远卓—清华万博—项目管理4.0

远卓—清华万博—项目管理4.0 目 录 目 录 ...................................................................................................................... 一 一、 项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展而做出的选择............ 二 1、 万博公司的业务特点 ................................................................................... 二 2、 适应万博公司业务的组织特性 .................................................................... 三 3、项目管理将促进公司业务的发展 ................................................................. 四 二、 项目式组织的运作模式 ............................................................................. 六 1、 什么是项目管理 ........................................................................................... 六 2、 项目管理的运作模式 ................................................................................... 六 3、 项目管理运作成功的要素 ............................................................................ 八 4、 项目经理在项目管理中起重要作用 ............................................................ 九 三、 万博公司如何实现项目管理的运作 ...................................................... 十一 (一)、 各委员会及部门功能、组成描述 ................................................ 十一 1、 各委员会功能、组成描述: ......................................................... 十一 2、 各部门职责功能描述; ................................................................. 十三 (二)、 以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程错误～未定义书签。十七 (三)、 管理程序 ................................................... 错误～未定义书签。十九 1、 指标分解程序...............................................错误～未定义书签。十九 2、 成本核算体系...............................................错误～未定义书签。十九 3、 项目报价程序...............................................错误～未定义书签。十九 4、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、预算的审批程序 ...............................错误～未定义书签。十九 5、 合同、立项审批程序; ...............................错误～未定义书签。十九 6、 项目号的管理、使用程序 ....................... 错误～未定义书签。二十一 7、 项目经理任命程序 ................................... 错误～未定义书签。二十一 8、 项目组组成程序 ....................................... 错误～未定义书签。