类课程项目 1) 企业系统运营管理沙盘模拟, 2) 高效团队建设沙盘演练, 3) 企业战略管理与经营决策沙盘模拟, 4) 团队领导力提升沙盘演练 5) 企业营销实务沙盘模拟 6) 专业销售技术沙盘训练 7) 金牌导购技术沙盘模拟 8) 执行力沙盘模拟 9) 非财务经理的财务管理沙盘模拟 10) 项目管理沙盘模拟 11) 非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟 12) 物流沙盘模拟培训课程。 9. 课程需求分析:是课程设计者进行培训课程开发的第一步。进行课程需求分析的目的是 以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查 和分析，从而判断组织和个人是否存在需求以及存在哪些需求。 10. 课程分析的三种方法 1) 引导归纳法:归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议, 2) 学员素质分析法:通过设计系列问题进行测试、分析测试结果、判断学员的受训内容 重点, 3) 经验分析法:借鉴外部机构的经验和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析， 最终得出学员受训的重点。 第七章:培训计划制订体系 1. 培训计划的分类 1) 初级层次:该层次的培训内容针对 ——附加三严三实文档—— 中国电子科技集团领导分赴联系点指导基层“三严三实”第 三次专题学习研讨 11月12日，河北石家庄通信事业部，江苏无锡中科芯(58所)，中国电科党组书记、董事长熊群力，党组副书记、总经理樊友山于同日分赴联系点单位，参加指导“三严三实”第三次专题学习研讨。 党组成员联系点，是中国电科党组为贯彻落实中央从严治党要求，结合集团公司实际出台的重点工作事项。每年年初确定每位党组成员联系点单位，以三年为一个周期实现成员单位全覆盖，既强调以上率下，又加强交流互动。 “三严三实”第三次专题学习研讨会，是按照中央指示精神和集团公司党组统一部署开展的重要会议，旨在通过扎实推进专题学习教育，与抓巡视整改相结合，转变认识，谋划发展。 本次专题学习研讨会主题聚焦“严以用权，真抓实干，实实在在谋事、创业、做人，树立忠诚、干净、担当的新形象”，各单位主要领导率先垂范，结合自身学习和工作实际，谈理解，讲认识，查摆问题，分析原因，明确下一步工作思路和举措，涤荡了灵魂，启发了思路，收到了较好的效果。 “这次专题学习研讨气氛很好，大家收获都很多，这次让事业部各成员单位的主要领导也参与进来，为下一步各单位召开第三专题学习研讨，打下了很好的基础。” 熊群力在研讨讲话中，对学习研讨和通信事业部组建运行以来取得的成绩给予充分肯定，并着重从四个方面谈了认识，提出了希望和要求。 第一，专题学习研讨，准备充分，很务实。 研讨中很多同志能够结合单位实际，把自己摆进去，分析很具体、态度很端正、组织很规范，开得很成功。但是，一定要正确认识，专题学习研讨结束了，并不意味着“三严三实”教育工作结束。评价这次教育工作有没有效果，关键还在于看各单位改革发展的成效，看问题的整改是否到位。大家要化“三严三实”精神为改革发展的行动，不断在通信领域加强事业部的活力、控制力和影响力。从这个意义上说，“三严三实”为大家提供了思想动力，而下一步的发展则是“三严三实”教育成果的检验。 第二，总体运行情况良好，符合预期。 通信事业部组建至今，已经拿出了一个发展规划，组织管理也有一定作为，基本上已经作为一级组织形象开始发声，这证明集团公司“三级架构、两级经营”的理念没有错，更坚定了我们推行板块化、事业部和子集团发展模式的信心。 