联邦快递：聆听员工的心声

联邦快递：聆听员工的心声 我作为中国区总裁，不一定比递送员的贡献更大。领导者的权力也不是滥用的，更不能因自己是管理人员就高高在上，它只是分工的不同而已。 陈嘉良在公司里有很多“ 粉丝”，这与他一贯的“亲民” 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现分不开。每到一地出差，他做的第一件事必是与当地员工沟通，了解员工需求。自从在联邦快递担任管理职务以来，他一直都坚持这么做。 陈嘉良2 0 0 3年1 0月起担任联邦快递中国区总裁，从最初的“一兵一卒”做起，至今已成为联邦快递全球战略版图中一枚重要的棋子。尽管快递业务在2 0 0 9年受金融危机影响严重，联邦快递在“极度艰难”的市场里捱过，但陈嘉良通过资源整合、优化系统、拓展网络、加强客户服务等一系列举措，使中国区业务增速提高了2.5个百分点。 以员工需求为本 《首席人才官》:担任总裁的这些年里，FedEx中国区有哪些方面最让你和你的上司感到满意, 陈嘉良:最满意的当属把联邦快递在全球的经营哲学，也就是公司独特的理念PSP(即员工People、服务 Service、利润Profit)植根于中国区。这是由公司创始人暨现任联邦快递公司总裁施伟德先生创建的，它的基础是公司照顾好员工，员工就会很好地服务于客户，帮助公司获得利润，而我们又将这些利润分配给员工，这一模式将持续循环下去，提高我们操作的效率和利润，共创员工、客户和公司之间的三赢局面。这一“以人为本”的管理模式在公司里形成了强大的向心力，员工对公司有强烈的归属感和责任感。 此外，联邦快递在中国的员工数超过6000人，在此期间，我们始终把先进的经验和科学的管理手段引进到国内，实行本土化管理、培养本土化人才，目前经理层有87%来自本土，在这87%中，又有97%是通过内部提拔的。 最后，公司有着开放的管理模式，管理层始终保持开放、透明的态度接受员工意见和建议。 《首席人才官》:你是怎么理解“以人为本”的,这一理念通过怎样的方式通过员工体现出来, 陈嘉良:我相信只要对员工好，为员工创造好的工作环境，让他们在公司里有很好的发挥，就能够开开心心地为客户提供最好的服务，有了好的服务才能产生更多利润，但赚到的钱不是分给股东，而是把更多的资源投放在改善员工福利、工作环境……以人为本还体现在公平方面。很多员工对公司不满是觉得公司管理层只手遮天，但在我们公司很少发生，我们有很好的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 确保员工得到公平对待—— Guaranteed Treatment Procedure(保证公平待遇程序)。这个制度保证员工敢于向管理层提出质疑，员工有需要时可以求助于它，比如某员工对经理对员工的批评不服，或觉得不公平，他可以越级投诉，高层不会以越级为由不予倾听，更不能视为“打小报告”。接到投诉后，要在7个工作日内开一次法庭，研判谁对谁错。如果员工觉得不满意，可以再往上投诉…… 通过这一制度，我们推翻了很多管理层对员工不恰当的处分。每年3月，员工都会给经理打分，内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样……这个过程每年都做，经理拿到员工打出的分数后，需要每3个月和员工进行一次沟通，看员工提出的问题是否有回应，一年后我们会找员工核实去年提的问题是否有落实。经理人能否晋升，员工打分起到决定作用。 《首席人才官》:很多企业都把“以人为本”作为公司文化的一部分，而且也设立了很多制度、 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 去保证执行，但没有什么制度是完美的，所以必须让尽可能多的人去了解制度产生的原因、动机和理念。在你看来，联邦快递的“以人为本”是以员工的什么为本,钱,平台,还是其它, 陈嘉良:准确说是以员工的需求为本。某种意义讲，以人为本是企业与员工在战略目标上达成的一致，联邦快递也是如此，公司和员工都有着一致的目标，目的都是为客户提供最好的服务。 我常常和他们讲，我们在每一个地区的发展不是短期的，在某一地区所做的事也不局限在短期利益层面，所以都会有很高的道德标准去约束。