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牛鞭效应.doc

牛鞭效应

Agatha邵
2017-09-20 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《牛鞭效应doc》,可适用于综合领域

牛鞭效应供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法研究日期:来源:wwwchinairncom随着市场全球化和竞争的不断加剧有人曾在世纪就预言了世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》对于供应链的定义是:“供应链是生产及流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。”由此可见供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。其基本结构如图所示:作为一种跨企业的协作供应链包含了所有加盟的节点企业不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链而是一条增值链。提高整条供应链的增值能力增强供应链的竞争力成为各节点企业共同的目标。尽管如此在供应链的实际运作中却存在着各种各样的困难:如预测的不准确导致对需求的难以把握信息的不透明导致供给不稳定因为企业之间的诚信还没有完全建立企业之间的合作性与协调性差供应链中的主导企业很难发挥作用供应的缺乏生产与运输作业的不均衡、库存居高不下成本过高等现象。引起这些问题的原因很多但主要原因之一就是“牛鞭效应(BullwhipEffect)”。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果因而它会危害整个供应链的运作导致总库存增加、生产无序和失衡业务流程阻塞资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见牛鞭效应的存在已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。因此研究牛鞭效应并消除它对于供应链的负面影响就是本论文要研究的内容。供应链中“牛鞭效应”分析何谓“牛鞭效应”年宝洁公司(PG)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定零售商那里的销售量的波动也不大但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是人们将这种现象叫做“牛鞭效应(BullwhipEffect)”。类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。另外麻省理工学院的Sterman教授通过著名的啤酒试验也证明了牛便效应这一现实中大量存在的现象。可见牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上并逐级扩大在达到最终源头供应商时其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差需求信息严重扭曲或失真这就是牛鞭效应。供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统这源于世纪年代的制造业革命。在一个推动型供应链中制造商利用从零售商仓库接到订单来预测顾客需求各个节点企业是根据预测来进行决策因此无法真实地反应市场需求容易形成牛鞭效应。一个推动型供应链如图所示:“牛鞭效应”放大现象的计算案例分析例:假定在一个简单的供应链中每个节点企业在仓库中都存放着天所需的货物即:每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货满足天的需求对某种产品的需求一直稳定在每天单位如果某一个天最终客户的需求比平时多了单位假设配送非常迅速我们可以见证“牛鞭效应”对整个供应链的影响。给定条件:每天供应链的需求为单位需求:等于下一环节客户购买的数量每个天开始时的初期库存:必定等于前一个周期的期末库存每个周期的期末库存:必定等于本周的需求购买的单位数:等于需求加上库存中的任何变化购买量,净需求(期末库存初期库存)具体计算结果如表所示:分析以上计算案例在第二周客户的需求增加个单位时由于“牛鞭效应”信息的扭曲和放大导致生产商生产产量提高到了个单位而当第三周客户的需求恢复正常时生产商的产量变为单位当客户需求在第三周恢复到原来的单位时要使得生产商恢复到单位的生产量一直要持续到第七周“牛鞭效应”才会消失。“牛鞭效应”的危害及成因分析“牛鞭效应”的危害从“(牛鞭效应)放大现象的计算分析”案例计算可以看出“牛鞭效应”产生的后果不仅仅是各个节点企业的库存增大利润下降占用资金同时也导致了企业经营风险增大以及整个供应链运作的低效率。资源的无效率利用使得供应链各个节点企业的计划和管理难度增大。除此之外还可能造成以下的一些危害具体可以归纳为以下几条:()从分销商到生产商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多使得生产企业进入无序状态无法了解市场真正的需求量()当某种产品大量销售时供应链的库存却无法做到迅速减少造成流动资金的大量占用和固定资产利润率低下()各个节点企业从自身利益出发而不是从整个供应链的运作考虑因此导致整个供应链的利益很难维护()由于“牛鞭效应”而导致供应链节点企业之间的不信任增加合作最终变成短期行为不利于供应链联盟的形成和发展。