台湾长庚医院的绩效管理

台湾长庚医院的绩效管理 基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊 2010.12.11 台湾长庚医院的绩效管理 * * 台湾长庚医疗财团法人简介 * 长庚体系 1.台北长庚 1976年成立 3.基隆长庚 1985年成立 6.嘉义长庚 2001年成立 4.高雄长庚 1986年成立 5.林口儿童医学中心 1993年开幕 7.桃园长庚附设护理之家 2001年成立 2.林口长庚 1978年成立 8.养生文化村 2005年成立 7.桃园长庚 2003年成立 9.云林长庚 2009年成立 * 长庚体系学校 * 医疗体系人力资源 行政及其他 5,579人 医师 2,879人 护理 6,826人 医技 3,227人 员工总数 18,511人 数据日期:2009年12月 * 垂直整合—提供持续性医疗照护 * 水平整合—以病人为中心整合型照护 以癌症中心为例: 成立19个整合性癌症 照护团队 制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理 指针及监控机制 个案管理制度落实 全人关怀 * 教学概况—医师招训人数 每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4 * 教学概况—代训外国医师人数及国别 长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人 * 研究概况—近五年研究 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经费及件数 2000-2008年(近10年)SCI 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 数比较 * 台塑生医 长庚生物科技 长庚医材 多元化健康产业 长庚医院 临床试验 世信生物科技 发展特色— 多元化健康产业 保健产品 清洁护理产品 居家用品 清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验 血液制剂 超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材 长庚纪念医院 * 医院成本控制与经营管理 * 台湾医疗院所管理演进 早期 公立医院 受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落 中小型医院、私人诊所 院长主导发展 经营弹性大 近期 非营利或营利大型私立医院兴起 规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神 未来重要人力资源主题 1. 提升员工投入程度 2. 评量员工绩效 3. 改进绩效管理与酬劳制度 2010 人力资源大调查 Boston Consulting Group * 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 * 责任中心制度 分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。 组织的 授权与分权 1.组织专业分工更为精细化与效率化 2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率 收入中心 部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。 成本中心 部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。 收益中心(利润中心) 部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。 投资中心。 部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。 * 责任中心之类型 明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效 * 责任中心设置之必要条件 从成本控制角度分: 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等 从经营角度分: 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等 从成本层次角度分: 单位成本、部门成本、总成本等 从成本之控制责任角度分: 可控制成本、不可控制成本 从服务量角度分: 变动成本、固定成本、半变动成本 从经营决策角度分: 差别成本、机会成本、边际成本等 * 成本之分类 以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人 力与设备之最佳组合。 * 医院降低成本之策略 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策 * 分科目的 间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高 * 医疗机构之成本特性 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合 * 建立分科成本分析应具备之条件 * 分科经营制度 医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度 赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。 透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。 * 引进专科经营助理制度 医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业 派专业管理人员协助各专科经营分析工作。 专科经营助理制度 * 专科经营助理暨经营管理组组织机能 组织定位: 协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。 协助科主任分担专科行政事务工作。 协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。 * 专科经营助理暨经营管理组组织机能 工作范畴: 病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。 健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。 