领导与管理的区别[修订]

领导与管理的区别[修订] 5801111041 苏志轩 化工111班 领导与管理的区别 领导(leadership)与管理(management)不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。 确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。 当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。 一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢, 简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。 相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。 以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。 关于管理与领导，历来有不少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来: 职能不同 关于领导职能，毛泽东说过:“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策;“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导 者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。 而管理职能则不同，它是执行决策，贯彻与落实决策。 可以说领导包含引导、导向、带领、指挥等义，管理大体有处理、办理、运用、安排等义。领导者的任务在于确定企业发展方向、产品销售前景、发展速度等;管理者则关心产品质量的检验、生产过程的具体组织。有人认为领导科学是“帅才理论”，管理科学是“将才理论”，领导主“将将”，管理主“将兵”，这是不无道理的。 有人会说:领导主决策，难道管理者就没有决策了吗,或者反过来说，难道领导者就没有管理活动了吗,在这一问题上，我们认为应该用辩证的观点来看待领导与管理活动的区别，这里面有一个相对性的问题。厂长对于车间主任来说是领导，但相对于他的上级来说，他从事的一些工作就带有管理的性质;同样一个车间主任对于班组长来说也是领导。每个层级有每个层级的决策内容，我们不能认为只有中央和省一级才有决策，基层就没有决策，只不过决策的档次不同罢了。可以说任何一个层级中涉及到制定决策的活动都应该属于领导活动。 原理原则不同 由于职能不同，领导的原理原则乃至方式方法都不同于管理。领导的职能是制定战略决策，是决定组织的前途和命运的大事，因此领导者必须集中精力抓大事，或者说领导者要干领导的事。再高明的领导者也很难有精力去考虑决策执行的过程中一切可能遇到的细节，更不用说去亲自动手了。古罗马法典中就有这样的话:“行政长官不宜过问琐事”，中国古代叫做:“顾大局，弃细务”。这些说的都是一个道理，即领导者在于成事，而不在于亲自干事。但是几千年小生产方式根深蒂固的影响和计划经济时期的积习，使不少领导干部养成了事事亲为的习惯。被历代称为“贤相”的诸葛亮就是“蜀国政事无巨细，咸决于亮。”这样做的消极后果有三:一是拖垮了自己的身体，最后落得个“鞠躬尽瘁，死而后已”，精神可嘉，但实在不值得提倡;二是严重挫伤了下级的积极性，不利于接班人成长;三是给某些投机取巧之徒以可乘之机，累的累死，闲的闲死。在计划经济时期，由于不少人误解了“身先士卒”和“领导应该带头”的含义，片面强调“工人身上有多少油泥，车间主任身上也有多少油泥”，把车间主任定位成了“劳动模范”。还有些领导者由于体制和自身观念的原因，习惯于干琐碎的具体工作，每天被下级指使得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的“反授权”。 因此，领导要干领导的事，即抓大事不问琐事，这是领导职能决定的领导工作的基本原则和基本方法。 而管理原则则不同，管理者必须认真考虑执行过程中可能发生的种种细节问题以及解决它们的种种措施。这些细节措施对领导者来说，可以是不问的琐事， 而对管理者来说，则是大事，“失之毫厘，差之千里”，历史上有很多由于细节上的失误而导致整个工作失败的案例。所以，管理工作的基本原则是不能忽视细节。 成败的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不同(或目标不同) 无论是领导者还是管理者都有成功和失败之分，谁都在追求成功避免失败，但是两者的成败标准是不同的。如:一个厂长做出制造某个型号产品的决策，而各级管理人员则具体地计划、组织去执行领导决策，执行的结果是产品又多又好，这就说明这个管理者执行决策有效率。所以管理者追求的目标就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。 而领导者追求的不仅仅是效率，而是效能。