创新成就3M青春不老之神话&

创新成就3M青春不老之神话& 案例1-2 创新成就3M“青春不老”之神话 一、3M公司的创新奇迹 3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，公司全称为明尼苏达矿业制造公司 (Minnesota Mining and Manufacturing Company)，简称3M，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司的发展历史是一部不断创新的历史，创新是 3M 公司克服困难、取得成功的关键因素。3M公司最初创业的目的是为开采苏必略湖的研磨材料金刚砂，然而2年后便遭遇金刚砂销售不旺、公司濒临倒闭的挫折。此后，3M将营销范围扩大为制造销售以金刚砂为原料的砂纸厂商。经过一代又一代3M人的奋斗，不断发展成为今天的全球跨国公司。在这部发展历史中，3M公司共经历了五个阶段:在创业阶段，3M公司通过创新渡过了生存危机，找到了公司的发展道路。在发展阶段，创新成为了3M公司迅速成长的强大动力，其不断开发的创新产品是其成长的真正的原动力。在多元化经营阶段，创新是3M公司取得成功的关键因素。在跨国经营阶段，创新帮助3M的海外子公司不断发展壮大。在全球经营阶段，技术创新的好坏直接影响了3M公司未来长远的发展。 3M素以勇于创新、产品繁多著称于世。在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，范围涵盖30种以上主要科技类别。3M的商品群从日常生活中的家庭用尼龙刷到以利贴胶纸为代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 的各种各样的文具用品;从汽车上各种配件材料诸如空气滤清器、汽车引擎的垫片材料和隔热材料等到道路标识反光材料;从电脑的软盘、只读光盘、画面滤光镜到医用绷带、胶布等等几乎无所不包。世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。今天的3M在全球拥有近8万名员工，32个国家设有分公司，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，年销售额达150亿美元，利润超过25亿美元。海外业务超过公司总业务量的52%。美国《商业周刊》杂志将3M评为“世界上最有创新力量的跨国公司”，美国《财经》杂志评选3M为五十大公司之一。美国的《财富》杂志将3M的创始人威廉?克奈特(William MoKnight)评为20世纪最伟大的十位CEO之一。2009年，3M公司在全球著名管理咨询公司合益集团和管理杂志《首席执行官》(Chief Executive)共同举办的“2008年领导力培养与发展最佳公司”的评选中脱颖而出，荣登“2008年领导力培养与发展最佳20强企业”榜单首位。 二、3M公司的创新管理模式 企业除了在充分重视核心产品的技术创新的同时还必须重视对技术创新的管理从而将一个好的技术上的创新更快、更好的商业化。 3M公司的技术创新管理主要是通过“逆向战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 法”、“先导用户法”和其他方法使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生产能力得到更充分有效的发挥。 (一)逆向战略计划法 3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。 逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。3M公司核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。它的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方，这即所谓的逆向，由技术来引导市场。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过:创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。 基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为三个主要阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。这些阶段从大到小呈漏斗状，首先得到一直认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力，在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。3M公司漏斗状创新机制的关键在于怎样改善管理。在公司智囊团还在争论不休的时候，许多非常好的新技术往往已经出现了，还有更多的新产品已经显示出它们的市场潜力。