协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定 作为院方与医务专科之间沟通的桥梁 * 经营管理机制 分科经营(责任中心)体制建立 健全的成本会计制度建立 合理的成本分摊基础设定 激励诱因的提供 医师PF制度建立 各类人员绩效奖励制度 管理制度与 绩效实务: 经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 医务管理 项目作业 医疗服务 之 例行运作 与制度标 准或预期 目标水平 评估比较 正常 异常检讨 设定收益中心及成本中心 建立医务收入归属原则 成本资料之汇集 累积各成本中心之直接成本 确定成本分摊之基础及分摊程序 间接部门成本之分摊方法 计算各利益中心之经营损益 单元成本分析 * 分科成本建立之实务步骤 * 范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表 * 范例:分科损益表(二) xx科服务概况 挂号费(包含挂号及医师诊费):依挂号科别归属该科收入 住院基本费(包含医师费、护理费及病房费):依签床科别归属该科收入 手术费:以实际开刀之科别为此收益之归属单位 麻醉费:归属麻醉科 检验、检察费:归属于实际作业单位 药费:归属开单科别或归属药剂部 会诊费:归属会诊之科别 X光费:归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位 伙食费:归属营养部或福利课 两个单位以上共同执行之收入:依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分 以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算 急诊医疗收入原则归急诊部门 * 收入归属原则:作业执行者 * 门诊收入归属范例 批价科别 收费项目 金额 归属科别 金额 挂号费 G01-002 100 心脏内科 31700 312 门诊诊察费 G02-003 212 心脏内科 31700 心电图 M22-012 150 心电图室 31720 150 血液及体液葡萄糖 L72-314 50 病理科生化组 39220 50 胸部X光 X75-011 200 放射诊断科 33D00 200 收 入 归 属 会记账务的直接分摊 如放射科的电费、洗逢课的水费等 损益帐务的直接分摊 如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等 固定费用的分摊—依分摊的基准 如水电、空调等 分科的重分配 如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等 分析 的需求 急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊 * 成本分摊的流程 理想的分摊基准应是简单易懂、可数。 可从现有数据应用与取得。 与部门得产出有直接之关系。 具代表性及重要性—高因果关系。 须符合成本效益—降低成本。 能达成预期的管理效益。 * 选定分摊的基准 护理费:可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异 医疗事务费:含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日 行政管理费:有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数 洗缝费:依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准 药材费:药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊 * 成本分摊基础范例 住院医师 依当月实际排班科别归属 依设定比例分配至科室 依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房 护理人员 门诊:依跟诊人次比例分摊 住院:依各科占床日比例分摊 开刀:依手术时间比例或刀数分摊 * 用人成本的分摊 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 提供组织行事的方向 作为组织资源分配的依据 提供组织决策者之协调基础 作为组织控制绩效的凭据 共同努力的标竿 可以使工作革新 可以激励员工 * 目标的功能 1954年Peter Drucker在其所著之管理的实践(The practice of Management)中提出目标的重要性，强调必须藉由组织系统架构的配合，将机构所欲达成的整体目标，逐次转变为组织各阶层单位的目标，以建构机构整体的目标体系，才能引导所有的组织成员积极进行具体化的行动 * 目标管理的由来 * 目标管理 --企业导入的动机 作为摆脱不景气的一项对策 把企业的整体目标和个人承担的个别目标，作为目标的锁链，以目标体系的形式结合起来，作为提高绩效的整体管理制度 强化企业体质、开发个人潜力与赋予工作动机 作为能力开发的方法 个人实现自我需要，增强行为动机 人和工作的协调 协调组织目标和个人目标 * 目标管理 --综合管理的具体化 I 谋求工作与人、组织目标和个人需求统合化的管理方法，才能带给组织显着的成果，激发人们的工作信心，并使人们从中达到成就感与满足感。 对目标制定的参与和筹划 能充份把握工作的目的与性质 从工作中体验工作的意义 自我控制的管理 发挥个人的工作积极性与创造性 可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的 单位工作范围内的主体性 发挥个人的主动性 职务的扩大化与充实化 * 目标管理 --综合管理的具体化 II 为自己制定目标 自我控制 自我 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 与自我发展 * 目标管理制度展开的重要原则 年终检讨及未来目标设定 年度医疗服务概况检讨 内外部经营环境分析 各院区共识营 年度经营目标设定 * 范例:目标管理 医疗需求持续成长，但总额成长递减，对医界冲击加深。 2010年医界的费用总成长率已由2009年3.455%降至2.796%。 2010年总额成长率:医院2.734%(4.461%/2009年) 。 「DRG给付制度」实施将影响医院住院病人结构风险。 医院可能筛??嶂??俗?海刂??私晌饲蛲笮鸵皆喝在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。 第六波药价调降对医界造成全面影响。 短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断头。 药价调降影响医院收入4%,7%。 同侪陆续通过JCI认证，对未认证大型医院产生竞争压力。 全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。 人口老化，增加健保总额的财务压力。 健保教学费用因费协会反对而被取消。 