有效率的领导者不一定是成功的领导者，只有有效能的领导者才是成功的领导者。 效能，又叫领导效能或组织效能。效能! 目标" 效率，即效能取决于决策目标是否正确、执行决策是否有效率这两大因素。只有决策目标正确，执行决策又有效率的领导者才是成功的领导者。当前，我们更应强调正确制定目标这一因素，因为在现实工作中，很多的失误是由于领导者信息不明，目标不清，盲目拍板造成的。在有些企业里出现了一批“三拍”干部，即“遇事拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股”，给党的事业造成了极大的损失。原来，我们总是强调“时间就是金钱，效率就是生命”，但是对于一个领导者或领导集团来说，这句话就显得有些落伍了，应该改成“信息就是金钱，决策才是生命”更为恰当。因为即使群众的积极性再高，产品生产得又多又好，但是市场上不需要，这到底是谁的责任呢,应该说这完全是领导者的责任，这就叫没有效能。可以这么说，现代领导者不以辛苦程度论优劣，领导水平也不表现在能拿出多少种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，最主要的是及时发现问题，让专家拿方案，领导者最后做出决策，决策错误才是最大的失职。 过程不同 美国领导学家科特指出，领导过程有三大方面:1)确定经营方向和变革战略;2)联系群众;3)激励和鼓舞。其结果是引起变革(或激烈的变革)，并形成变革潜力，目的是为了自己打败自己，如果不是自己打倒自己，就要被别人打倒。从某种意义上说，领导是为了打破已有的程序，由领导者造就改变，其核心是设定改革的方向;而管理则是为了维持秩序，它是在方向确定之后进行计划并完成计划，是严格地按照程序进行控制和解决问题。企业家应该不断提醒自己:“如果一个企业不是经常改造自己，使自己不断适应新的任务和情况，而是平平常常地经营管理下去，那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去其意义，最终就会消失。”(A熊比特)一般来说，在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理相伴似乎可以使企业运转良好，而在混乱或变革时期，有力的领导伴随着有限的管理可能是企业运作的要求。打一个比较形象的比喻，和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，但在战争时期，则更需要优秀的各级军事指挥员。科特说，在30年前，当一家公司的负责人真要容易得多;今天，我们比以往任何 时候都需要更多更好有远见和自信心的领导人才，如果缺乏这类人才，公司就不可能继续保持兴旺。科特的这番话，也非常适合我国今天的企业。 以上几方面是领导与管理最基本的区别，由此还能引申出许多其他不同的特征，如管理工作虽然也需要软科学和通才型知识结构，但更多的管理业务属于硬科学、硬技术，如财务、会计、维修等，而领导工作则更多地依靠软科学，如心理学、传播学方面的知识。 关于领导，西方的有关著作中做过如下分类: 1、开拓创新型，又称为“纵火犯”，纵火犯的特点是关心未来需求，工作有长期效益，但不关心细节。他们是总在创造的改革者，其特点是不知道什么时候上下班。 2、守成型，又称为“官僚主义者”，属于注重行政管理的人，被称做“官僚主义者”。特点是有短期效率，属于砌墙者。特点是理智，本本主义，患有“管理手册”症。 3、实干型，又称为“独行侠”，是勤奋努力的实干家。独行侠的特点是关注当前需求，有短期效益，属于砌砖者。特点是不会授权，有人形容这种人是每天第一个上班，最后一个下班。 4、追随者，又称为“政治活动家”和 “超级跟屁虫”，他们往往是以人际关系为中心。工作有长期效率，注重精神、团队组织、文化建设。 以上四种类型各有其特色和优势。在领导层中和不同的时期都需要。尤其是今天的车间主任应该具备以上一种或几种特质。 综上所述，领导型管理者首先应具备如下两个特点，或者说要强调这两个特点。 1、方向感——目标明确。从这个意义上说，《西游记》中的哪个主人公可以当领导,唐僧，因为他目标明确。 2、权力欲——统驭部署，建立权威。指挥别人完成任务，是领导者必备能力之一，否则就不是合格的领导者。车间主任们必须明白: 高明的领导指挥得别人团团转，笨拙的领导被别人支使得团团转。 现在的车间主任们，常常走两个极端:或事无巨细都亲自决策，甚至亲自动手;或放任自流，只是对形势做一下一般的分析，然后把寻找方案的任务完全交给部下。这两种人都没有阶段性目标或追踪跟进，形势一不如意，就会沮丧，这种风格只会给人蒙上阴影。 从某种意义上说，领导不能是亲自干事的，而是成事的和“铲事”的。 角色随机性 1、领导角色的多重性 是方针政策的执行者，是发展规划的决策者，是群体活动的组织者，是规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的建设者，是运行过程的管理者，是实现目标的领导者„„。 2、领导角色的同一性 方向一致、职能相通、地位合法、素质优良 3、领导与管理的差异性 领导是灵魂，管理是基础;领导统率管理，管理落实领导;领导侧重于方向原则;其尚方宝剑是思想、疏导工作;管理侧重于过程效率;其尚方宝剑是规章制度、恩惠政策。 