创新如果要想取得全方位的成功，还要靠那些熟悉市场的营销人员的努力，管理层则必须具有为产品选择的正确应用方法、准确的市场需求预测以及为把产品送到顾客手中而落实的经营策略。 此外，3M公司还有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 ，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。“视而不见原则”是第二个管理原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划或者什么想法，“如果要拒绝，我们一定要充分思考，并给出充分的理由”。第三是“授权原则”，在具体的创新操作过程中，授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他 们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。 (二)先导用户法 先导用户法是指许多商业上重要的产品最初是由“先导用户”——经常走在市场潮流前面的公司、组织和个人最初想到的甚至定型的。他们的需求远远超出普通用户的需求，以至于这些先导用户能够在自己的需求方面进行创新，而这些创新以后可能有助于商业的突破的出现。先导用户法把发明创新的工作转变成了确认先导型用户和向他们学习的系统性任务。其核心思想是:向先导用户学习，向顾客或用户学习，从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。先导用户法并不是一种新的思想，实际上，很多研究发现创意最初就是由用户而不是制造商提出来的。例如，在化工行业，70%的新产品创意来自用户，而在某些机械行业，这一比例高达80%。正由于用户的重要性，几乎所有企业在开发新产品时，都是从访问用户和从用户处搜集信息开始。通常，开发小组会运用诸如集中小组访谈之类的方法，从目标客户搜集信息，了解他们对现有产品(包括竞争产品)的看法;也可能通过分析销售数据、销售人员的客户访问 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 和顾客要求与抱怨资料，从中发现新的产品构思。这种向用户学习的方法，假定用户可以提供企业所需要的信息，而研究与开发人员则根据这些信息创造性地提出新产品开发思路。 三、3M公司的组织模式创新 组织模式是对于一个组织的复杂性、正规化、集权度的描述，它对于组织完成其组织目标起着重要的作用。每年，3M都投资10亿美元或将总收入的6.7%用于研发。在大约7000人的研究机构中，美国有5000人，其中大部分都在圣保罗，也有许多人在得克萨斯州的奥斯汀市，那里是电子、电气和通讯产品的聚集之地。还有2000名研发人员在海外，日本住友拥有500人的技术队伍，是海外最大的研究机构;设在德国和英国的研究机构的规模则位居第二。 1949年，麦克奈特提出改革3M的组织结构。在一系列试验成功后，麦克奈特决定，“权利下放”将会更好地促进整个公司业务的发展，因为这样成立新的部门就相对容易一些，而且“公司的规模有多大将不会再有什么限制”。每个部门都有一批销售人员、一个研究实验室，并且自负盈亏。最后，公司的规模逐渐扩大，40多个部门不得不通过产品或市场归类的方法来进行协调，但麦克奈特所设立的基本结构仍然未变。各业务群具备技术、生产、市场调查等完善的功能。也就是说，业务群副总裁之下另设有技术总监、生产总监、市场调查总监，由四者构成群的中枢。3M的业务部保有极高的自主性。在推动开展业务时，只要是3M的技术，任何业务部都可以利用;而且，推出任何产品也全权委托给业务部自行决定。 这种自由决定权使各业务部的活动充满创意和活力。 总公司扮演协调角色，它的基本功能有:第一，负责各业务群间的协调。它们虽能独立开展业务，但若没有一定方向，就无法发挥分工合作的功效。因此，从整体观点而言，有效活用分散的资产非常重要。总公司必须负责协调业务部，甚至海外子公司的资金调度、研究开发、人才交流等。3M利用这种方式，促成整体的有效分工。第二，在新产品商品化时，从中协调以活用、共用公司既有设备。基本上，生产设备属于各业务部，但由总公司站在整体立场适度地加以安排活用。换言之，3M的原则是——以既有设备取代新设备、生产新产品。总公司以这种方式机动地统合各业务部，充分发挥并享受分工合作的效果与利益。同时，各业务部有义务缴纳一定的“权利金”给公司管理部门。由总公司将其转用于3M整体的研 究开发与设备。 此外，业务部与在其上的业务群、业务间隔集团的关系也是如此。尤其业务部是各种业务的战略中心，必须有效控制并追求利润，进行资源分配。利用这种方式，3M总公司甚至其属下的业务部一方面依利润的增减调整研究费用的年度预算，一方面拟定一个对3M而言最合算的投资计划。 在九十年代中期，3M的研究机构大致可以分为三个层次，分别对应三种不同的创新类型(见图1-1)。