政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。 * 医疗环境外部分析 * 医疗环境内部分析 林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。 Proton设置已于2009获卫生署通过。 机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。 可进一步跨入生技产业。 全体系病历e化已完成，可积极分阶段推动电子病历。 全体系于2009年达到不调病历之目标。 已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。 全面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。 各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现， 已从量的竞争转移为质的提升。 由于财务健全，可发展健康促进医院，提升全民健康。 成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。 扩大推广养生村体验与入住。 推广节能减碳。 建立远距医疗照护营运模式。 XX 科目标管理 XX科 目标管理 待遇 编制 效率 用量 差异 发生数 合理性 组织 机能 编制 发生内 容合理性 费用分摊 发生数 合理性 单位用量 取得成本 材料质量 质量管理 设备管理 用人管理 服务创新 成本管理 * XX科目标管理提报表(执行表) 案件类别 项次 改善项目 预期效益(营运目标) 具体执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实际执行成效 实际完成日 负责 单位 质量管理类 1 检查PF直接以检查报告医师计算归属 简化作业 每月月底由计算机汇总转归PF系统 自2004年11月起改由检查报告系统直接转归检查医师，以此作业方式每月节省统计工时8小时。 2004.11 经管组 2 病理组织委托单e化 简化人工操作 由计算机直接抓取数据打印病理组织委托单 设计一接口提供检查医师于报告系统输入病理组织相关信息，开立病理组织委托单，前段由胃镜室输入及已有之数据、提供于计算机画面-病理组织委托单，简化作业并可减少异常。 2005.05 经管组 3 人工肝脏透析(洗肝的临床应用 增加服务项目 引进新医疗技术及材料 1.2004由林口院区开始正式引进洗肝治疗。2.2004-2005林口已服务25人次，至2004- 2005高雄服务6人次。 2004.09 经管组 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 医师费之基本架构 医师费之来源 医师费分配之评核 医师费之重分配 * 主治医师PF主要内容 * 医师费之基本架构 * 医师与医院为『驻诊拆帐』关系， 医疗收入以拆帐方式分给医师与医院 医疗收入 医师费 医院费 医师费基本架构1 基本理念 依据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，建立医师专业技术报酬。 设定原则 以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考市场行情(保险支付标准)与医院政策等因素订出医师费报酬。 * 医师费(PF)基本架构2 设有上限 超过上限的部分，按照比率纳入主治医师超限基金。 定有基本保障 新晋升主治医师PF未达基本保障额度者，补足到保障金额。 * 医师费(PF)基本架构3 * 医师费之来源 为手术、麻醉项目 为侵入性项目 为医师亲自操作 为医师亲自判读 医师于医疗过程虽非亲自参与，但有间接贡献 * 本院PF率核定原则 投注心力时间与贡献度 通则: PF核发给执行之主治医师，不是核发给开Order之医师。 特殊情况: 开Order之医师与执行之医师皆核给PF 为缩短检查排程等候时间: 某些由科内医师轮流执行检查之项目。 为达到共同照护病患之目的(如洗肾)或是开Order医师须要花费时间向病人说明之项目 该项目之PF金额不变，由开Order医师与执行医师各依核定之比率分配。 * PF核给之对象 * 医师费分配之评核 医师费的重新分配 医疗收入 (fee-for-service) 医疗专科 (ex. 心脏内科) 个别医师 PF from Patient Services Pooled PF at department level Redistribute to 兼顾 服务、教学与研究 群体合作的团队精神 鼓励医疗专业进步与教学研究 尊师与敬重前辈的伦理价值 PF重新分配的理念 * 医师PF之重分配 服务 教学 研究 评核类别 年资积分 收入积分 科内积分 * 医师费产生流程(积分重分配) 加入No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 依主治医师年资及职位设订 尊敬前辈资深医师之贡献 奖励有成就之医师 年资积分总分将成为收入积分与科内积分之标准(等比例缩放) * 年资积分 加入No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 收入积分总分以年资积分总分为基准，按照各依师诊疗PF收入占率评分。 一般专科依照每位主治医师诊疗PF收入占该科总诊疗PF收入之占率分配积分 特定专科则先以相对资源耗用度(RBRVS)调整各医师之诊疗PF收入，再依前项原则分配积分。 以科诊疗PF收入总金额按照各医师执行诊疗之RBRVS总点核算每位主治医师之诊疗PF收入。 实施科别:放射诊断科、放射治疗科、临床病理科、解剖病理科、核子医学科、血液科、呼吸治疗科。 * 收入积分-诊疗收入 加入No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 行政暨教学职务 教师资格 现任院内职级 / 现任部定职级 院内行政职务 现为科(系)负责人 / 科教育负责人 / 科质量负责人 科研究指导 / 见实习医师指导 / 病房主任 / 委员会委员 院外机关团体职务 国际学会/政府机关 / 医师团体 / 学协会 / 专科医学会 科内积分(一) 三年内学术研究 国卫院及国科会(国家型&群体型)研究计划总主持人,子计划主持人 国卫院及国科会其他研究计划主持人 长庚研究计划(CMRP)主持人 政府资助研究计划(PMRP)主持人 共(协)同主持人 三年内学术论文发表 科内积分(二) 论文级数 A级 B级 C级 (含台湾医志) 长庚医志 国内其他 第一作者篇数 篇 篇 篇 篇 篇 指导作者篇数 篇 篇 篇 篇 篇 共同作者篇数 篇 篇 篇 篇 篇 教学训练参与 其他各类纪录 科内积分(三) 全院性演讲 主讲 次 主持 次 参加 次 全院病理讨论会 院(科)际联合教学 专科教学研讨会 优良部分 教学优良 次 病例优良 次 缺失部分 委员会缺席 次 (委员会代理 次) 病例惩罚案件 件 病理组织委员会惩处 件 * 医师费之重分配 * 医师费产生流程(积分重分配比重) 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 基本上，三类积分各占1/3权重。