在这一基础之上，公司和员工是很好的合作关系，共同创造利润。 当然，不同员工在不同阶段会有不同的想法，管理者要适时沟通，了解他们的诉求并作出回应。其实很多一线员工很看中公司如何解决工作中的困难，举个例子，2009年我们给员工发放了一批安全鞋，公司觉得这是好事。但我在沟通过程中发现员工有其它想法，他们觉得一双鞋不够穿。我听完以后觉得他们的意见很好，觉得员工诉求是合理的，于是向总部汇报后给员工每人发两双。这是一件小事，但这才是员工每天面对的真实问题，作为管理层就应该去了解员工的期望，多听他们的意见并及时回应。 《首席人才官》:有了这样的一些理念和方法后，“以人为本”确实在公司里发挥了作用, 陈嘉良:是的，最直观的表现就是员工忠诚度高，责任感很强。联邦快递很多经理都是从一线员工做起来的，以我为例，我从香港大学毕业进入联邦快递，刚开始是销售代表，拜访客户，现在做到这个位置。我的老板是亚太区总裁，进公司时负责分拣包裹，现在联邦快递全球总裁最初只是普通的递送员……在我们公司，这样的例子非常多，通过这些也可以说明我们在“以人为本”方面其实做的很成功。 真相永远在基层 《首席人才官》:通常你怎么安排自己的工作日程,每天花在与员工沟通上的时间有多少, 陈嘉良:每个星期我都在出差，经常星期一离开办公室，星期五才能回家。我的日程是这样安排的:先挑选去哪个城市出差，到这个城市后，主要安排几件事:1、与员工沟通;2、晚上与管理层吃饭;3、拜访客户;4、与政府官员沟通，了解相关政策……一年中花在员工沟通上的时间差不多占总时间1/3. 《首席人才官》:那你会不会觉得，作为总裁没必要亲临一线与员工沟通，相反应把更多的关注放在管理层或政府官员层面。 陈嘉良: 当然，我们在公司里有很好的分工，管理层的工作我不会插手，因为这会影响到公司的制度。但我需要与员工碰面，让他们知道我是关心他们的，我要亲眼去看他们碰到的问题是什么样的。通过邮件或汇报没办法真实了解一线员工的心态，一些基层快递站点有没有问题，也必须当面与员工交流获得。 有人问我你是如何知道你的团队工作气氛是好是坏的,我说这很简单，当我每次去一个站点，我看员工有没有笑脸，整个站的车子是否洗的干净，包裹是否有条理分拣，洗手间是否干净……这些你通过报表无法知道，必须亲临现场并与员工沟通获得。 另外一个工作是，我同时也是员工的心理辅导员。一方面是听员工的需求，解决需求;另一方面让员工知道我是关心他们的。我自己觉得，现在的中国这方面是很重要的。我查看过员工的构成，发现很多都是8 0、9 0年代出生，这些年轻人都生长在一个很好的环境里，独生子女，是中国经济发展最好的时期，没经历过大的风浪。这次金融危机对他们来说是很好的锻炼机会，但他们面对危机不知道如何去做，比如压缩成本，他们并不理解为什么要压缩成本，应该从哪里着手……如果我们不去和他们多沟通，多听听他们的声音，他们就不知道如何面对危机。 《首席人才官》:那你觉得在外企的经理人需要具备怎样的领导力, 陈嘉良:我想有几方面吧，第一，作为领导者要给员工清晰的方向;第二，要建立很好的制度，让我的方向能很好地实现，让员工很好地配合。企业规模变大后，单纯用经理人的风格魅力而非制度去管理的话，很难把整个团队的有效能力体现出来;第三，作为好的领导要言行一致，反过来说，我们对自己的要求比对员工的要求要高。在我这里有两只装着钱的信封，我跟秘书讲的很清楚，这两笔钱一笔是我个人的，一笔是公司的，如果是公事，用公司的钱;如果给我个人办事，包括发快递，一定要用我个人的钱。很多人觉得这都是小事， 管理者是管大事的。但它传递给员工的信息却远超过事件本身，员工知道老板对员工的要求他本人也在遵 守，甚至更严厉。员工看的是点滴表现，如果小事都做不好，怎么做大事, 《首席人才官》:你的意思是说职业经理人要把自己当成企业家，员工把工作当成一项事业, 陈嘉良:说的没错。我常和员工讲，尽管我们是一家美国公司，但我们把中国当成是自己的家，因为我们在中国的发展是长远的，所以大家要共同努力，让这个家其乐融融，这样每个人都会有快乐、进步。我的职责就是，每天努力创造快乐的工作环境，下班后让员工安全、开心地从公司回到家。 《首席人才官》:作为外企职业经理人，能得到总部很多的支援，比如制度框架、人力资源、财力物力等。