领导是柔性的软科学出软件;管理是刚性的硬科学出硬件。 领导是代表集体，强调民主性、协调性、统领性、权变性;管理是首长负责，强调科学性、公开性、层次性、规范性。 领导与管理是两门似曾相识但内质不同的学问。就“似曾相识”而言，它们都是针对人与人、人与事、人与物关系而言的。但这两门学问在内质上有显见的不同。 第一，基本矛盾不同。在管理中，组织与个人的矛盾，就是管理者与被管理者的矛盾，它是基本矛盾。这就决定了管理者与被管理者之间的矛盾是在管理学问上需要研究的主线。管理者用其所具有的权力，运用计划、组织、指挥、协调;控制职能和决策手段，驱使、支配、调动被管理者的行为、资源和力量，有条件地达到管理者的目的，实现管理者的目标。在领导中，领导者与作为被领导者的员工，是同甘苦共患难的同志、战友、兄弟和朋友，如同鱼与水、水与舟的关系。尽管他们之间在目标展开、实现方式、模式、方针、政策上有可能产生分歧，但领导者与主体是员工的被领导者并没有根本的利害冲突，两者之间的矛盾，只能退位居后而不是基本矛盾，不能成为领导学问研究的主线。他们共同的理想、志向、目标与现实的矛盾才是基本矛盾。因此，领导者在率领作为被领导 1者的员工为实现目标的奋斗中，只能用无条件的影响、服务，而不是强制、驱使;用创新、创造而不是过时的经验、方法来实现领导者和被领导者的共同目标——进步和发展。曾经看到有文章这样说:被管理者是管理者的“打工仔”，而领导者是被领导者的“打工仔”，这就是管理者与领导者的形象区别。 第二，本质不同。管理的本质是为解决相对固定时期或一定时期问题而采取的控制活动，它是相对不同时期不同问题而进行变动的活动，重点是提高企业营运能力，获得效益。领导的本质是为使企业得到进步和发展，提高员工收入而要解决的根本性问题。领导的关键是领导者必须要有开拓精神、改革精神、创造精神。创新是领导活动的实质。管理的相对固定、具体与领导的创新、变革是有本质不同的。 第三，功能不同。管理与领导的功能是不同的，但又是相互连接着的。管理通过计划、组织、指挥、协调、控制，把人、财、物、信息等资源按合理合法、 高效低耗的要求组成有效运作的系统，促使企业整体工作不断前进。对高层管理者来说，管理还通过决策来强化管理功能，用协调沟通各管理机构间的联合，以解决单一部门力量不足的问题，并用思想工作弥补强制管理的不足，减少管理者与被管理者的摩擦。领导者通过服务、带领、影响和吸引力、向心力的提高，最大限度地团结干部和群众，充分地调动一切积极因素，不断为企业发展注入力量。只有领导与管理 “各司其职”、“各显其能”，才会有更大的效能。 2第四，服务观不同。管理中的服务是有条件的、有后报的，是由需要确定的。而在领导科学中所指的服务是一种无条件、无后报、全方位的服务。在管理科学中，一切管理活动最终都是在改变被管理者的态度、行为，使其按管理者的意志、态度行事，并由管理者来评定。在领导科学中，一切领导活动在于从根本上实现企业与员工的利益最大化，并最终接受人民的评定。 第五，创新地位不同。从管理上来看，创新不过是一种手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。领导科学的认识要深刻得多，它不仅认为创新是推动进步、发展的动力，而且把它定为领导者的使命和责任。对领导者来说，不是是否为之，而是必须为之，不然就不配做领导者，至少不能当个好的领导者。 综上所述，领导实际上就是鼓励一组人团结一致向一个目标奋斗，也就是说确立一个方向，并把该方向清楚的转达给员工。而管理者他们建立了制度、创立了规则、创建公司运转程序以及确立奖励机制等等。管理者管理的是企业，而不是人，而领导者则领导的是人。领导才能就是确立企业的发展方向， 管理技巧就是为企业提供一些制度，引导企业走向成功。 作为一名领导者，通过学习我更清晰的明白了自身的责任，首先应该明确企业的发展方向、目标， 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与规则，并将之清楚地传达给员工。其次，是针对目标，按照既定的制度、方针、政策，引导带领职工向着这个方向迈进。而要带领员工实现目标，那么就要让自身不断的提高领导力，要不断的掌握市场动态，增强创新能力。 关于领导与管理两者间存在的差别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。 一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为管理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的 差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。 约翰,科特在《变革的力量:领导与管理的差异》(A Force for Change: How Leadership Differs Management)一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。 