但有特殊需要时，得签报核准变更积分权重，惟收入积分不得低于1/3、年资积分不得高于1/3。 * PF积分重分配比例—科内分配 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 考虑部内各科系间须相互合作，故进行科系重分配。 原则:部系 20%，科 80%。 特殊须要经签报核准，得改采取其他适当之部系重分配比率。 * PF积分重分配比例—部系分配 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入 No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 * 医师费产生流程(其他诊疗收入-No Pooling) 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 不参与科分配项目(no pooling ): 正常门诊时间外之门诊、手术、麻醉等诊疗费。 其他经呈报核准之PF来源。诸如健诊、特约门诊、厂区体检等之医师PF。 * 其他诊疗收入(No Pooling) 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 * 医师费产生流程(其他诊疗收入-No Ceiling) 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 不受收入上限项目(no ceiling) : 值班津贴、case payment绩效、分类管理正负绩效、健保审核补贴、器官移植奖励金、诊断书医师费等。 超过上限部分之PF，依比率拨入主治医师超限基金 上限金额与超限分配率依年资订定 超限基金用途: 医师退休金、出国开会、进修补助金、补助收入较不理想特定科别医师薪资。 每半年就每一医师核算一次，如有部分月份未达上限金额时，由该期该医师提拨至超限基金之累积金额拨补。 * 其他诊疗收入 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 * 医师费产生流程(保障薪资) 加入 No pooling 诊疗收入 分配前诊疗收入 年资积分 收入积分 科内积分 分配后诊疗收入 实得医师费 其他诊疗收入 超限分配 加入No ceiling 诊疗收入 Pooling Ceiling 保障薪资 持续或阶段性鼓励发展的项目 特别核给一定比率医师PF或是阶段性提高PF率，以资鼓励。 鼓励市场独占性技术发展 核给较高的PF率，或订定较高的收费标准。 结合技术传承目的策略 团队诊疗之第一与第二主治医师按比率分配PF 特殊状况之补贴 予一定金额之补贴，使医师获得合理酬劳 * 医师PF制度的弹性策略 科内积分加分 病历品质优良 获实习医师推选为优良师 科内积分扣分 病理组织查核异常 担任委员会委员开会缺席 病历质量不良或逾期未完成 健保核减追回医师PF 健保审查核减之案件，其有不应发给医师PF者，追回已核发之医师PF。 违背健保已明令规定之事项而被核减者，追扣被核减之金额。 * 医师PF的赏罚或追回 任何制度都难十全十美，总是会有人满意有人不满意。制度会随着环境变迁而逐步调整，使不满意者减到最低。 在健保总额支付制度下，医疗给付点值低落，本院仍旧以一点一元核发医师PF，浮动点值的损失，全部由医院承受。 近年主治医师人数增加比率大于诊疗PF收入增加率，影响平均每位医师的PF所得。 * 结语 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 绩效管理 绩效管理 绩效评量 绩效考核、异常分析、检讨改善与激励制度 效率 效益 指生产力的高低 指医疗质量的好坏 属于微观层面(micro level)的绩效管理制度 绩效评估制度需与绩效奖励制度连结 以实质的财务报酬作为基础 让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖 酬 融入日常的服务作业流程中 * 绩效奖励制度 符合医院的经营策略 激励目标要明确 绩效办法要简单化 符合公平公开原则 部门间薪资之平衡 适时修正 * 订定绩效制度注意事项 设订评核项目 绩效评估之方式 设订评核薪资比重 设订绩效评估基准 设定奖金分配方式 试算及试行 订定施行细则 实施后之检讨 * 绩效奖励制度之实施步骤 单价制 费率制 负荷率 * 绩效评估之方式 绩效单价,工时单价,单位工时 工时单价,总评核薪资,总工时 总评核薪资:全薪评核或津贴评核 * 绩效单价基准之建立 能确实反应工作劳逸 不受给付价格调整之影响 激励之目标明确 适用性较广 基准建立较费时费力 计算绩效奖金较复杂 * 实施单价制之优缺点 作业项目较少 工作衡量较容易 作业独立性高 作业变异性较小 工作量不受批量影响 * 适用单价制之情形 绩效费率 ,总评核薪资,基准收入,100, 基准收入 ,实施前一年或80,工作负荷之收入 * 绩效费率基准之建立 基准建立较容易 计算绩效较简单 激励目标明确 工作项目结构改变时影响奖励合理性 受价格调整之影响 仅适用单一部门 * 实施费率制之优缺点 以负荷率80%为基准 实际负荷率, 作业总工时,应出勤工时 绩效奖金, (实际负荷率/80%)X评核薪资 * 负荷率基准之建立 人员奖金不受工作天数影响 不受结构改变影响 不受调价之影响 奖金之多少与部门业绩无直接相关 较少采用 * 实施负荷率制之优缺点 部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。 部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。 属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。 实施『个人绩效评核』部门，绩效奖金按个人计算发给，实施『团体绩效评核』部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。 * 绩效奖金之分配原则 个人产值 平均分配 出勤工时 职务津贴 混合制 * 个人绩效分配的方式 部门组织机能变更或业务内容异动。 工作方法、作业流程或设备功能更新。 支付标准或成本项目变更。 部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。 部门绩效奖励办法实施满三年。 其他特殊情形(如人力市场价格变动)。 * 绩效办法之修订时机 * 绩效管理的运作模式 基本奖励 年终奖金视本院当年度之医疗服务绩效而定. 奖励标准 最低为一个月(年度有惩处纪录者不在此限). 超过一个 月部分依个人当年度考绩及出勤情形计发. 