二十一 9、 项目计划、预算变更审批程序 ................ 错误～未定义书签。二十一 10、 项目监督程序........................................... 错误～未定义书签。二十一 11、 项目汇报流程........................................... 错误～未定义书签。二十二 12、 项目后评估程序 ....................................... 错误～未定义书签。二十二 13、 KPI考核体系 ........................................... 错误～未定义书签。二十二 14、 员工薪酬、激励体系 ..................................................................... 十六 15、 项目分成程序................................................................................. 十七 16、 人员招聘程序................................................................................. 十七 17、 外聘人员、外购资源审批、聘用程序 .......................................... 十七 18、 “KM”流程 ...................................................................................... 十八 四、 附表 ........................................................................................................ 十九 第 一 页 共 二十六页 一、 项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展而做出的选择 清华万博网络技术有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，市场增长的速度很快。但是公司在面临着业务的进一步快速发展时遇到以下障碍需要逾越:公司成立的时间短、规模较小、还没有形成万博品牌效应，因此在吸引人才、资金及开拓业务时需要付出很大努力;公司也因此受到资源不足的限制，这同样又制约着业务的发展;与此同时，在公司成立的较短时间内还没有建立起一套适应高速发展变化的高技术市场的管理运行机制，而且也尚未形成适宜的企业文化以促成员工高效的工作行为。 就万博公司目前的状况，应该寻找一种强调资源动态组合的组织模式，提高公司有限资源的利用效率，并同时扩大公司与市场的接触面。 1、 万博公司的业务特点 万博公司所从事的网络技术服务与传统的服务业有着显著的差距。 传统服务业 1 重视服务质量 2 工作要求熟练 IT技术服务 3 对技术要求不高 1 重视创新和质量 4 人员充足 2 工作对技术要求高 3 人员素质要求很高 4 人才供不应求 因此，万博选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业。 通过分析万博公司的各项业务及客户的需求，我们认为其具有以下特点: 1) 市场增长的速度快:1999年IT技术服务市场超过55亿，平均增长率达30%。 2) 市场需求多样化:随着网络的发展，将带来对网络了解、操作需求的差异化。不同用户、不同行业、不同规模、不同用途其需求千差万别。 3) 业务必须贴近客户:正是因为网络技术服务需求的多样化才使得万博公司的业务必须贴近客户，因为没有任何一种产品可以适应所有的客户，也没有任何一种服务可以脱离网络技术的发展而单独存在。 4) 市场的机会多:定制培训、认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景。随着网络技术市场的不断发展，也将不断产生出新的市场机会。 5) 客户的要求是质量的标准:衡量每项业务的好坏是以客户的满意度为最终标准。客户的要求将直接引导公司业务发展的方向。 第 二 页 共 二十六页 6) 业务需要不断创新:网络技术、网络硬、软件公司、服务市场、客户需求都是时刻在不停地发生变化。因此，应市场需要而产生的网络技术服务业务也需要不断的创新以寻找市场上新的利润增长点。 7) 知识需要不断的更新。