海尔集团组织结构设计与创新

海尔集团组织结构设计与创新 xxxxxxxxxx学院 毕业 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 海尔集团组织结构设计与创新 姓 名xxxxxx 学 院 工商管理 专 业 工商管理 班 级 200x级2班 指导教师 xxxx 讲师 ________年_____月_____日 海尔集团组织结构设计与创新 [摘要] 家电企业组织结构如何适应当前条件下全球化激烈竞争是全球家电 企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。为确立自己的竞争优势,各家电企业 纷纷进行组织机构的调整,其中以业务流程再造进行组织结构创新的模式,是非 常有效的模式。本文以海尔集团以业务流程再造为基础的组织结构创新为例,自 组织结构的基本概念开始,分别阐述了组织结构创新的必要性,常见的组织结构 设计,业务流程再造的基本理念、内容,海尔基于流程的组织结构创新以及几点启 示等,希望通过本文能对基于业务流程再造的创新模式得到充分的理解和认识。 [关键词] 组织结构 业务流程再造 创新 海尔集团 Haier group organization structure design and innovation [Abstract]One big challenge facing the home appliance manufacturers in the world especially the manufacturers in China,is how to adapt themselves to the current fierce competition brought by globalization.To establish their own competitive edges,many home appliance enterprises in the world start adjusting organizations,among which,the innovative mode of organizational restructuring through Business Process ReengineeringBPR proves very effective.In this paper the haier group based in business process reengineering organizational structure innovation as an example,start from the basic concept of the organization structure,respectively expounds the necessity of innovation organization structure,the common organization structure design,the business process reengineering of basic idea,content,the haier process based organization structure innovation and its enlightenment and so on.This paper is based on the hope of business process reengineering model of innovation get full understanding. [Keyword]Organization structure Business process reengineering Innovation Haier group 目 录 摘要 1 Abstract 2 前言 4 一、组织结构设计与创新概述 4 (一) 组织结构设计的概念 4 (二) 组织结构设计的影响因素 4 (三) 组织结构设计及创新的意义 5 二、基于流程的组织结构创新概述 6 (一)业务流程概述 6 (二)业务流程再造的内容 6 (三)业务流程创新的理念和原则 8 (四)业务流程创新的必要性 9 三、海尔集团基于流程的组织结构变革 9 (一)海尔集团的简介 9 (二)海尔集团原组织结构 10 (三)海尔集团变革的背景及目标 10 四、海尔集团变革后的组织结构 11 (一)海尔集团基于业务流程再造的组织结构 11 (二)变革后取得的成果 12 五、组织结构创新的策略 13 (一)先进行业务流程设计,再进行组织结构创新 13 (二)适度调整组织结构,支持业务流程重新设计 13 (三)彻底的再设计,渐进性的实施 14 结论 15 参考文献 16 致谢 17 附录一:英文原文 18 附录二:中文译文 23 前言:随着全球客户经济时代的到来以及信息技术对组织结构的影响,一场新的组织结构调整浪潮正在全球悄然涌现。家电企业组织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。为确立自己的竞争优势,世界家电企业纷纷进行组织机构的调整,其中以业务流程再造进行组织结构创新的模式,是非常有效的模式。海尔以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造,把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构,将职能变为流程,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。对员工来讲,由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。把外部市场压力转化为内部市场压力,给每个员工提供个性化创新的空间,以满足消费者个性化的需求。 一、组织结构设计与创新概述 (一) 组织结构设计的概念 1.组织结构的概念 是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2.组织结构设计的概念 在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。 (二) 组织结构设计的影响因素 管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1.工作专门化。就是让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。也就是在组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 2.部门化。就是在工作专门化的基础上需要按照类别对它们进行分组,以便使共同的工作可以进行协调。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,提高效率,来实现规模经济。 3.命令链。命令链是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。回答“我有问题,去找谁?”“对谁负责?”的问题。 4.控制跨度。是一个主管可以领导多少名下属的问题,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高。 5.集权与分权。集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。 