科特首先分别详细论述了管理与领导的过程。在科特看来，管理的方法与过程大致分为计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题这样三个阶段。类似的，领导的过程也有确定企业经营方向、联合群众、激励和鼓舞这样三个阶段。管理和领导的这三个阶段，存在着对应关系。 简单比较管理过程与领导过程，不难发现，管理要比领导更加关注细微环节的工作。管理侧重微观计划，领导更加注重宏观规划，尽管这样的计划或者规划都有相应的实施步骤。另外，管理更注重事，而领导更注重人。管理比领导对人员的要求更加详细，管理中会明确每个工作人员的切实任务，而领导对人员的整合与团队要求更高，领导中对工作只会让参与者了解大致方向。最后，管理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段，而领导目标的实现更加依赖情感、价值观的倾向性引导。 尽管管理和领导的定义不同，过程也有差别，科特丝毫不否认两者的相似之处。他认为管理和领导都涉及到了对事情做出决定，都需要建立一个人际关系网络来完成计划。也正是从这个角度出发，科特认为管理和领导都是相对完整的行为体系。如果仅仅讨论是管理包含了领导，或是领导包含了管理，都偏离了问题的本质。争论谁是谁其中的一部分，有点像小孩子争论他们的父母谁更有权威那样幼稚。那些认为管理是领导过程中一部分的观点，忽略了领导行为本身有自己的执行过程，而认为领导是管理过程中一部分的观点，则忽略了领导过程中有确定经营方向的特性。 肯定了管理和领导之间无法忽略的相似性之后，对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。 阶段一:制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资 进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 变革战略。 阶段二:发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受 组织目标和战略的人们形成联盟。 阶段三:执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。 阶段四:实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。 除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。 领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。 领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组 织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克,韦尔奇(Jack Welch)也曾坦率直言:“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”(见《变革的力量》) 在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。 通过以上三个方面的论述，科特明确了领导行为对于企业变革的影响，也更清楚地区分了在企业发展中领导与管理之间的种种不同。不仅如此，科特还很敏锐地看到了领导和管理之间潜在的矛盾，由于它们功用和形式上的差别，管理和领导很可能会引起冲突。这样的冲突也就是一直存在的纯粹管理和纯粹领导之间的冲突。 强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况:首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制定，尤其是有风险的长期战略;其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合;最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。 相反，强调领导而忽略管理，造成的情况也同样不容乐观。首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排;其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问 题的解决，从而造成问题堆积，进而阻碍组织发展;另外，有统一的组织文化，但是不注重专业分工，也不在意规则的制定、控制手段的实施。 进行很简单的推理，我们就可以了解，无论是过多强调管理还是过于重视领导，都会引起组织内部的混乱，给组织发展带来阻碍。管理和领导，不存在谁比谁更重要的问题，只存在二者的有机结合问题。实践中重要的是让两者相互结合，共同促进组织的发展变革。 综上，领导与管理的区别就在于此。