考绩奖励 奖励金额=月本薪 x (奖励标准月数-1) / 3 x 奖励比率 奖励比率如下表 : 出勤奖励 奖励金额=月本薪 x (奖励标准月数-1) / 3 x (平日出勤奖励比率+台风等天灾假出勤奖励比率) 出勤奖励项目: 奖励分为平日出勤与台风等天灾假出勤两项 考绩等第 优 良 甲 乙 丙 奖励比率 130% 115% 100% 80% 40% 年终奖金 领导力是做出来的 ~ Marshall Goldsmith 没有人可以光看我举重,就长出肌肉. ~ Arnold Schwarzenegger (38th Governor of California) * 谢谢聆听??敬请指导 * 设备投资引进程序 * 本院投资效益分析方法 成本效益分析 损益平衡点 回收年限 投资报酬率 * * 追踪管控 * 单元成本分析 * 收费标准设修订考虑因素 收费项目之成本、执行技术能力。 本院及同级医院近似项目的收费金额、或竞争能力。 保险可能给付价、主管机关订定之收费标准上限。 病患的负担能力、未来发展的趋势、物价变动情形等因素。 * 收费单元成本计算原则(一) 为订定合理收费标准，主要对下列各项成本分析订定: 直接成本。 不计价材料及药品成本。 直接人工(用人费用不含 PF)。 设备折旧。 间接成本。 修护/维护费用 事务费用 医疗服务费 管理费用 间接成本依直接成本合计按比率换算。 收费参考金额=总成本/(1-利润率-PF)。 * 收费单元成本计算原则(二) 不计价药材计算基准: 不计价药材之成本， 资管部每年定期统计平均采购或进货成本择一采用)提供各机能部组做为计算成本依据。 如因特定药材成本金额过高，足以影响收费之客观性者，得将该药材排除成本外，另以计价药材设定其收费标准。 平均用人费用基准: 人资部每年七月底前核算各类人员(包括主治医师、住院医师、药师、医技、护理、行政等六类)平均月用人费用提供各机能部组做为计算用人成本之依据。 各类人员费用为(该科平均薪资/每月平均作业天数*8小时*60分*工作负荷率)*作业人数*参与时间。 每月平均作业天数为(365天-全年放假天数)/12月。 * 收费单元成本计算原则(三) 仪器设备折旧计算基准: 折旧费用应以每月执行件数分摊计算为原则，但多个收费项目共享之设备，或该项设备动用率高者，其仪器设备折旧可依实际运行时间计算。 设备折旧费用为(取得金额/折旧年限*12*每月平均作业天数*8小时*60分*设备动用率)。 若动用率过低，则设备折旧式可采「每月动用次数」方式摊提，计算单位成本。 间接成本计算方式: 间接费用=(材料成本+用人费用+设备折旧) ×各加权比例。 加权比例会因每年间接费用占总医疗支出比例调整。 * 收费单元成本计算原则(四) 询查市场行情 确认或向他院专科询价所提价格是否正确。 定价以不超过市场最高价或低于市场最低价为原则。 自费定价亦不应低于健保支付标准。 确认符合健保法规或卫生法规 医师PF率应按下述原则判定 手术项目40%;麻醉项目33%;医师操作侵袭性检查处置35%，医师操作非侵袭性检查25，技术人员操作非侵袭性检查处置，医师判读15%;技术人员操作非侵袭性检查处置，医师监督或异常判读5%。 * 附表一 * EX:医疗收费计算机作业 * 医材管理之定义及范围 作业项目与范围 自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。 管理材料品类 包括:医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。 管理目标 1.配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供 其适质、适量之医疗材料。 2.确保质量、成本之合理化。 3.不断追求作业改善，降低服务成本 * 医材管理之定义及范围 作业项目与范围 自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。 管理材料品类 包括:医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。 管理目标 1.配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供 其适质、适量之医疗材料。 2.确保质量、成本之合理化。 3.不断追求作业改善，降低服务成本 * 医材管理作业流程图 * 医材存量管制作业流程 项 目 作业重点 属例行作业常用之重点或大宗材料，提出存量管制设订申请。 检讨列入存量管制之需要性与合理性。 依据使用部门之需要量及相关条件，拟定合适之管制点，建入计算机文件管制。 计算机自动依管制点计算订购量，透过台塑网系统通知供货商交货。 1.依实际使用数据 ，计算机自动调整 差异重新设定管 制基准。 2.交期、使用周、 库存、用量等异 常，由计算机系统 自动反应处理。 作业部门 使用部门 供应处 供应处 采购部 — 检 讨 建 档 请 购 提出申请 调整与监测 * 采 购 管 理 作 业 流 程 图 * 卫材自动补充作业流程 作业项目 作业重点 依作业处置需 要使用材料 书记批入实际使?孟钅俊?依各部门批价项目、数量分别打印补充表 依计算机打印之「各部门需求明细表」配备料品 料库人员分送至各使用部门 作业部门 使用部门 使用部门 供应部门 供应部门 供应部门 医疗处置 批 价 列 表 备 料 分送补充 * 信息化之供应链作业 INTERNET ERP ERP 存量管制 最低库存 开单 预估 使用量 非常备 就源输入 请购 统购 网络询价 网络报价 开标比价 决购 网络订购 进度管制 资材收料 质量检验 汇款 集中采购 订购通知 逾期催交 交货提示 在线数据 查询 厂商 Modem 汇款通知 采购部 资材课 检验部门 厂商 交货 * 经办 部门 采 购 资 材 会 计 出 纳 作业 项目 输入 资料 订购单价、厂商 收料数量 输入发票、金额 开立支票付款 计算机 作业 计算: 1.订购单价*收料数量 2.发票金额-扣款金额 说明 1.计算机自动勾稽、比对、审核。 2.全程计算机自动管控进度、反应异常事项及跟催处理。 订 购 收 料 审 核 付 款 付款计算机审核作业流程 拟付金额 应付金额 转账清单 计算机 审核 付款异常 反应单 正常 异常 * 成本管理计算机作业 年度目标拟订作业 成本管理作业—费用管制差异分析表 成本管理稽核作业—连续四个月未达成目标 立销案及逾期催办作业 * 成本管理作业内容 * 年度目标拟订作业 1.费用拟订原则—参考「年度预算编制说明表」 2.费用拟订方式— (1)用人费用:「用人费用拟订预算表」、「用人费用拟订 建文件屏幕」 (2)加班费:原则上以0编列 (3)折旧费用:「设备折旧费用拟订预算表」、「预定固定 资产增减数据建文件屏幕」 (4)其他费用:「经费预算表」、「部门年度目标费用拟订 建文件」屏幕 3.以「部门年度目标费用汇总表」呈部处长级主管核准后， 由二级主管在线复核 4.逾期未完成者，由各院区管理部跟催，经跟催后仍未输入 则由计算机统一默认费用之目标值为0 * 年度目标拟订作业 * 成本管理作业 1.