集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解 决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。 6.正规化。正规化是指组织中的工作实行 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的程度。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。 (三) 组织结构设计及创新的意义 所谓组织结构创新包含两方面的含义:第一,企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如,可将几个部门的职责组合在一起,或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度,使组织扁平化或机构更少;可以制定更多的规章制度,提高组织的正规化程度;通过提高分权化程度,加快决策制定的过程等。第二,企业可以对实际的组织结构设计做出重大的变革。它可能包括以下几种情况: 1.转变组织结构的形式,比如从直线职能型向事业部制结构的转变,或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构; 2.重新设计职务、工作程序; 3.修订职务说明书、丰富职务内容; 4.实行弹性工作制,改革企业的报酬制度等等。 企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的,通过战略分解,明晰组织功能,完成战略目标和任务。当前,企业组织的功能多种多样,有直线 职能制、事业部制、矩阵制、扁平式等组织形式,但概括地讲,不论何种类型、何种结构的组织,组织结构对企业价值创造的所有功能,可以概括为三个方面:效果、效率和效益。 第一,效果即“满足企业战略需要”。效果,是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能,指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中,其组织所体现出来的活力和管理效能,促使企业不断壮大,做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。 第二,效率即“满足企业经营运转需要”。效率,是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面: 其一是企业内部业务运转的工作效率。其二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着将企业导入正确的发展轨道,正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行,一切管理活动都如同一部高速运动的发动机,各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗,员工工作行为不对, 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不对,管理决策不畅,管理中反应迟缓,企业管理者犯同样的习惯性错误等等。因此,企业组织都追求高效率,能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。 第三,效益,即“满足股东的价值”。企业组织结构的效益功能,是企业运营和持续性发展的保障,是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面:其一是组织产品的市场份额。保证产品满足客户和消费者的需要,使企业正常运作和发展。 其二是组织利润。通过组织结构在高效果和高效率的运行前提下,为顾客创造价值的同时,为企业带来丰厚的利润。其三是组织成本。高效的组织,各项管理流程是最优的,管理效率是最优的,管理人才是最优的,因此,各项管理费用和成本也是最经济的,降低组织成本,使企业保持高赢利和持续竞争力。 二、基于流程的组织结构创新概述 (一)业务流程概述 流程是工作间的传递和转移关系,哈默和钱皮把流程再造定义为:“就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”[1]。 业务流程是指为特定客户或市场提供产品或服务而实施的一系列精心设计的活动或称为一系列将组织运作和客户需求链接起来的活动。企业的业务流程按照活动性质分为运营流程和管理流程两大类。其中,运营流程根据其活动、性质的不同可分为作业流程和支持流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程是作业流程,如订单完成、产品生产流程等。业务流程再造BPR: Business Process Reengineering是以企业长期发展战略需要为出发点,关注客户需求,以企业流程为改造对象,对企业流程进行根本性的思考和分析,通过对企业流程的构成要素的重新组合,产生更有价值的结果,以此实现企业流程彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务、速度等关键因素上取得显著提高以适应市场需求,提升企业业绩[2]。BPR的基本内涵就是以运作流程为中心,摆脱传统组织分工理 论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术,达到适应快速变动的环境的目的。 (二)业务流程再造的内容 流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程,每一个流程都有直接的“顾客”是指内部顾客和外部顾客,为顾客提供最直接的服务,流程的行为是“直接做”。而不是等待向上级请示后再做。流程型结构主要解决提高企业经营效率和响应市场速度,使企业获得加倍发展。依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念,即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。 1.对原有业务流程进行重新设计 (1)原有业务流程的调整 业务流程再造,首先要根据内外部环境的变化对原有的业务流程进行重新设计和调整,其中包括事项的整合,事项的分散,事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并,使复杂流程简单化;事项的分散,是将某一专业职能分散到相关专业中去,取消原有的专业活动;事项的删除,是指对于不创造价值,或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简,事项间关系的调整,是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。它是一项非常基础性的工作,是组织创新的起点。 (2)原有业务流程的延伸 传统组织结构中,流程被人为地割裂。一般只包括了内部利益相关者,如开发、质量、生产、销售等,而与外部利益相关者之间的联结被忽视,如与供货商、 与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成部分。流程再造就是要打破原有的组织框架,使企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企业可以从利益相关者那里得到有用的信息,如市场需求和材料供给等等,从而形成利益统一体。 (3)实现业务流程的信息化 信息技术为流程再造提供了强有力的手段,啥默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件,如果没有信息技术,要谈再造,无异于痴人说梦[3]。”信息技术与流程再造之间是一种互动关系,二者的有机结合才能产生最佳的效果。综观国内外企业所实施的流程再造,无不是建立在信息化的基础之上。 2.企业之间的业务流程再造 这是指发生在两个企业之间的业务流程再造,一般多为与供货商和合作厂商之间的业务流程再造。通过企业之间的流程再造,企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转,缩短生产周期、销售周期和定货周期,降低非生产性成本,简化工作流程,实现对整个流程的有效管理。 3.业务流程体系的建立 企业业务流程包括核心流程和支持流程。在每个核心流程和支持流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。运用价值链分析法,每个流程的子流程还可以划分为核心流程和支持流程。这样就构成了一个流程体系,每个流程上的工作都会产生价值。即使是进行局部的流程再造,其再造的对象也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中,只有流程体系,才能够明确各流程之间的关系,找到流程再造乃至组织创新的切入点。 (三)业务流程创新的理念和原则 1.业务流程创新的理念 流程再造对传统的分工理论提出了挑战,指出分工过细、部门专业化割裂了为顾客创造价值的一体化工作流程。提出以“为顾客创造价值的流程”为中心来重新组织工作,利用现代信息技术作为支持,打破传统的部门壁垒,以求获得绩效的大幅提升。流程再造理论涉及的是工作方式的重大变革,它突破了长期居于主导地位的泰勒式工作方式。泰勒式以分工理论为基础,按照整分合原理,把整体的工作任务细分为动作、活动,按照活动相近原则分类,并予以规范化、标准化;利用各种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工具将被分解的工作连接为整体进行协调。这种工作方式以任务为中心,较好的解决了个体、局部工作效率问题,但由于分工过细,整合各项工作活动十分困难。导致整体的工作流程复杂难于协调。啥默等人提出利用数据库、专家系统等信息技术的支持。采取“合工”办法,把多项职务的不同工作合并为一个整体。并通过“并行工程”办法打破自动化的线性束缚,把不同性质的工作活动按照“活动相关”原则连接成为一体化的流程。实现了企业内外部的紧密衔接与协调。这种新的工作方式以流程为中心,流程由紧密关联的活动组成,并指向客户的需求,使组织具备了快速反馈和柔性能力。 2.业务流程创新的原则 1以核心业务流程再造带动企业整体管理改进。企业先以市场营销、项目策划、项目成本控制、售后服务和项目管理的流程再造作为突破口,相应地在机构设置、职能划分、授权分配等方面进行优化调整,逐步深入。 2优化组织机构,本着精简、高效的原则,裁短管理链条,减少管理接口,强化薄弱环节。 3调整部门和岗位职责,弱化部门条框,强化流程思想。根据新的组织机 构设置,重新理清业务职责和流程接口责任,明确企业各层次审批权限。 4加强市场营销工作。要充实、加强对外经营和市场开拓工作的组织管理,改变原来没有专门人员和部门负责的状况,夯实市场营销基础工作。 5改进项目管理办法。项目是企业的利润之源、管理之基,是企业生存的根本。项目管理的好坏直接反映了企业的经营管理水平。企业的品牌要通过一个个项目来打造,管理落脚点要放在如何做好项目管理,流程优化与再造的重点也要放在工程项目管理上,理顺项目管理的层次和套路。 6强化售后服务工作。减少业务流程的环节,提高响应速度。以满足客户需求为关注焦点,通过改进售后业务流程,强化内部管理,提升产品和服务品质,从而提高客户满意度。 7推进信息化建设。在企业内部以及企业与项目部之间通过网络平台,进行信息传递、交流与反馈,通过网络系统实现信息共享,从而实现无纸化办公管理,提高工作效率,降低管理成本[4]。 (四)业务流程创新的必要性 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计,把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客;领导面对的是市场和顾客,而每一位员工同样面对着市场和顾客:每一流程具有高度的决策自主权;每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算;企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。 如今,买方市场早已到来,但是组织结构变革的滞后导致组织结构一直没 有根本的改变。目前企业的市场结构仍是卖方市场下产生的组织结构,它考虑的更多的是企业自己而不是市场,因而进行业务流程再造是组织结构变革的有效手段。 新组织结构变革的目标是从客户和市场的需求角度来重新界定企业的组织形态,而不是以产品为中心来构建组织,从提供产品或服务到提供整体解决方案的演变,实际是这种组织变革的方向。流程再造是实现组织结构创新目标的有效途径,它是从流程入手的组织创新活动。它开始于企业的流程分析和重新设计,同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革[5]。 它对于企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织结构的优化以及对管理制度的一系列改变。这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润最大化。 三、海尔集团基于流程的组织结构变革 (一)海尔集团的简介 海尔集团创立于1984年,18年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首和中国最有价值品牌。海尔集团坚持全面实施国际化战略,己建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、 洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右:在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标[6]。 为应对网络经济和加入WTO的挑战。海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动,加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内、外部资源的基础上创造新的资源。目前,海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。海尔的发展主题是创新、速度、SBU(战略业务单元),三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU[9]。海尔的目标是进入世界500强,成为世界名牌。 (二)海尔集团原组织结构 组织结构调整以前,为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系:产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下,集团是投资决策中心,本部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构(如图1所示)。 