IT技术变化迅速，每个员工都需要不停地充电。 8) 对员工的素质也提出很高要求。产品事业部总经理、项目经理、员工均需要对客户的网络服务需求等做出迅速反应，并提供高质服务。 2、 适应万博公司业务的组织特性 在评价和选择组织模式时，我们要考虑万博公司战略所决定的运作目标、以及环境、技术、规模等因素，对于一种选定的组织模式我们也要以能否符合公司的战略发展，满足公司的运作目标，是否适应公司所需的技术及规模水平来作为衡量标准。 公司战略决定了贴近顾客、对市场做出迅速反应的运作目标，要求组织有如下特点: • 组织结构简单; • 分权化以鼓励企业内创业精神; • 以产品、服务为中心，追求顾客满意。 公司所处的IT行业具有高度不确定性，要求组织有如下特点: • 鼓励参与，较多分权; • 较多功能更细分的部门; • 能很好地整合部门之间的观念差异; • 能作出较多的计划和预测。 信息技术服务要求较多经验和积累，要求组织有如下特点: • 管理要求一定的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性; • 倾向于一定的分权; • 经验丰富的员工有较多的决策权; • 更多直接的横向沟通。 万博公司规模较小，要求组织有如下特点: • 决策权应较多地集中在高层; • 管理者可以更多地通过个人观察控制; • 组织结构应该简单; • 管理人员比例较低。 我们可以看出，针对公司的运作目标、环境、技术、规模要求组织的特性是不完全一致的，但是我们认为上述前三个因素是公司重点要满足的，由此我们能够分析出万博公司所需要的是一种更灵活的、更小业务单元的、自主性更强的组织以满足不同类型业务的特点及业务发展的需求。 公司目前所采用的组织结构与上述要求的组织特性存在着差异。 董事 会 核心会 战略委员会 总经理 经营委员会 第 三 页 共 二十六页 总工 副总 副总 总裁办 行财信外人 政务息包 事 部 部 服部 务 • 与同业公司相比，并就万博现有规模和状况而言，公司管理层级过多; • 信息传递不畅，员工较难及时、准确得到公司的发展方针、理念及指令; • 不利于启动和灵活组合资源，每个部门的人员、资金固化，在公司现有业务发展 不明朗的情况下，使急需资源的部门资源严重短缺，而有些资源造成闲置，同样 也不利于开展新的业务。 • 容易滋生等级观念，不利于公司形成高技术公司所需要的合作、创新、发展的企 业文化 • 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求，没有任何一个部门能够对客 户所需要的业务从头负责到底，也就无从考虑到客户的真正需求，对市场的把握 也就显现得不够准确、及时。企业与外部市场、环境的接触面狭窄，也成为业务 进一步发展的瓶颈。不同业务各自以各自事业部销售人员的身份与客户接触，不 利于公司业务的拓展，也会影响公司的形象。因此，需要将公司的销售力量集中 起来。这一点对其它员工、资源同样适用。 • 不利于培养全面型的管理人才。这种以部门为中心的设置只能培养员工单方面的 才能，对于多面手的员工不能得到充分利用，也无法鼓励员工成为多面手。对于 有潜质的管理型员工其培养渠道也过于单一。 3、项目管理将促进公司业务的发展 我们通过对各种组织模式进行分析与调整，发现以目标管理为手段的项目组织模式更 有助于万博网络技术服务公司迎战迅猛增长的IT技术服务市场。 以目标管理为手段的项目式组织模式是矩阵模式的一种特殊模式，项目成员向项目经 理负责，专业部门负责成员的培训并为没有参加项目组的员工提供一个平台。 采用项目管理的企业的业务一般具有以下特点: • 新的业务不断出现 • 业务运作特点不一致 • 客户要求不一 • 业务复杂程度不一 第 四 页 共 二十六页 • 项目周期长短不一 因此，我们可以看出，万博公司是比较适宜采用项目管理模式的。 同时，通过项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长: • 对项目成员形成有效激励，提高其主动性; • 以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新; • 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率; • 项目责、权、利明确，实现自我管理; • 项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满意度; • 提高员工内部流动性，鼓励员工培养多方面能力，引入内部竞争; • 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理; • 有利于员工培养成本观念，提高各种资源的利用率及工作效率; 通过项目管理，有利于公司开展新的业务，扩大公司与市场、外部环境的接触面。