非收益中心 (1)实施「费用管制差异分析表」(公共设施部门委员会及研究部门除外) (2)异常注记项目须于「异常原因说明」屏幕输入差异说明，并由二级主管在线复核 (3)逾一个月未完成者，由各院区管理部查询「费用管制差异分析未处理明细」 先行跟催经办部门;逾两个月未完成者，由财管部以「成本管理催办单」跟催 2.收益中心 (1)实施项目: A.未达成目标: 「成本差异反应单」—每月实际值超过目标值10%且差异金额5,000元或差异金 额达50,000元以上应追查提报者以「成本差异报告单」处理 B.达成目标: 「目标修订通知单」—连续三个月实际值低于目标值达10%且差异金额1,000元以上 (2)窗体流程:由各院区医务专科组打印并与发生部门检讨原因及改善对策，呈科主任 核准后于「立(销)案数据输入」屏幕办理销案 (3)修订目标方式: 呈院长级主管核准后，由各院区医务专科组以「费用管制基准设定建文件」屏幕或 「部门年度目标费用拟订建文件」屏幕修订管制基准或目标值 * 成本管理作业-费用管制差异分析表 * 成本管理作业-成本差异反应单 * 成本管理稽核作业 1.不可控制成本项目建文件: --折旧、保险费、税捐、邮电、员工贺奠仪、抚恤金及丧葬费 2.管制条件:实际值与目标值差异30%且金额大于10,000元者 --成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标) --成本管理稽核明细表(连续六个月达成目标) 3.窗体流程: 由各院区管理部印表后送各部门处理(行政中心部门由财管部处理) ， 经呈部处长级主管核准后于「立(销)案数据输入」屏幕办理销案 4.修订目标: 呈院长级主管核准后，由各院 区管理部(财管部)以「费用管制基准设定 建文件」屏幕或「部门年度目标费用拟订建文件」屏幕修订管制基准或目标 值 * 立(销)案及逾期催办作业 1.立案: (1)适用范围: --「成本差异反应单」、「成本差异报告单」、 「目标修订通知单」 「成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标) 」、「成本管理稽 核明细表(连续六个月达成目标)」 (2)预定完成日=出表日+14天 2.销案: --财管部、各院区管理部及医务专科组 --「立(销)案数据输入」屏幕 3.逾期催办: (1)逾预定完成日尚未结案者，由各院区管理部每月打印「成本管 理催办单」送各部门处理(行政中心部门则由财管部负责)。经 呈准需修订『预定完成日』者，于「立(销)案数据输入」屏幕 更改 (2)催办次数第二次以上者，由财管部以「催办单」跟催 经营管理组 组织机能 组织定位: 协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。 协助科主任分担专科行政事务工作，使科主任能全力投入医疗专业，不必花太多时间即能有效经营管理专科。 协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。 工作范畴: 病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。 健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考，达到专业既分工又合作的境界。 医务专科组主要工作执掌(一) 1.经营分析: 健保政策分析因应 各科经营损益分析比较 各项服务指标分析提报等 2.绩效管理: 各科之分类管理设(修)订、计算审核 各科绩效奖金制度设(修)订、计算审核等 3.医务作业: 医疗信息计算机化推动 收费标准申请评估 健保相关业务及核减检讨等 医务专科组主要工作执掌(二) 4.人事管理: 各科组织编制及培养路线的研拟 各科人员增编补、审核、招募事宜 各科人员调薪考核、考勤及异常处理等 5.设备评估: 仪器设备需要性及投资效益分析 请购进度跟催及请购异常处理 设备使用异常检讨处理及因应对策研拟 6.资材管理: 材料存量基准申请评估 新增医疗物品试用申请评估 资材盘点异常处理等 医务专科组主要工作执掌(三) 7.空间规划: 空间整建规划评估及运用检讨 工程委托及进度跟催等 8.安全卫生: 各科作业区内环境安全卫生、5S督导及协助相关异常。 9.项目作业: 各专科与院长座谈会 专科经营检讨会等项目报告 10.其他交办事项: 各主管及行政中心交办事项、院外合约及策略联盟业务、医院政策倡导执行、参观活动安排、院长信箱处理、医疗纠纷提报处理、科函文拟办、科异常事件处理、医院评鉴作业、相关委员会推动执行等。 经营管理制度 责任中心制度 目标管理制度 绩效管理制度 责任中心之类型 成本中心。 收益中心。 投资中心。 责任中心制度(一) 分权化组织的管理控制制度。 将企业区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。 责任中心制度(二) 划分责任中心 建立内部转拨计价制度 建立责任会计制度 实施目标管理 建立奖励制度 绩效管理 讲求效率与效益 设定衡量标准 有效的资源运用 财务:资金、资产、设备、材料 人事:适才、适所、纪律、修练 信息:迅速、正确、整合、实用 考核、差异、分析、改善 激励制度 绩效标准的设定 结果面(Results) 数量 品质 时间 成本 行为面(Behavior) 态度面(Attitude) 绩效评估之目的 确保部门(个人)与公司目标一致 提供沟通的管道 肯定成就 工作改善 薪资调整 绩效奖励制度 属于微观层面(micro level)的绩效管理制度 绩效评估制度需与绩效奖 励制度连结 以实质的财务报酬作为基础 让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬 融入日常的服务作业流程中 订定绩效制度注意事项 符合医院的经营策略 激励目标要明确 绩效办法要简单化 符合公平公开原则 部门间薪资之平衡 适时修正 绩效奖励制度之实施步骤? 设订评核项目 绩效评估之方式 设订评核薪资比重 设订绩效评估基准 设定奖金分配方式 试算及试行 订定施行细则 实施后之检讨 绩效评估之项目 投入:人员、药材、 处置…… 产出:数量、出勤工时、 收入…... 薪资结构设计 总薪资=固定薪+变动薪 薪 资 工作量化程度 固定薪 变动薪 0% 100% 数据源: :庄逸洲、黄崇哲(2000)。医务管理学系列--医疗机构人力资源管理(P.64)。台北:华杏。 薪资的结构,固定薪资和变动薪资 固定薪资的效用:吸引人才并留住他 员工为领固定薪资而来上班，但不会努力。 绩效评核薪资之比重 全薪评核 津贴评核 全薪评核 包含项目: 本薪 各项津贴 加班费 健(劳)保费 年终奖金 服装费 其他 适用范围: 实施全薪评核激励效果较大，但淡旺季对薪资之影响较大，因此一般均实行保障基本薪资。 一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一线专科。 