图1 海尔集团组织结构创新前的组织结构设计(传统的事业本部制) (三)海尔集团变革的背景及目标 1.海尔集团变革的背景 (1)海尔业务流程再造是为了提高企业员工的素质。海尔目前与世界500强企业的差距是比较大的,表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、 市场份额、全球化程度等多个方面,如果要追上,必须保持高增长速度,而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。所以海尔集团认为:海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的素质[10]。 (2)海尔业务流程再造是为了解决企业内部的“压力传导机制”。企业对内、外有两个方面:企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥,对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来,这就需要从机制上寻找动力源。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下,要及时满足顾客的个性化要求,谋求倍速发展,提升企业的竞争力,一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工:最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来,追求顾客满意度最大化。而通过业务流程再造,建立市场链的价值体系,则可以解决员工的工作责任心和创新的动力问题,由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。 (3)海尔业务流程再造是为了预防“大企业病”。“大企业病”是国内外大型企业普遍面临的难题[7]。它是由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求。整合新经济带来的电子商务的优势,按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新,在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。 2.海尔集团变革的目标 家电企业组织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企 业尤其是中国家电企业面临的一大难题。为确立自己的竞争优势,世界家电企业纷纷进行组织机构的调整,尤其是以业务流程再造进行组织结构创新的模式。海尔以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施"三个零"目标的业务流程再造,把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构,将职能变为流程,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程[11]。对员工来讲,由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。把外部市场压力转化为内部市场压力,给每个员工提供个性化创新的空间,以满足消费者个性化的需求。 四、海尔集团变革后的组织结构 (一)海尔集团基于业务流程再造的组织结构 海尔集团流程型组织结构的建立1999年,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整。 第一步把原来分属于每个事业部的销售、采购、财务业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步把集团原来的职能管理资源迸行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来,成立独立经营的服务公司。 整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系[8]。 第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来。 经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转交成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图2所示: 图2 组织结构设计创新后的组织结构 海尔集团对原来的事业本部制的组织机构进行了战略性调整:形成职能中心(支持流程)、产品本部(核心流程)、推进本部(核心流程)的组织结构。 (二)变革后取得的成果 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,将集团原来的职能管理资源进行整合。 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工,使每一位员工把这种压力变成工作动力,最大限度地把每位员工的创新力发挥出来,追求顾客满意度最大化,从而实现海尔三个“零”的目标,即:质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连,使企业形成一个开放的而不是封闭的系统[12]。 五、组织结构创新的策略 企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式,是组织各要素相互联结的框架。组织结构是产生效率的重要因素,一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应,是组织管理模式和业务流程的最直接的反映。企业组织结构的变革既是企业流程再造的内在要求,也是其外在表现形式之一。 在实施业务流程再造和组织结构创新的过程中,不可避免会遇到这样的问题:怎样看待业务流程再造和组织结构创新的关系,或者说是我们应该先进行业务流程再造,还是先进行组织结构创新,怎样进行业务流程再造和组织结构创 新,因此,有以下三种策略可供参考: (一)先进行业务流程设计,再进行组织结构创新 从整体顺序来讲,先要对流程进行重新设计,即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要,把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持,在此之后,才可以进行较大范围的组织结构调整。否则,如果先对组织结构进行大的改动,就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构,极为容易引起混乱。对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题,我国的企业基础管理往往不够完善,很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程,缺乏科学性和理性;对于信息技术的认识也不是一个简单的问题,信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。例如:信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持?