项目管理有利于调动更多资源争取业务，克服资源瓶颈，使公司迅速发展。在实行项目管理的过程中，公司可以形成若干个群体去争取项目。 项目管理有利于公司形成良好的企业文化。高技术公司的企业文化有利于员工的积极性、创造性与主动性的发挥以适应高技术市场的迅速变化。高技术公司企业文化的形成源于六种观念的转变: 商场,系统:客户是伙伴，公司与客户共生在一个生态环境里，公司与客户、公司与竞争对手不是你死我活的关系，而是在共生共长的平衡系统中的合作关系。公司的商业安排一定要让所有的人都受益，如果把商业当成要么一无所有，要么全部拥有的游戏就会有 胜有负，那即使所谓的胜利者最后也是失败的。如果把商业看成共生互利的团体，那么公 司的市场和利润都会得到发展。 公司,团体:雇员具有奉献精神，为实现本企业的目标努力工作，公司是一个有机 体，其发展依靠每个员工的努力。 管理,服务:管理工作是“引导”，为员工提供做好工作所需要的资源。 雇员,同事:每个岗位、成员都有取得卓越成就的机会，等级观念非常淡。 动力,理想:人们目标明确，都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏，每个环节都充 满乐趣，激情和动力; 改革,发展:改革是值得向往的事情，公司每时每刻都在随着市场发展而调整、变 化，改革与变化对公司来讲并不是一件可怕的事，而是一种值得令人向往的一件事情。 项目管理的运作将会自觉或不自觉的形成这种观念，并且也只有在这种观念的指导下才能够使项目管理运作取得成功。 形成这种氛围也是万博每一名员工所希望的，公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化。员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是:团队精神，人尽其才;绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作;员工认为公司的前途与员工的小前途等息息相关。因此，依靠项目式组织模式所推崇的企业文化将会为员工们创造“事业感”，这在公司资金短缺，薪资水平不能太高的状况下有助于为公司留住人才。 第 五 页 共 二十六页 二、项目式组织的运作模式 1、 什么是项目管理 其实，项目管理并不是一种很新鲜的管理方式。它的应用最早可追溯到百年以前，已在很多行业、公司成功运作过。在IT业中，项目管理被广泛采用，IBM、微软等公司因此获得了极大的成功。通用汽车公司技术与培训部的一位内部资讯官员也曾说过:“项目管理是未来的浪潮。” 典型的项目具有以下要素: • 时间限制 • 资源限制 • 不确定性(工作量、时间、成本、可得到的资源及权力) • 项目的重心和范围将会有偏离的危险，要避免把子项目当作整个项目 • 项目组/团队是临时的 • 项目结束后，项目经理不再具有管理团队成员的权力 • 项目的重心、信息及主要矛盾常发生变化，需要有一系列的管理过程 凡是具备这样特点的业务均可以通过项目管理的模式运作。因此，我们可以将不同特点的业务分为不同的项目，其运作特点可以因为项目的不同而不同。所以，项目在万博公司可以分为两类:一类是项目相对固定的，比如常设培训，信息服务等;另一类是可以灵活的、随时组合项目，主要有定制培训、培训产品(授权、连锁)、外包服务、咨询服务、ASP等业务。 那么，基于公司发展和内部管理的任务，比如，一次集中招聘或者一次大规模的对外形象宣传，一项研究开发工作等任务，都需要组合公司不同部门的人员并需要有一定的预算、达到一定目标，因此也可以立项按照项目管理的模式运作。 2、 项目管理的运作模式 典型的项目管理的过程如下: 识别需求: • 市场销售中心、产品事业部总经理、公司高层通过主动和被动方式识别业务; • 定义需求性质:培训、外包、咨询、信息服务等; • 准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作; • 制订需求建议书，提交给客户。 提出项目报批: • 项目申请人提交项目申请书:项目工作范围、成本、时间表 • 客户反馈及评估; • 合同提交及批准，签定合同; • 申请相应资源，即项目预算，组建项目组。 执行项目: • 项目经理制订更详细地进度计划表、预算安排表、项目目标; 第 六 页 共 二十六页 • 按计划执行项目，并根据变化作出适当调整; • 财务部负责成本预算、监督，内部委托人(各类项目批准立项人)负责进度监 督; • 项目经理定期向内部委托人汇报项目进展情况。 • 客户服务中心进行质量监督。 结束项目: • 提交内部的项目后评估; • 客户服务中心收集客户反馈信息; • 市场销售中心确保客户应付款项收到; • 项目经理提交项目完成报告，备案，建立知识管理系统。 下面是为万博公司设计的项目式组织结构图: 第 七 页 共 二十六页 战略委员会 董事会 技术委员会 总 裁 经营委员会 执行副总裁 总裁办公会 市场销售中心 技术实施中心 技术研发中心 人 培训服务事业部总经理 行 财M 万力 务W 项目经理A 政 博培训产品事业部总经理 客资 E部 在户部 B服线 项目经理B 源 外包事业部总经理 公务公中司 部 项目经理C 司 心 咨询事业部总经理 项目经理D ASP事业部总经理 项目经理E ISP事业部总经理 项目经理F 在万博公司项目管理的组织框架中，每个员工、每个设备的价值都是可以感知的，每位员工每一天的工作时间都伴随着公司各种成本发生。因此，人力资源的不利用或者低利用都代表着公司各种资源的浪费。公司和员工个人的发展都要求有对公司的各项资源进行有效利用的意识。项目管理的运作模式可以促进这种意识的培养和形成。 对于不同的项目，可以根据项目的需要组织相应的资源，并依据定期确定的价格来使用公司的各种资源，并以项目运作的成本作为项目管理成败与否的标准之一，这样会大大提高公司各项资源的利用率。 公司可以将全部员工都按照其技能的特长或个人发展倾向分别归并在不同的平台上，各个平台的责任是激励、培养员工并使之技能不断提高而增加价值，因此能否使各平台上的员工充分加入到各个项目中去是每个平台的责任，也是考核平台的一项指标。同样，公司一些相对专用场地、设备也都可放在公司集中起来并设定相应价值来使用。 3、 项目管理运作成功的要素 组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系。成功组织必须与资源等各项因素和条件共同起作用。当选择一个适应市场变化的组织模式时，公司的其它因素也必须引起相应的改变，才能保证公司的整个运作向既定的目标发展。 项目管理运作成功，离不开公司的资源状况(包括员工的数量与素质以及资金的情况);市场发展与空间容量状况;公司的治理结构;对员工的培养、激励状况(物质与精 第 八 页 共 二十六页 神);适宜的企业文化;各项管理手段(目标管理手段、预算管理、项目核算系统、各样管理、业务程序流程)等方面的配合。 因此，任何公司采用目标管理都需要对以下内容加以设计与描述:各委员会功能、组成定义;各中心、事业部总经理职责描述;各服务部门职责描述;考核体系;成本核算体系;员工薪酬、激励体系;制订计划、预算的方法;计划、预算的审批程序;合同、立项审批程序;项目经理任命程序;项目组组成程序;人员招聘程序;外聘人员审批、聘用程序;KM流程;项目后评估程序;项目计划、预算变更审批程序;项目监督程序;项目分 成程序;项目汇报流程等。 4、 项目经理在项目管理中起重要作用 立项后，整个项目的运作与各项决策，能否在限定时间内利用有限的资源甚至资源不足的情况下将项目运作成功，项目经理起着关键的作用。 “项目经理是我们所创建的组织中的核心人员。”—普华公司合伙人之一，威廉， 1995年7月《幸福》杂志。 “经理对业已完成的工作负最终责任，使一项工作在预算范围内按时执行，一直是公司开展工作的关键”—ABB发动机项目经理。 从项目经理的职责、技能、任命、权力中，我们可以看出，项目经理的确需要能力很强的人。 项目经理的职责:高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统;为进行工作获取合适的资源分配职责，管理项目运行，营造工作环境，直接指导安排项目运行;设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整。 项目经理所需要的技能: • 领导能力:参与和顾问式领导方式和有效激励 • 人员开发能力:为完成项目对组员进行训练培养，鼓励创新 • 人际交往能力:与成员建立良好的关系，保持和协氛围 • 解决问题的能力;解决影响项目目标完成的问题 • 处理压力的能力:保持冷静，幽默感 • 应变能力:处理和控制变化 项目经理的任命: • 确定资格，一年一次，资深业务经理由总经理批准 • 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选(一般从产品经理、资深项目经 理中选出) • 其它项目可由内部委托人任命项目经理。 