从这一点来看，你觉得联邦快递(中国)能有今天的成就，有多少取决于中国区自身的努力呢, 陈嘉良:从总部层面看，我们的确是一家比较大的公司，财力雄厚，有600多架飞机……但我觉得我们核心价值不在这里，公司文化和团队管理才是核心价值。 大家都知道什么是好的制度， 问题是大家有没有相关机制让制度得到很好的执行。再举个例子，我也有很多朋友、亲人向我推荐人才进公司工作，我的做法就是，无论哪个渠道推荐进来的人才，我都接受，但拿到履历表后，我就不管了，让人力资源部自己挑选，我不会去干扰。我的外甥希望通过我把履历交给人力资源部，都被我拒绝，我不希望因为我破坏公司制度，更不希望员工因我而感到有压力。 我觉得中国民营企业这方面做的还不是很到位。回答你的问题，外企在中国有很好的发展并非取决于财力、制度，而是管理层有没有很好地执行制度，是否言行一致，以身作则。我觉得联邦快递经过这么多年的努力形成了很好的制度，并且随着中国环境变化不断改变自己，实事求是。 《首席人才官》:中国区的制度框架是你和同事搭建的吗,推行过程中有没有遇到阻力，特别是越级投诉制度那部分, 陈嘉良:是的。总公司有一个很好的制度，但我们如何落实并满足中国实际情况，是需要做些调整的。比如GRT制度，当我们把它放在中国时，很多员工都怀疑它的可行性。他们觉得推翻自己经理的决定会给自己惹来很大麻烦，他们会有顾虑。我觉得这都是合理的，以前的公司可能没有这方面的制度。所以我们会向员工解释，这一制度是为了配合公司的文化，而且这一制度放之四海皆准，你们有顾虑是正常的，但很重要的一点是你们要相信管理层，我们希望通过这一制度让员工得到公平对待，大家可以试试看。 《首席人才官》:员工一开始就相信你们吗, 陈嘉良:刚开始推行的时候确实投诉很少，但有人试过以后就觉得确实管理层是在认真对待。每一个投诉我都会让人事部门做完备的调查，都是上百页的调查报告，还请第三方做评估，逐渐员工就开始信任我们了。 《首席人才官》:你平时怎么和总部沟通,在这方面有自己坚持的原则吗, 陈嘉良:外企经理人起到的作用就是桥梁，所以诚实汇报中国公司的状况很重要。很多外企在中国的主管会担心向总部透露太多负面消息不好，但我觉得要如实汇报，汇报的同时提出解决方法。很多时候总部的人对中国环境有不同看法，我的工作就是不断把中国的情况与他们分享，当他们有不同看法时，没关系，让他们过来实地察看。所以很重要的一点是对上对下都要开放、透明。 做餐馆的厨师 《首席人才官》:对领导力的获得，你觉得商学院重要还是实践更重要, 陈嘉良:我觉得两方面都重要。我自己很享受读MBA的过程，我学到很多东西，是实践中难以获得的，尤其是看问题的角度与观点。但书本的理论只会给你一个概念，环境总在变化，所以实践经验也很重要。实践经验从何而来,不是坐在办公室里获得，而是走出去，去和员工、客户交流，从中获得的。 《首席人才官》: 那应该先读MBA，还是先去实践, 陈嘉良:我觉得先工作一段时间再去读MBA.《首席人才官》:你觉得你属于什么类型的经理人, 陈嘉良: 其实我是个比较简单的人，我每天都在享受我的工作，公司对我也很好，我觉得我已经拿到该拿到的东西了。 我觉得自己更像是一位经营家族餐馆的厨师。我希望我的家族餐馆长期红火下去，我有很多 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 ，不管是贵的还是便宜的材料，都能做出很好的菜肴。但我希望别人记住的不是我的名字，而是餐馆的名字。 《首席人才官》:平时经常读哪类书,哪本书对你的管理企业影响最大, 陈嘉良:平时看的最多的与经济相关的书籍，另外也会读一些与个人兴趣爱好相关的，比如摄影、收藏、葡萄酒等。有一本书叫《leadship》，中文译名叫《决策时刻》，我个人觉得这本书对管理有很大帮助。我现在是几位一线经理的导师，我送他们每人一本，并嘱咐他们一定要看，读完我们会一起分享。 《首席人才官》:你想给这家公司留下什么, 陈嘉良:希望在我退休时，能看到中国区高级管理层全是中国员工，我会很 开心。更长远些，当外界了解联邦快递时，想到的是不但是优秀的美国企业，更是 一家本土企业，对中国经济有所贡献，对中国企业的文化提升有所贡献。