津贴评核 包含项目: 职务津贴 工作津贴 夜勤津贴 加班费 适用范围: 实施津贴评核激励效果较小，淡旺季对薪资之影响较小。 一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之单位。 绩效评核薪资之比重 绩效评估之基准 理论值 标准值 目标值 实际值 绩效办法建立之实例 例:XX检查室技术人员二名其薪资结构如下: 绩效单价基准之建立 绩效单价,工时单价,单位工时 工时单价,总评核薪资,总工时 总评核薪资:全薪评核或津贴评核 工时单价之计算 津贴评核: 工时单价,30,000,(22.5天/月*8Hr*2人/月,60X80%) ,1.74元,分 全薪评核: 工时单价,75,000,(360X60X80%) ,4.34元,分 绩效费率基准之建立 绩效费率 ,总评核薪资,基准收入,100, 基准收入 ,实施前一年或80,工作负荷之收入 绩效费率制 基准收入,295,000 津贴评核: 绩效费率,30,000/295,000=10.17% 全薪评核: 绩效费率,75,000/295,000=25.42% 实施费率制之优缺点 基准建立较容易 计算绩效较简单 激励目标明确 工作项目结构改变时影响奖励合理性 受价格调整之影响 仅适用单一部门 绩效奖金之计算 ,全薪评核 单价制: 绩效总额=?(绩效单价i,当月件数i) 绩效奖金=绩效总额,(本薪+......) 费率制: 绩效总额=绩效费率,当月收入 绩效奖金=绩效总额,(本薪+......) 绩效奖金之计算,津贴评核 单价制: 绩效总额=?(绩效单价i,当月件数i) 费率制: 绩效奖金=绩效费率,当月收入 绩效奖金之计算,费率制 90年3月为例 津贴评核: 绩效奖金=345,800X10.17%=35,168 全薪评核: 绩效总额=345,800X25.42%=87,902 绩效奖金之计算,费率制 90年2月为例 津贴评核: 绩效奖金=270,000X10.17%=27,459 全薪评核: 绩效总额 =270,000X25.42%=68,634 绩效奖金之计算,负荷率 90年3月为例 实际负荷,20520,21600=95.0% 绩效奖金=(95/80)X30,000=35,625元 90/02绩效奖金计算表(单价制) 负荷率及单价制比较 90/02工作量时数16,420分 90/02应出勤时数17,760分(18.5天) 单价制=16,420分X1.74元=28,571元 负荷率制 =(16,420/17,760)/80%X30,000 ,(92.4%/80%)X30,000 ,34,650元 绩效奖金之分配原则 部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。 部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。 属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。 实施『个人绩效评核』部门，绩效奖金按个人计算发给，实施『团体绩效评核』部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。 各种绩效奖金来源计算 团体绩效奖金总额 绩效奖金的分配 扣除: 个人加班费 夜间出勤津贴 … ... 可分配绩效奖金总数额 个人 依:个人产值、平均或职务评点等方式分配 绩效分配 技术员A出勤22天，技术员B出勤18天 平均分配:35,625,2,17,813 出勤时数:A=35,625X22/40=19,594 B=35,625X18/40=16,031 职务评点:A=35,625X12/30=14,250 B=35,625X18/30=21,375 混合制一:A=12,000+5,625X22/40=15,094 B=18,000+5,625X18/40= 20,531 混合制二:A=35,625/2X(12/30+22/40)=16,922 B=35,625/2X(18/30+18/40)=18,703 绩效办法之修订时机 部门组织机能变更或业务内容异动。 工作方法、作业流程或设备功能更新。 支付标准或成本项目变更。 部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。 部门绩效奖励办法实施满三年。 其他特殊情形(如人力市场价格变动)。 分类管理制度简介 分类管理系将成本项目依其特性区分为可控制成本与不可控制成本，并将其中可控制部份交由利润中心负责管理，依据其管理之成果订定绩效奖金，由于系依据成本之特性分类，故称之为分类管理，基本上也是绩效制度之一种。 可控制成本 可控制费用之项目:通常为直接成本 用人费用:主治医师、住院医师、护理人员、技术人员、行政人员 变动成本:计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料 固定?杀荆赫劬伞?钠贰?酉罟褐谩?挛穹延谩?搅乒?Ψ选?捶旆?不可控制成本 不可控制成本项目:指各项分摊成本 变动成本:水费、电费、蒸汽费 固定成本:修护费、修缮费、空调费、清洁费、医疗事务费、医学教育费、医疗监理费、药剂调配费、其他 管理费用 研究费用 分类管理基准之设立 分类管理费率(可控费率) ,基准可控制成本,基准收入,100, 基准为考虑淡旺季之影响，通常以前一年之平均 各可控制成本须列出明细之成本数据以利经理人(科主任、专科助理)从事分析与管理 经营绩效之计算 拨付可控费用 ,当月收入,分类管理费率 主治医师薪资 ,收入,主治医师薪资, 管理绩效 ,拨付可控费用,实际成本(不含PF) 经营绩效之分配 主治医师,,: 收入,主治医师薪资,依原积分分配 经营绩效: 依收入积分分配，且不受限额影响 * 研究概况—近五年SCI论文发表数 注:长庚医院合计(A)系指已扣除同时以不同院区发表之重复论文篇数 年代 台北院区 基隆院区 嘉义院区 高雄院区 长庚医院合计 (A) 2005 524 42 37 256 818 2006 510 33 42 249 794 2007 501 50 6 1 240 811 2008 584 50 68 293 941 2009 675 60 75 324 1,039 Total 2,794 235 283 1,362 4,403 分权化组织的管理控制制度。 将企业区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。 * 责任中心制度 * 责任中心制度 划分责任中心 建立内部转拨计价制度 建立责任会计制度 实施目标管理 建立奖励制度 * 医院成本控制与改善程序 窗体作业流程 成本分析改善对策 设订作业?娣?实际成本分析 设订目标成本 异常 交办 改善 结案 报告 改善结果记录 目标成本变更通知 逾期跟催 收益中心:直接提供病患诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源者， 如各医务专科、检查室。 