项目经理的权力: • 有自主建立项目组的权力，甚至可以从外部招聘有突出能力的临时组员 • 有自主管理项目组的权力 • 制定项目计划的权力 • 在一定范围内，自主奖惩组员的权力 第 九 页 共 二十六页 • 在一定预算范围内，灵活使用项目经费(培训费等)的权力 第 十 页 共 二十六页 三、 万博公司如何实现项目管理的运作 (一)、 各委员会及部门功能、组成描述 1、 各委员会功能、组成描述: 战略发展委员会的组成及主要职责 组成人员:总裁、执行副总裁、董事、产品事业部总经理、平台中心经理、 职能部门经理。部分员工列席。其他相关人员临时邀请。 组织:总裁办 时间: 1次/每季 主持:总裁 主要职责: • 提出(修改)公司发展目标、中长期战略; • 对战略规划进行目标分解，并对目标进行控制、检验; • 公司业务发展探讨; • 通过公司年度预算(经营预算、战略预算); • 公司组织机构的调整; • 讨论、议定公司人力资源规划; • 议定公司其他重大决定。 注意事项: • 列席员工人数不超过常设人数的1/5 • 其他相关人员指与该次会议主要议题相关部门人 经营管理委员会的组成及主要职责 人员组成:总裁、执行副总裁、产品事业部总经理、平台中心经理、职能部门 经理、临时邀请相关人员 组织: 总裁办 时间: 2次/月(半天) 主持: 总裁或相关议题的部门总经理 主要职责: • 项目评审 : 对公司重大项目及涉及多个产品部门的项目进行审批。 第 十一 页 共 二十六页 • 控制 : 接受本委员会批准的重大项目进展及预算的完成情况汇报、进行控制。 • 加强沟通(纵向、横向沟通):通过.汇报工作及重大事项通报使公司上下管理者 能够明了公司业务发展现状，并明确该阶段本部门、本岗位的工作重心。 • 协调 :解决跨部门及多部门的协调及共性问题。 • 管理培训、研讨:通过会议培养、锻炼管理人才，并发现潜在的管理人才，就目 标管理、员工激励等管理方面的内容进行研讨。 总裁办公会的组成及主要职责 人员: 总裁、执行副总裁、总工程师、总裁办主任 重要议题相关人员临时参加 组织: 总裁办 时间: 1次/周 主持:总裁 主要功能: • 1.核心层领导日常工作沟通; • 2.本周核心层领导工作安排; • 3.讨论重要人事任免问题; • 4.议定经营委员会需讨论、宣布的事项; • 5.对需最高层领导作出决策的事项进行决策; • 6.部门工作汇报(每周由一个部门汇报，轮流进行) • 7.总裁对部门经理就专项问题进行指导 注意事项: 每次会议分为两个阶段: 1-5项为第一阶段议题，只有核心层领导参与 6-7项为第二阶段议题，此时汇报部门或重要议题相关人员加入 技术委员会的组成及主要职责 人员: 总工程师、技术、研发人员、 临时邀请外部专家 组织: 技术研发中心 时间:不定期 主持: 总工程师 第 十二 页 共 二十六页 主要职责: • 技术攻关:通过集中公司内部、外部技术专家进行头脑风暴法解决公司实际的技 术难关; • 预测技术未来走向:通过漫谈，共同探讨新的技术走向; • 培训:通过研讨提高公司技术、研发人员的技术水平; • 沟通:通过会议沟通公司的技术需求，共享公司宝贵的技术资源，达到资源的优 化配置。 2、 各部门职责功能描述; 市场销售中心职责功能描述 市场销售中心是公司所有市场销售人员的平台,该中心负责承担公司的销售指标，建立并保持与客户的关系。同时该中心还应进行公司产品市场调查、需求分析及预测。为了能更好地提高公司资源利用效率，市场销售人员要定期与产品事业部总经理保持联系，互通信息。这样，一方面可以及时获得相关技术支持并随时了解到各业务最新发展，同时也可避免公司内同时有几方面的人员与同一客户接触的情况。 市场销售中心经理除了要承担销售任务的同时，还要负责培养、考核中心所属员工，并根据需要招聘、补充、调配市场销售人员。 其具体职责如下: 1)(部门管理。 在公司年度发展计划和业务计划的指导下，制定本中心的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，并负责实施。 2)(预算管理 合理调度和组织营销资源，确保市场销售任务高效及时完成。 3)(员工管理 储备、招聘和培养营销人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划;部门内员工的考核和激励。 4)(营销渠道管理 建立分布合理的产品营销网络，并对各营销节点实施有效管理。 5)(市场工作 负责公司广告宣传、媒体运作，确立公司的品牌和市场形象。为公司其他部门提供及时准确的市场资料。 6)(客户管理 负责公司所有客户的管理。建立、维护并不断发展同客户的关系。 