第三，规划做好，事业才能扎扎实实地往前发展。 通信事业部组织力量完成了规划初稿，还需要进一步结合十八届五中全会新的精神，进一步思考、细化，明确以军事通信为核心、以军民融合发展为主线的发展思路。未来的规划，要能在一定程度上代表我军通信业务的发展，代表军民融合通信的发展走向和水平，可以从技术、市场、经济、现代企业制度建设以及党建和企业文化建设等五个主线条做好规划。 第四，通信事业部还要加快发展的步伐。 改革的步伐要加快，站位、卡位的步伐也要加快，如科技创新体系建设、资源整合和布局，以及党的建设、思想文化建设。只有加快发展步伐，才能使得通信事业部作为一级组织尽快明晰起来，从而及时抓住机遇，尽快形成发展合力，体现事业部的价值。 樊友山在听取了中科芯(58所)领导班子成员研讨发言后指出，中科芯(58所)党委此次专题学习研讨会总体上是成功的，推动了班子的作风建设，班子思想统一、积极向上，作风状态、精神面貌有了很大的变化，运行状况较以往上了一个台阶。不过，仍然有思想认识上的问题需要给予高度重视，有些领导在查摆问题时触及到了肌肤还没有触及到灵魂，对问题分析的深度还不够。 针对中科芯(58所)下一步工作和发展，樊友山提出四方面要求: 一是以“三严三实”专题教育为契机，全面加强党的建设，把纪律和规矩挺在前面，从而端正作风，净化思想意识，凝聚广大干部职工的智慧和力量。在此过程中要提高党委掌控全局、把握发展方向的能力，在构建现代企业制度过程中充分发挥党委的政治核心作用; 二是认真谋划中科芯(58所)的战略定位，努力提升研发能力，和以研发能力为基石的核心竞争力。要认真谋划如何凭借自身的芯片技术、掩模技术在智慧城市、智慧小镇等产业领域里形成有中国电科特色的、有中科芯特色的产业; 三是切实以市场运作规律为目标来加强中科芯(58所)的机制建设，并以此提升人才队伍建设水平。要在下一步产业发展过程中体现领军人物、核心技术骨干的利益，要适应集成电路产业的市场规律来构建相应的机制; 四是善于用市场运行的规律来调整运作方式，全面提升管理水平和运作水平。要全力以赴抓好智慧中科芯园区建设，通过以智慧中科芯园区建设为试点，探索集团公司信息化建设3.0版，真正实现协同设计、协同发展;为集团公司物联网发展模式提供探索，形成整体的基于中国制造2025、“互联网+”的智慧运作区域;要思考出基于互联网概念的运作模式，满足可互动、可体验、可展示的要求。 党组成员、副总经理王政(兼任通信事业部管委会主任)，在专题学习研讨会上分享了他对“严以用权”的认识，并向事业部提了几点要求: 一是继续深入学习习近平总书记系列重要讲话和十八届五中全会精神，重新审视并做好事业部的“十三五”发展规划; 二是统一思想、坚定信心，推进通信事业部的各项工作; 三是确保2015年通信事业部经营目标的全面实现，着手部署好2016年的工作; 四是按照“三严三实”要求，加强党风廉政建设，班子成员要切实履行好一岗双责。 作为全程督导“三严三实”专题教育工作，并参加本次学习研讨的第三推进组组长陈永俊和第四推进组组长王菊明，对两个单位的学习研讨给予了高度评价，认为会前准备工作充分，撰写发言稿认真，会上能够畅所欲言、不拘形式，坚持问题导向，以正反两面为镜子，对严以用权认识深刻，与本单位的改革发展结合紧密，研讨内容丰富，会议达到了预期效果，是一次高质量、深层次的会议。 通信事业部总经理涂天杰、中科芯(58所)总经理刘岱在表态发言中表示，一定要按照这次专题学习研讨的精神，牢记使命和责任，坚持从严从实的作风，以实际行动做实各项工作，为集团公司高质量进入世界500强和“国内卓越、世界一流”目标的实现贡献力量。 