其本质是什么?现实中很多企业并没有认清信息技术的作用,错误地认为信息技术就是流程再造本身,甚至期望用信息技术来替代管理,最终落入技术陷阱。因此,“先有业务流程”??业务流程的再设计并不是一个简单的任务,只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后,才能大范围地调整组织结构[13]。 (二)适度调整组织结构,支持业务流程重新设计 虽然从整体来讲是“先设计业务流程,后调整组织结构。”但在现实的具体情况中,企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象,这样会阻碍流程的重新设计,因为如果各个部门不配合,或者按照部门利益来设计流程,企业从整体上设计的流程就会失去客观性,并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此,为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件,企业往往先要适度调整组织结构,对一些权力的分配、信息的获得途径 以及部门的组成做一些改变,以便为流程的重新设计排除障碍。在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下,只有企业的一把手才能利用其权力和影响力获得部门的配合。一些企业迫不得已只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题,这虽然不是对组织结构的调整,只是对人员的调整,但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使用性质,获得对整体业务流程再设计的支持。 (三)彻底的再设计,渐进性的实施 从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看,二者的相互匹配是一个复杂的互动过程,不能简单地解决,需要时间和 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的积累。哈默在流程再造理论中特别强调了要对有关“基本的”流程问题进行再思考,要对现有的流程进行“彻底的”再设计,这一观点引发了很多企业用激进的方法实施该项目。但企业的现实和目前的研究表明,渐进式的项目实施办法同样可以获得成功,激进的项目实施办法造成的失败率反而更高。的确,在理论层面如果用系统论的观点来解释,对于一个超稳态系统,其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态,如果只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法,只能引起系统的振荡,或者是暂时的混乱,很难改变原有的稳定结构,显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。而另一方面,从企业的现实来看,竞争的环境始终会对其生存产生压力,如果采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组,很有可能造成企业的生存危机,再者由于流程再造项目的复杂性,也需要企业有一个不断试锚、积累经验的过程,从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择,这一组看似矛盾的方法问题实际上还是需要通过深刻认识业务流程和组织结构的相互关系来解决:哈默提出根本性的、彻底的重塑流程,指的是对业务流程的“再设计”,他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设前提,从环境现实需要的 角度“重新设计”流程,从新技术创新的角度“重新设计”流程,尽管哈默主张较为激进的再造方式,他所指的还主要是“再设计”。而当新的业务流程设计出来进入实施阶段之后,就会涉及到本文前面提到的组织结构和人员调整的问题,这时采取激进的方式就未必是妥善的选择。业务流程再造的本质是通过改变工作的方式重塑企业的工作活动体系,它所关心的是组织如何通过从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作。有关对业务流程再造失败原因的研究已经很多,业务流程设计不合理、信息技术的运用不当、投入不足、项目人员安排失误、过于强烈的员工抵制以及高层领导的支持不够等等,都是重要原因。因此,企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于,作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑问题,把业务流程和组织结构结合考虑,以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑问题、寻求对策。 结论:总之,通过对海尔集团基于业务流程的组织结构创新,可以看到组织结构的创新设计可为企业带来丰厚的成果,而基于业务流程再造的组织结构创新更为各企业的发展提供了前所未有的机遇和挑战。海尔的流程再造取得了一定的成绩,可以说尝到了甜头,但是,路还很长,企业发展永无止境,流程再造也永无止境。海尔,需要继续采取协同商务、通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划和控制,从而将客户、销售商、供应商、制造商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。各企业可以汲取海尔的成功经验应用于自己的企业设计,完成业务流程再造的组织结构变革,为企业迎来新的开端。 参考文献 [1] 洪雁,何晓林.集成化组织创新模式研究[M].华东经济管理出版社,20071:59-61 [2]袁龙,徐碧直.项目驱动型企业组织模式选择研究[J],200610:12-14 [3] 诸葛剑.企业知识价值链管理绩效评价研究[J]-浙江统计,200703:23-25 [4]李子超,张善伟,张长明.信息技术条件下企业组织结构的发展研究[J],价值工程,20093:5-7 [5] 郭韬.关于组织创新含义的再思考[J].哈尔滨商业大学学报社会科学,2011(4):15-17 [6]丁宁.信息技术革命与企业组织创新[M].经济管理出版杜,2011(2):98-101 [7]肖东生.企业组织创新风险研究[M].中南大学出版社,2009(4):33-35 [8]王志莲,张红.TCL集团组织创新研究[M].中国经济出版社,2008(5):45-47 [9] 张金家.海尔业务流程再造研究[J],2007(3):9-11 [10]蒋志青.企业业务流程设计与管理[M].电子工业出版社,2009(5):25-28 [11]International Association of Project Association[J].Management Association Competency Baseline,2009(4):13-15 [12]Richard L.Daft.Organization Theory and Design[J].Six Edition.South?Western College Publishing,2007(5):10-12 [13] 组织结构设计及创新[J].企业周刊.////0>. 致 谢 历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完,在论文的写作过程中遇到 了无数的困难和障碍,都在同学和老师的帮助下度过了。