部门实验室与客户和已经开发的产品紧密结合，满足当前的需要;高级实验室则在3至10年的时间内开发特定的技术群体;中心实验室则主要致力于长期的技术开发。 实验室 主要任务 时间构架 创新类型 部门实验室 产品开发、产品控制、技术服务 当前业务0,3年 延长产品的市场寿命 高级实验室 高级技术开发 3,10年 改变竞争的基础 中心实验室 新技术开发 10年以上 新产业 图1-1 3M公司的研究机构层次图 在近期，3M修改了先前的研究机构，为发展技术平台提供更加明确的责任界限。技术中心取代了高级实验室，并吸收了中心实验室的一些功能。每个技术中心负责开发一个或几个技术平台，同时为产品寻找新的用途。3M的研究管理曾惟恐陷入各部门只负责客户联系和具体产品开发、实验室则专门进行研究的思维定势。3M研究与开发部主任比尔?科因这样说:“技术中心自主开发新产品，部门实验室应当在技术中心和客户之间。所有实验室都应对大家开放，部门经理有权享用公司的全部实验室。长期研究项目也许可以为短期开发项 目提供帮助。” 这种结构调整的目的在于保持不断的创新，防止各部门对于自己当前的产品结构产生满 足思想，防止研究人员一味研究一项技术而不考虑产品的相关应用。 四、3M公司的创新激励 3M创立了十二种类的奖励制度，以奖励那些对公司发展有贡献的员工，最高档次的奖项被称为公司诺贝尔奖，是以第五任总裁理查?卡尔顿命名的卡尔顿奖。该奖项颁发给被认定为研究成果对公司发展有着巨大贡献的功臣。至今已有130多人获卡尔顿奖。对于获得该 比结婚典礼还激动”，并将此作为自己获得杰出成绩的一种炫耀。奖项，获奖人的心情是“ 激发员工创意是领导层的职责。在3M，领导层把激发员工创意和形成自由创造的企业环境作为工作的主要职责。他们采用各种各样的方式，把这一切自然而人性地揉合渗透进 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 之中，使之成为企业文化而固定化，从而成为公司从上至下的共识。 3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组每位成员都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。在3M公司的价值观中，几乎任何新产品构想，都是可接受的。而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励。赖尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。 成功在3M是受到奖励的，但是，失败同样被看作将产生甜美的果实。如果员工以自己的想法为基础，依自己的构思进行研究，即使以失败而告终，公司也决不刁难，反而加以鼓励。因为公司领导认为:即使是正式列入计划的研究开发课题也可能失败，从失败中获得的经验更加难能可贵。正是由于公司这种宽松、容忍、支持的研究风气以及领导层强烈的意识，在3M，失败不仅不是令人难堪的事，有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其它部门介绍宣传，结果失败也给3M带来丰硕的果实。 在3M，独树一帜的终生雇佣制度也起到了激励创新的作用。即让包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。事实上，3M的高层领导都在公司服务了二十五年以上，现任总裁狄西门已服务了四十三年。而员工一旦进入3M，几乎很少有人在退休之前离职。这是因为员工在3M各部门工作都能得到充分发挥并获得满足感，而 3M领导层也认为具有相当资历、经验丰富的员工是支撑3M式创新的最大力量。3M的人事制度植根于鼓励支持创新，保证第一线员工自由度这样的企业文化之中，其人事制度有四大基本原则:尊重个人的尊严与价值;奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动 ;提供尝试挑战自我潜能的职位;不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会。 五、3M公司的创新文化 3M公司一直致力于创造一个有助于创新的内部环境，这不仅包括硬性的研发投入，更重要的是建立有利于创新的企业文化。公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价 是3M赖以达到目标的主要工具。在3M，有这样一种有利于创新的文化氛值的最大资源，这 围，它包括以下几个方面: 首先是尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。 其次是知识的交流。它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。 再次是技术论坛，这是3M创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿 者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。 