宝钢举行党委中心组“三严三实”第三次专题学习研讨 “严以用权，首先要弄清楚权力是谁赋予的，权力要有约束，有权不能任性。严以用权不是不作为、不担当，权力与责任是对等的。党员领导干部要用好手中的权，反对消极懈怠无所作为，要以饱满的精神状态接受‘冬常态’的考验，带领员工，推动宝钢深化改革和转型发展。”11月6日，宝钢集团公司党委书记、董事长徐乐江在党委中心组“三严三实”第三次专题学习研讨会上谈学习体会，并对党员领导干部提出要求。围绕严以用权，宝钢集团公司领导班子成员结合宝钢当前的生产经营现状、分管工作实际和个人思想作风实际，深入研讨如何用好手中的权力，推动宝钢二次创业。徐乐江主持会议，宝钢集团公司总经理陈德荣出席会议。 按照党中央部署、国资委党委要求和宝钢党委的计划安排，在宝钢领导人员中开展“三严三实”专题教育。今年6月、9月，党委中心组分别围绕严以修身、严以律己开展了专题学习研讨。第三次专题学习研讨的主题是:严以用权，真抓实干，实实在在谋事创业做人，树立忠诚、干净、担当的新形象，坚持敢于担当的履职准则，解决“肩膀过硬”问题。集团公司专门编发了学习材料，集团公司领导班子成员带头学，并要求各单位在自学基础上，召开一次专题组织生活进行学习讨论。同时，还及时组织传达学习了党的十八届五中全会精神，组织学习了《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条 例》等相关文件，深刻领会、准确把握两部党内法规的主要条款和精神实质，为开展好此次“严以用权”主题的研讨做好准备。 集团公司工会主席朱义明作《宝钢管理者问卷“三严三实”专题教育专项调查情况报告》。 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 显示，大多数基层员工认为所在单位能够按照“PDCA+认真”要求，将“三严三实”专题教育做扎实、做细致、做到位。“三严三实”专题教育开展以来，宝钢领导人员在“严以律己”方面改变较为明显，大多数能够做到“严以用权”，落实中央八项规定精神，深化作风建设成效较为显著。报告也反映了一些问题，有基层员工反映领导干部中还存在“凭关系办事，不讲规矩，内外有别，公私不分”、“独断专行、家长作风、搞‘一言堂’”等问题。还有员工们建议，领导人员落实“三严三实”要“一级做给一级看”，防止“一级说给一级听”。希望领导能以身作则，多一点鼓励、指导，少一点形式主义，能融入群众之中，共同面对问题、解决问题。 陈德荣围绕“宝钢新一轮战略发展、存在的困难和挑战，领导干部应以怎样的精神状态，敢于担责、干事创业”谈学习体会。陈德荣指出，严以用权首先要弄清权从哪里来、权该为谁用、权应怎么用等问题，自觉提升践行严以用权的自觉性。“严以用权”包含了四层含义:坚持用权为民;按规则、按制度行使权力;把权力关进制度的笼子里;任何时候都不搞特权、不以权谋私。严以用权，必须要畏权如用火。领导人员要充分认识到公权滥用、公权私用的危害性，管住自 己的欲望，管好手中的权力。严以用权，必须要民主使用权力。领导人员必须要坚持民主集中制原则，严格落实“三重一大”决策制度。这不仅是工作方法问题，更是执政能力、执政水平和党性修养的体现。严以用权，必须还要体现勇于担当。严以用权的落脚点是必须用好权，要认识到严以用权与敢于担当是辩证统一。权力意味着责任，权力越大责任也越大。不能为官不为。要围绕“上下同欲者胜”，拿出干事创业的精神状态，把严以用权落实到应对行业严冬，转型发展、创新创业等实际工作中去，切实做到严以用权的同时勇于担当、善谋善成。