第 十三 页 共 二十六页 技术研发中心职责功能描述 技术研发中心是公司所有研发人员的平台,该中心负责承担公司的研发项目这些项目一般都是由产品经理或公司下达的，这些项目一般包括: • 开发培训相关 课件 超市陈列培训课件免费下载搭石ppt课件免费下载公安保密教育课件下载病媒生物防治课件 可下载高中数学必修四课件打包下载 • 设计、建立认证体系 • 开发其他业务相关软件(ASP) 同时该中心的另一个职责是为销售中心和产品经理提供相应的技术及人员支持。 技术研发中心经理还要负责培养、考核中心所属员工，并根据需要招聘、补充、调配研发人员。 技术研发中心负还要责安排公司研发方面的知识积累和知识管理。 其具体职责为; 1)(公司研发项目的组织和管理。 在公司年度发展计划和各产品的规划指导下，制定本中心的预算，并负责实施。根据公司各产品经理的需求或公司项目的需要立研发项目，完成项目中的研发工作。 2)(员工管理 储备、招聘和培养内部、外部研发人员，合理调度研发人员工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划。部门内员工的考核和激励。 3)(知识管理 负责公司知识管理的建设:建立一套技术文件管理体系，确保公司业务和研发工作中的技术知识积累。 4)(技术支持 对各业务部门，其他资源部门提供技术方面的支持。 技术实施中心职责功能描述 依据公司发展规划和年度工作计划，制定并完成技术实施中心的实施规划和年度计划。实施中心总经理权限包括:经批准的预算内的财务审批权、中心内人事聘用权、一定范围内的立项建议权、实施资源调度权。 其职责如下: 1)(部门管理。 在公司年度发展计划和业务计划的指导下，制定本中心的预算，并负责实施。 2)(资源管理 合理调度和组织公司实施资源，确保各业务项目高效及时完成。 第 十四 页 共 二十六页 3)(员工管理 储备、招聘和培养内部、外部技术及实施人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划;部门内员工的考核和激励。 4)(员工培训 在公司培训预算范围内，制定并实施本部门员工的培训计划。 5)(技术支持 对各业务部门，其他资源部门提供技术方面的支持。 6)(技术管理 本部门技术工作文件的管理体系建设。 客户服务中心职责功能描述 客户服务中心是公司负责客户服务、售后客户调查，同时也兼顾到质量控制的职能，监督外部项目实施质量。 客户服务中心经理要负责培养、考核中心所属员工，并根据需要招聘、补充、调配所需人员 客户服务中心负还要负责安排公司客户服务方面的知识积累和知识管理，建立客户档案数据库;进行客户回访。 以及对公司项目号的管理，并依据经营委员会的决定在各个项目之间进行平衡。 产品事业部总经理的功能描述 产品事业部负责该产品的中长期发展目标与规划，其在市场中的份额与发展，以及该产品所需的技术、创新。 其具体职责如下: • 业务计划:完成公司年度计划规定的培训服务业务量计划; • 利润计划:保证培训服务业务达到公司规定的利润指标; • 产品规划和实施:有效合理利用公司内部资源，制定培训服务业务发展策略，完 成公司计划，包括:市场推广、新产品开发、新旧产品应达到的市场份额; • 销售支持:配合市场销售中心完成培训服务业务的销售指标; • 业务监控:监控与本产品有关的各项目实施的进度和品质。 • 关系管理:根据各产品业务特点，管理相关上下游厂商、合作伙伴的关系。 人力资源部职责功能描述 • 负责公司人事方面的支持工作 • 员工招聘、录用的手续管理 第 十五 页 共 二十六页 • 职称评定、培训 • 考核结果统计与分析 • 员工任免、调配手续管理 • 薪酬管理 • 员工辞、退职管理 • 员工福利、档案等的管理 • 员工个人核算与统计 财务部职责功能描述 • 负责安排内、外部项目执行预算监督及对项目及员工个人进行核算; • 公司会计、出纳工作及财务报表制作等工作 • 资金安排及管理、控制 • 资本运营 行政部职责功能描述 • 提供维护办公场地、设备等公司运作后勤支持; • 固定资产管理; • 邮品发送、接收、分发; • 事务用品、办公用品及器具的采购与管理; • 报纸、杂志、图书的购入与管理; • 会议室、接待室、车辆的管理; • 房间、办公柜钥匙管理; • 库房管理; • 合同管理; • 印章管理; • 负责安排公司运作相关后勤、设备、场地等支持; • 行政部门预算执行控制。 3、 员工薪酬、激励体系 薪酬体系: 员工按其工作性质各分为三个水平的级别，初、中、高级(含有试用级)。工作性质 与技术水平相同的员工薪酬水平大体相同。 每个员工的KPI为:工作率的高低及在各个项目中的表现。因此，员工的薪酬又与 KPI的成绩紧密挂钩。 