“牛鞭效应”的成因分析根据大量文献资料并结合一些实际案例通过分析研究一般认为“牛鞭效应”的成因主要有以下个方面:()需求预测更正。如表中的计算数据一样由于客户对于需求的修订而使得上游各个节点企业相应地修订需求最终导致实际需求远远高于生产量。()订单批量决策。出于库存和运输费用的考虑下游企业会在一定时间段内进行订货而且考虑最佳定购批量同时减少定购次数以降低成本。()价格波动。上游企业为了刺激订货采用促销策略实施价格折扣、价格折让等方法由此引起需求的不稳定性无法确定市场的真正需求量。()短缺博弈。产品在市场上的供应大于需求时订货量减少或消失而当需求大于供应时订货量会剧烈增加让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。()提前期。下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。提前期越长对企业的定购点和安全库存的影响越大同时也降低了需求信息的时效性。()供应链的结构。供应链越长供应商离消费者越远对需求的预测越不准确同时需求信息的扭曲程度越大“牛鞭效应”越明显。以上是主要的六个方面这其中有客观因素也有决策者的主观因素还可能存在着其他一些不为人们发现的潜在因素所有这些都造成了“牛鞭效应”。如何减弱及至消除它的负面影响已经成为许多供应链管理方面的专家及实际操作中的节点企业关注的问题。解决“牛鞭效应”的方法研究供应链中的不确定性主要来源于供应商不确定性、生产者不确定性和顾客不确定性而供应链上的不确定性主要表现为衔接不确定性和运作不确定性。从已经寻找到的“牛鞭效应”产生的原因中来寻找解决“牛鞭效应”的答案是对本问题研究的基本思路。第一针对需求预测的不准确性应该从供应链联盟的组建及节点企业之间信息互通两个方面考虑:供应链上的节点企业首先考虑到的是需求预测如何做到更加的准确从图中已经看到一般供应链的结构其中包含了一个重要的流信息流如果上下游节点企业的信息对称并且互通形成比较稳定的供应链战略联盟那么预测的准确性会很大程度的提高这样供应链的结构就会是如下的结构。具体见图所示:即企业之间采用供应链管理(SCM)系统通过联合预测、协同计划预测与补货利用供应商管理库存(VMI)、联合管理库存、EOS电子定购系统和准时生产(JIT)技术实时地获得下游节点企业真实的需求信息及时准确地进行订货并通过与下游客户的真实沟通。消除预测不准造成的“牛鞭效应”。联合库存管理的供应链系统模型如图所示:第二由于独立需求和相关需求是现实中客观存在的问题直接面对客户的下游企业自然会按照批量大小或定时、或定量进行采购同样下游企业根据市场供需、价格波动决定其采购量大小的问题由此使得下游客户端的风险最终转嫁给上游企业从表就可以得到证明。采用拉动型的供应链战略(具体见图)让生产由外部需求驱动并采用现代供应链管理技术是可以抵御三种因素产生的负面影响的。企业应用InternetEDI技术开展电子商务和企业应用集成EDI技术实现业务信息的及时传递与共享及上下游企业之间业务流程的整合共同协作开展业务。充分利用精益生产(LP)和敏捷制造(AM)的方法建立快速响应(QR)系统。例如:以直销著称的DELL公司通过Internet网、电话、传真等组成了一个高效的信息网络客户可以直接向公司下订单要求进行组装、供应实现了客户与供应商的直接贸易有效地防止了“牛鞭效应”的产生。第三下游企业在采购时由于考虑到缺货风险对于定购提前期一般都慎重决定因为提前期的不确定性下游企业很大程度上的预测误差等到产品季节到来时导致库存周期波动导致“牛鞭效应”产生。Walmart的实践表明采用信息技术支持(商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、POS数据读取技术、预先发货清单技术、电子支付系统、连续补充库存方式)的快速响应(QR)系统将会使预测误差大幅度减少减弱“牛鞭效应”的负面影响。根据库存周期长短和预测误差的关系如图所示:由图可以看出随着定购提前期的缩短预测误差会大幅度的下降从而影响到库存量的大小对于整个供应链节点企业都是有利的。第四从“牛鞭效应”产生的大因素分析防范“牛鞭效应”的产生应该建立供应链效率模型将效率模型的目标函数确定为供应链整体效率的最大化。其中A表示将各个节点企业各自的条件因素转化为具体的参数用矩阵表示b代表各个节点企业的综合限制因素的上限。运用管理运筹学中的知识对效率模型函数求解确定在变动因素影响下供应链要获得最佳的效率各个节点企业应该具备的条件从而削弱“牛鞭效应”的负面影响。结束语“牛鞭效应”的存在使得供应链在理论上容易形成而在实践中却无法高效率地运作尽管人们已经看到经济的快速发展促进了供应链的形成以至单个企业与企业之间的竞争已经逐步地被供应链与供应链之间的竞争所取代。然而在供应链还没有完全发展成熟的情况下供应链各个节点企业出于自身利益的考虑对于市场进行不确切的预测导致供应链上的物流不确定性增大产生“牛鞭效应”。本文分析了“牛鞭效应”对供应链运作的影响应用示例说明它对上游企业的危害简要分析其产生的原因最后提出解决“牛鞭效应”的措施特别提出了通过建立供应链效率模型来削减及消除“牛鞭效应”的负面影响量化“牛鞭效应”带来的危害将对未来供应链战略联盟的发展起到积极的作用

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