严以用权也是对公司治理水平的反映。在公司治理层面，严以用权的落脚点应该是如何建立起科学有效的管理架构、决策机制和责任机制。陈德荣表示，要充分发挥表率作用，始终保持攻坚克难的勇气，正视问题不回避、承担责任不推诿、直面矛盾不上交，严以用权，敢于担责、干事创业，团结领导班子成员，在深化国企改革的大背景下，积极应对复杂多变的市场形势，激发广大干部群众干事创业的积极性、主动性和创造性。 集团公司副总经理周竹平围绕“在新一轮发展中，如何真抓实干，推进企业调整改革、转型发展”谈学习体会。宝钢正处在深化改革、转型发展的关键时期，能否顺利实现公司深化改革和转型发展目标，一支作风清廉、业务精熟、勇于创新、严以用权的干部队伍是关键因素之一。要以这次专题教育为契机，引导各级领导人员把“三严三实”要求转化为改进作风、敢于担当、干事创业的强大动力，为公司的深化改革和转型发展提供强有力的政治保证。周竹平结合自己分管的工 作和宝钢实际，对宝钢深化改革和规划工作的认识和初步设想作了阐述。他表示，新的经济形势、产业趋势和市场环境，赋予宝钢“二次创业”以新的改革发展背景和内涵，宝钢要积极探索新的改革思路、提出新的变革举措，在深化改革中凤凰涅槃、再创辉煌。 伏中哲、戴志浩、赵周礼等党委中心组成员作了互动交流发言。他们表示，严以用权就是要牢固树立正确的权力观。领导干部要始终想到手中的权力是人民赋予的，要始终把公司利益、员工利益放在第一位。认真对待手中的权力，要时刻提醒自己为谁掌权，为谁服务。按原则、按制度行使权力。严以用权既是党性修养的内在要求，也是为官做人，干事创业的关键所在。领导干部对手中的权力要始终保持如履薄冰的谨慎，坚决守住干净为官的底线。严以用权不是不作为，而是为官有为，保持昂扬向上的精神状态，以上率下，上下同欲，为二次创业作出更大贡献。 徐乐江从三个方面谈学习体会。第一，党员领导干部要清醒地认识到手中的权力是谁赋予的。通过“三严三实”教育，结合中央巡视组向宝钢反馈的情况，党员领导干部要提高对权力的认识，要坚持权为民所用、为公所用。第二，有权不能任性。《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》等相关文件的出台，是党中央从制度建设的角度，要求党员干部严守廉洁从业底线，不敢腐、不能腐、不想腐。徐乐江要求各级党组织过一次组织生活，认真学习，让《准则》和《条例》真正成为党员和领导干部的自觉行动。第三，权 力就是责任，有权必须担当。必须履职尽责，为官有为，坚决反对消极懈怠，无所作为。徐乐江指出，权力和责任是对等的，严以用权，不是不担当、不作为，遇到难题绕道走，而是要以饱满的精神状态，应对困难的决心，迎接“冬常态”的考验。坚定信念，率先垂范，带动各级管理者和员工，在宝钢当前面临的前所未有的挑战中，走出一条路来，推动宝钢深化改革和转型发展。 集团公司党委中心组成员，总部部门负责人、二级单位党委书记参加了学习研讨。国资委党建局组织处魏征同志参加会议。 国开行党委中心组举行“严以用权”专题学习研讨 国开行党委书记、董事长胡怀邦11月10日在京主持召开党委中心组学习(扩大)会议。党委班子成员联系对照正反两方面典型，围绕“严以用权，真抓实干，实实在在谋事创业做人，做忠诚、干净、担当的‘好干部’”这一主题，紧扣国开行实际，把自己摆进去，进行专题学习研讨。正在国外访问的国开行党委副书记、行长郑之杰提交书面发言。党委副书记、监事长刘梅生，党委委员、副行长李吉平、王用生、袁力，党委委员、纪委书记周清玉，党委委员、副行长丁向群、张旭光出席会议并作学习研讨发言。