首先，员工的工资每个月浮动20%，其浮动部份于季度末发放，即根据员工的工作量 及工作表现，每个员工将得到其平均月工资的80%~120%。 其次，每年年底公司依据公司的利润状况及每个员工的KPI成绩颁发年终奖。 第 十六 页 共 二十六页 最后，依据KPI的成绩调整下一年度的薪资水平。 激励体系: 对员工的激励除了在薪酬上体现出多劳多得和能者多得外，员工在各自的平台上会有非常多的工作选择，即可根据各自爱好加入不同的项目组中，并同时发挥各自的多方面的能力，提升个人价值。 同时，每个员工都有可能成为项目经理，这种机制为员工们设置了一个公开的，广阔的竞争平台，培养员工的成就感。 每个员工的发展空间是非常广阔的，例如一个已经做到高级的讲员可以向监理工程师方面从低向高的方向发展，而且管理人员也可以学一些技术，使每一个员工可以不断地在公司找到新的有吸引力的位置。 4、 项目分成程序 项目提成从何处来，公司对此应有两种以上的规定，可以是合同金额与预算之间的差额，或者是预算与实际成本之间的差额，或者是另外一种情形。公司可以根据不同的项目，不同的业务特点选择不同的方法。但是公司必须要在项目立项之后，项目开始之间与项目经理进行详细的沟通，并在项目结束之后及时兑现。 公司对项目提成设有一个标准的百分比，并根据对项目的KPI考核得出的成绩，可以对百分比进行上下浮动。 5、 人员招聘程序 公司人力资源规划应在前一年的年底做出，并应随着业务的发展而不断调整。 各中心、部门对所需人员的数量、资格提出需求和描述，并将计划交付人力资源部;各中心、部门必须随着业务的变化调整计划，应尽量提前两个月报批人力资源部(一个月时间招聘，一个月时间让新员工熟悉公司、熟悉业务情况)。 招聘广告的制作、发布， 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 的收集、登记，初步审查由人力资源部负责。 确定面试人选、面试、确定最终人选应由各中心、部门负责，人力资源部提供支持与指导。 鉴于目前公司业务变化迅速，同时提高招聘工作的效率，建议一个月集中招聘、面试一次。 6、 外聘人员、外购资源审批、聘用程序 由于公司业务的迅速变化和不断膨胀发展，外聘人员可以解决公司内部资源不足的矛盾，有利于公司抢占市场商机。 但考虑到公司内部资源利用的最大化，公司原则上尽量使用内部人员。 如果存在以下状况，可以外聘人员: 1. 公司内部不存在所需要的员工; 第 十七 页 共 二十六页 2. 可做该项目的公司内部员工正在做价值(合同金额、对公司发展的重要性)比该 项目大的项目并且员工工作负荷太大，无法再承担该项目。 3. 公司现有资源质量上无法满足该项目的需要。 外聘人员的成本记入各项目的预算中，对于不同情况，可采用不同的审批、聘用程序: • 对于第一种情况，项目经理与相应中心经理沟通，确认事实，相应中心经理签 字，由项目经理报批执行副总; • 对于第二种情况，两个项目的项目经理，中心经理及所需员工之间进行沟通，确 认事实，项目经理报批副总，相应项目经理、中心经理、所需员工签字。 • 对于第三种情况，除与第二种情况相同外，客户服务中心经理应参与沟通，并签 字确认，并报批执行副总。 对于现有资源无法满足项目的要求时，可直接与内部委托人沟通并报批执行副总(但仅限于租赁设备、场地)。外购(置)设备需经总裁办公会审批通过。 7、 “KM”流程 知识管理由技术研发中心负责，技术研发中心成立一个知识管理体系，项目组、项目经理由技术研发中心总经理任命，项目组成员为临时议员，包括项目结束后的外部实施项目经理和内部研发项目经理。 外部实施项目经理在项目结束后要提交项目实施总结报告，技术实施中心总经理负责解毒与收集，然后交由技术研发中心知识管理项目经理进行归档、管理。 内部研发项目经理在技术研发中心总经理的监督下，在项目完成后，对研发项目的技术路线、研发思路及技巧等进行总结，交由知识管理项目经理，由其项目组进行统一管理。 知识管理体系建立是为了公司发展和项目实施获得相关支持和经验，因此项目组要保证公司员工可以方便获取。 第 十八 页 共 二十六页 四、 附表 附表1. 工作时间统计表 清华万博网络技术有限公司 姓名: 月 年 1 至 16 至月底 公司成员 15 日 号码: 外部项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 请表明客户项目好 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 内部项目 请标明核心业务开发号 或其他非客户项目号 公共 假期 缺席 休假 病假 其他 总计 离家在外 工作到晚九点后 第 十九 页 共 二十六页 第 20 页 共 二十六页