由于将鼓励支持创新加以制度化，因而如果公司管理层的干部有出现抹杀现场员工的构想等违背企业文化的情况，便视为破坏了人事原则，其考核成绩会因此而受到影响。另一方面，为了持续保持高度创造活力，人事部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。人事部门认为，为了使员工能集中精力于工作上，必须先行去除令其烦恼的事务，诸如薪金及福利制度，升迁及雇佣问题等，从而消除员工的后顾之忧，使之全心全意投入工作。 3M最重视的是充分给予研究技术人员自由的空间。公司创办人之一的威廉?迈克莱特曾表示，“经营者的独裁和员工自主性的丧失，是最可怕的事”。3M领导层不仅坚持了这种经营管理哲学，而且公司也有一整套的措施保证这种思想得以延续。现任3M全球总裁的狄西门(Livio Desimone)说:“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品”。公司的首席发明家亚瑟?傅莱说:“一个天才强不过一百个“凡人”，通过不同见解激荡，便能引发革新。”这两段谈话，很贴切的突显出3M充分发挥员工创意的企业特色。一般来说，一间大型企业乃至是中小型企业，公司对今后将推出什么商品，或在五年内、十年内将向什么产品方向发展，都会做出预测。然而3M即使是总裁,公司的最高领导，也无法预期公司将来会在何种行业中大展拳脚，这种“无需任何策略的迈向未来的策略”正是3M保持创新精神的独特过人之处。 3M的研究开发部门在产品开发上有两个不成文规定，这就是15%法则和“私酿酒”。15%法则是指研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告;“私酿酒”的含义则是:隐瞒上司，秘密进行研究。在一般公司里，“无需对公司及上司惟命是从”的观念可说是大逆不道，甚至需冒被“炒鱿鱼”的风险。而在3M，这种精神却受到称赞。研究人员正是利用这两项法则不断在私下进行着连管理层也无法掌握的新商品开发，一 旦获得一定成果，他们就会带着试验的成果，向上司展开推销。结果是各种各样的创新商品便因此而具体化，商品化。为了使这两个法则长期延续，不致因为领导更换而产生改变，公司刻意不将它们列入规章制度的明文规定，使得3M这两条构成企业文化核心一部分的不成文规定得以保持至今并继续为3M不断成长发挥着作用。由此我们可见3M的领导者对充分发挥员工创意，保持企业活力之良苦用心。 3M的研发环境达到了这样的境界:第一是技术情报呈现任何人均可以加以利用的状态;第二是让员工以自己的兴趣，任意针对自我的新商品来进行试验，开发。即使是上司极力反对，员工也能用公司的设备和资金，继续从事研究开发工作。即使失败了，公司也决不加以责难。这种听起来象天方夜谭式的管理方式，在3M已经形成制度化，成为从上到下的共识。 六、小结 从3M的创新实践来我们可以得出结论:产品创新是以企业为主体，以市场为导向，以提高企业经济效益、增强市场竞争力和培育新的经济增长点为目标，以其创造性的构思和市场成功实现为基本特征的层次性技术经济活动的综合全过程，它由新设想的产生(获取)、研究与开发、中间试验、商业化生产、市场销售与扩散等一系列环节构成。 在3M创新实践中充分体现出产品创新的特点:第一，综合性。创新是技术和经济(以及教育、文化)相结合的综合性活动，创新能力不仅是一种技术能力，而且是技术与经济、教育以及文化相结合的综合能力。第二，系统性。产品创新是一个过程，一个系统工程，不是某一种单项活动或某一个环节。创新能力不仅包括技术能力，还包括决策能力、工程能力、生产能力和市场开拓能力。第三，创造性。产品创新的整个过程是一个创造性过程。第四，技术的开发、生成同技术的有效应用的统一。第五，与市场紧密联结。创新的主要动力来自市场需求的拉动和技术发展的推动，又以市场应用的成功作为项目实现的重要标志。第六，高投入性。产品创新一般都要求较大的投入，否则难以取得预期的效果。 3M组织、奖励和调整员工队伍时都会紧紧围绕3M公司激励创新的文化而进行，这种文化深深植根于公司结构当中，经过长期不懈的努力，3M公司鼓励创新的政策在过去十年中以各种形式做了尝试，现在它开始结出丰硕的果实了。 创新联系着3M的过去与未来。它以前途未卜的形式开始，逐渐成为一个资源丰富产品繁多的全球性企业，每天都发生着更加深刻的变化。3M公司的员工表现出饱和的热情、旺 盛的精力和不断扩大的集体首创精神。跟其他公司一样，3M也存在不尽人意之处，但在这里，即使普通人也可以被激发起来，以不平凡的姿态从事着自己的工作。 3M公司的创新环境可以归纳为一点即寻求并利用自由、忍耐和个人首创这些价值观念，在商业环境中进行大胆的社会实践。从现在开始，如果3M继续发展一个世纪，它仍将是这些核心的价值观在新的变化的环境中继续鼓励创新的结果。 【思考题】 1、3M公司的创新战略对我国企业有何启示, 2、你认为3M公司在创新过程中主要实施的策略有哪些,这些策略的效果如何, 请谈谈你对创新文化的理解。 3、3M公司是如何培育创新文化的?