准收益中心:洗缝课、牙科技工室 成本中心:指仅负责其所掌管组织成本费用发生者，如护理站、支持服务部门 * 责任中心的分类 成本中心:组织中用以累积所发生的成本最小单位或对象 成本中心划分编码原则:考虑医院本身单位组织及管理需要并与财务会计操作系统配合 * 成本中心之设立 直接成本按各成本中心累积 决定分摊基准 将成本摊入收益中心 直接分配 阶梯分摊 次序的冲击 多重分配—基于管理的需求重分配(如住院以床日重分摊) * 成本分摊的三阶段 * 成本处理原则 用人成本 药品材料 水电蒸汽 什项购置 折旧 …… 支持部门 依部门特性归入损益科目后，依各项分摊基准，采阶梯分摊至各部门。 护理站 依门诊人次、住院床日、手术工时分摊至各科。 收益中心 直接归属 会计科目 部门属性 兼顾“组织目标”与“个人成就需求” 强调“参与管理”与“自我控制” * 目标管理哲学 * * * * * * * * * * 本院在服务区域内主要的角色为 1.提供急重症医疗服务 * * * * * * * * * * 长庚引进责任中心制度 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 台湾地区医院收取医疗费用或保险给付时，都是以医院为对象，因此在医院提供医疗服务之后，医师费报酬制度，就会评估前面所说的医师投注心力作为基准，设定一定的比例，把医疗费用拆分为医师费及医院费。(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 本院医师PF拆分比率原则，如 简报 工程竣工验收简报对口支援简报控辍保学的简报义务教育法简报棋类比赛简报 所呈现的，会依据是不是….来作为拆分比率的考虑依据。(下一张) * * 拆分出来的医师费，归属给予操作的医师，而不是给予开单的医师。 但是在特殊的情况下，比方说为了能达到缩短排程检查时效或达到共同照护目的下，会在同科内让开单医师与执行医师共同分配拆分出来的医师费。(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 每位医师创造医疗收入后，归属给医师的PF，在本院会先实行科内重新分配后再发放给每位主治医师。(下一张) * * 实行科内重新分配的目的，就是希望医师能以科为经营团队，达到强化团队精神、提供专业研究诱因，以及提升对医院的忠诚度的目标。(下一张) * * 科内重新分配是针对长庚医院的服务、教学、研究三者并重的任务下，将医师费依据年资、收入、科内三种积分予以重新分配，并同时搭配设定最高限额及最低保障，一方面保障医师的基本生活水平，另一方面维持推动进修研究之动力。 (下一张) * * 在医师为患者诊疗后所获得之医疗收入，我们主要将它分为两部分，其中绝大部分属于分配前诊疗收入，少部分属于其他诊疗收入(这一部份我们会在后面介绍)。分配前诊疗收入，在进行科内重新分配时，它是依据收入积分、科内积分与年资积分三项积分的总和来进行重新分配。(下一张) * * 第一项分配的基础是年资积分。年资积分主要的目的在尊重资深医师对医院长久以来的贡献，另一方面则在奖励有所成就的年轻主治医师。在同一科的该项积分计算后，其他两项收入积分及科内积分的个别总分也将等比例进行放大或缩小，使三者之总积分相同，达到一致的基础。(下一张) * * 收入积分的计算方式，以前面所举的同科五位医师年资积分212分为例时，那么这一科的收入积分总分就与年资积分相同为212分。 将这一科五位主治医师为病人治疗处置所获得的医疗收入计算出各自的占率，将212分分配给每一位主治医师。 但是市场行情或者是保险给付的医疗费用，有时候没有办法真正代表该科医师所执行相关治疗处置所投注心力的比重时，经过科内的共识后，收入积分就会以RBRVS方式重新调整，同样的也是将212分的收入积分总分，依据每位医师的RBRVS分数所占的比例分配给每位主治医师。 目前依据RBRVS方式计算收入积分的科别有这些科。(下一张) * * 医师费报酬制度的精神与设定原则，在于依据主治医师所投入的临床技术能力及辛劳付出程度为基础，再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费的报酬(下一张) * * 在三种积分以年资积分总分为基础等比例计算后，就可以将每位医师的三种积分加总，而该科的分配前诊疗收入，就以每位医师总积分占全科积分的比例分配给每位主治医师。 但是在三种积分加总的比重上，还需要将该科的特殊需求纳入考虑。(下一张) * * 如果经过全科的一致共识，专科可以依据特殊需要，看是要鼓励专科医师对医疗服务的投入，或者是要鼓励医师对科内贡献的专注，可以变更专科三种积分的比重。但是前提是年资积分不得高于三分之一，收入积分不得低于三分之一。(下一张) * * 此外，医务专科本身如果具有跨院区或者是跨科系的合作时，除了科内的分配外，还会做部系的重分配，而基本的部系与科的分配比重是20比80。部系可以依据自己的特性，变更部系分配比重。 举例来说，台北妇产科本身内含妇科、产科与生殖分泌科，那么三个科内部各自保留自己科所创造分配前医师PF的60%，40%则放入台北妇产科来重分配。 * * 分配前诊疗收入经过三项积分的科内重新分配给每位主治医师之后，每位主治医师个人所产生的其他诊疗收入，就会逐步的加入每位主治医师的收入中。(下一张) * * 首先加入的是不参与科内分配的诊疗收入，也就是一般所说的NO POOLING收入，NO POOLING收入包含了这些项目: 首先是正常门诊时间内的项目有….. 其次是门诊时间外的…..如果经过科内取得共识并呈主任委员核准后，该特定项目也可直接归属给执行的主治医师，不参与科内分配。(下一张) * * 加入不参与科分配的收入后，每位医师的收入，将会进行超限基金的提拨，然后再将不受上限的医疗收入分配给主治医师。(下一张) * * 每位主治医师超限基金提拨后，不参与收入上限提拨的诊疗收入就会加进来，这些项目包含了… 前面所提到的超限基金提拨，是依据年资对照上限金额，将超限的收入乘上分配率，超出分配率的部分才会归入超限基金 但是超限基金并不是将医师的收入拿回医院的口袋中，他有相当重要的目的，就是用在医师的退休金、出国开会进修及补助收入较不理想的特定科别医师。 另外每位医师每半年都会重新核算一次收入，如果该位医师的部分月份收入为达上限金额，就会将该医师所提拨出来的超限基金拨补 回给该位主治医师。 以前面年资12年的一般级主治医师为例，如果半年内有五个月的收入都刚好是50万元，那么就会被提拨24万元。如果第六个月该位医师的收入只有20万元，那么所提拨出来24万元，就会拨回20万元给该位主治医师。 * * 最后是保障薪资的部分，如果医师因为特殊因素，该月份都正常出勤、看诊、执行医疗，但是该月份的收入欠佳，医院就会从超限基金提拨基本保障薪资，维持医师的基本收入。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 分科损益 * * * * * * * * * * * *