中央国家机关纪工委委员、办公 室主任张俊森，中组部有关部门同志应邀到会。国开行总行有关部门负责同志列席会议。 胡怀邦带头作学习研讨发言。他强调，能否严以用权是对领导干部对党忠诚、个人干净、敢于担当的考验。就国开行而言，严以用权是用好金融资源、服务经济社会发展的必然要求。领导干部必须过好权力关，把严以用权落到实处。一是为民用权，树立正确的权力观。必须牢记“权为民所赋，权为民所用”，带着感情做好民生工作，把国家的惠民政策落到实处。二是依法用权，按照规章制度行使权力。自觉尊法学法守法用法，建立权力清单、责任清单、行为清单，严肃查处违法违规用权行为。三是尽职用权，担当起谋事创业之责。进一步强化责任意识和担当意识，推进国开行改革发展，更好地服务国家战略。同时加强干部考核工作，坚决整治庸政懒政怠政不作为现象。四是公正用权，处理好公与私的关系，为全行干部员工作出表率，在行内营造风清气正的政治生态和从业环境。五是阳光用权，主动自觉接受监督。党委班子成员要带头配合巡视，主动接受巡视监督;全行每一位领导干部也都应积极配合巡视监督，让权力在阳光下运行。 郑之杰在书面发言中指出，严以用权是领导干部为官从政的基本准则，是践行“三严三实”的关键，必须树立正确的权力观，做到“四有四用”。一是心中有法，依法用权;二是心中有民，秉公用权;三是心中有戒，廉洁用权;四是心中有责，勤勉用权。国开行作为国有开发性金融机构，肩负着代表国家和人民行使金融权力的重要职责， 必须正确认识和对待金融机构的权力，更好地运用金融来服务经济社会发展。下一步，一是加强学习，增强履职用权的本领;二是扎实推动业务发展，有效防控风险;三是加强制度建设与监督，切实把依法治行从严治行落到实处。 刘梅生在发言中指出，我们的党作为执政党，权力来自人民，用权就是要为国家为人民谋利益。党员领导干部，一是应当立根固本，为民用权。要坚定理想信念，不断加强学习、勇于实践，真正担当起权力赋予的责任。二是应当遵章守纪，严以用权。要正确对待权力、规范使用权力，不断提高党性修养，自觉接受监督，切实做到务实、公正用权。三是应当忠诚担当，谋事创业。当前，我国经济下行压力依然较大，国开行服务国家战略可谓任务重、责任大，党员领导干部必须率先垂范，发挥带动作用，切实承担起应尽的职责。 出席会议的其他党委班子成员结合工作和思想实际，依次作学习研讨发言。大家一致认为，严以用权是领导干部作风的核心问题，是每个领导干部的第一道门槛和第一堂必修课。作为国开行党委班子成员，必须树立正确的权力观，坚持为民用权、公正用权、依法用权、廉洁用权，把权力关进制度的笼子里，任何时候都不搞特权、不以权谋私，做忠诚、干净、担当的“好干部”，积极推进开发性金融为服务国家战略作出更大贡献。 最后，胡怀邦对国开行前一段“三严三实”专题教育工作进行总结，并对下一步工作进行部署。他要求，要继续抓好“三严三实”专 题教育后续工作，配合好中央巡视有关工作。一是强化学习教育长效机制，坚持不懈抓学习。继续深入学习习近平总书记系列重要讲话和十八届四中、五中全会精神，加强主观世界改造，强化思想自觉。二是以高度政治责任感全力配合开展好专项巡视工作。三是继续突出问题导向，抓好整改落实。坚持即知即改、边学边查边改，制定整改台账，落实责任人和时限要求，实时更新。四是切实加强党建和落实“两个责任”，加强民主集中制，加强干部队伍和基层党组织建设，强化监督和党章党纪意识，始终把纪律挺在前面。五是全力以赴完成年底各项工作任务，编制好国开行“十三五”业务发展各项规划，更好发挥开发性金融服务国家战略的独特作用。