衷心的感谢我的指导教 师张微老师,本文是在她的悉心指导下完成的。老师的专业知识和严谨的教学态度,认真的工作作风,热情洋溢、善于与同学们交流的人格魅力深深的影响了我,也为我今后的工作树立了优秀的榜样。本论文从选题到完成,反复修改,每一步都是在张老师的悉心指导下完成的,张老师耐心讲解,帮助我分析思路与篇章结构,使我思路明确,头脑中充满构思和创新,有了极大的自信和兴趣,使得论文得以完成。 感谢我的同学和朋友,在我写论文的过程中给予我了很多素材,还在论文的撰写和排版的过程中提供热情的帮助。 最后,感谢岁月与困难对我的磨砺,我将继续秉承的艰苦奋斗、勇往直前的作风,面向崭新的明天! 附录一:英文原文 MEANS OF ACHIEVING BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUCCESS FACTORS Business Process ManagementBPM in recent years has become a highest priority area for most organizations. Since this concept is multidisciplinary, success in this endeavour requires considering different factors. A number of studies have been conducted to identify these factors;however,most are limited to the introduction of high-level factors or to the identification of the means of success within only a specific context.This paper presents a holistic framework of success factors as well as the associated means for achieving success.This framework introduces nine factors,namely culture, leadership,communication,Information technology,strategic alignment,people,project management, performance measurement and methodology.Each of these factors are characterized further by defining some sub-constructs and under each sub construct the means for achieving success are also introduced. This framework including means for achieving success can be useful for BPM project stakeholders in adequately planning the initiative and checking the progress during the implementation This section presents the research findings,which includes a detailed presentation of the BPM success factors and means framework (1)Culture Culture is composed of values,beliefs,attitudes and behaviours in peoples’ mind that distinguish one group or category of people from another.Organizational culture provides unwritten and often unspoken guidelines for how to get along in the organization.Culture can help BPM project progress by leading it to success or it can hinder the attempt. For instance,Introducing employee empowerment to hierarchical organizations would be seen with scepticism,and it would not be accepted by either managers or employees.Since,organization culture cannot be changed in a short period of time, therefore its characteristics should be seen as predecessors for success BPM project.In fact, some cultural characteristics in organizations provide suitable conditions for the success of a BPM project,as explained by the following sub constructs of Culture.Means for achieving success have been mentioned under each sub construct: (2)Leadership Establish transformation vision:Senior management should actively participate in setting the vision of BPM initiatives.The vision should involve management expectations from the project.The project vision should propagate to all levels of the organization.The vision should have a holistic view and consider different aspects such as importance of the employees, organization capabilities etc.The vision should be adopted with employees’ goals and activities.Middle managers should involve in establishing the vision;their agreement should be achieved and any issues should be resolved by open discussions Illustrate management commitment to the employees clearly:Senior management should