平衡计分卡在中国贸促会系统ATA单证册制度建设中的应用（可编辑）

平衡计分卡在中国贸促会系统ATA单证册制度建设中的应用（可编辑） 平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用摘 要上世纪 80 年代末,为了加快我国加入世界贸易组织(WTO)的步伐,在 对外贸易制度安排上与国际接轨,使我国的企事业单位也能够享受贸易便利化 带来的利益,国务院开始酝酿加入 ATA公约和伊斯坦布尔公约,实施暂准免税 进口制度,又称 ATA 单证册制度。 ATA单证册制度是一项国际通行的海关制度, 旨在简化临时进出口货物的通关手续,促进国际贸易、文化和教育等领域的交 流。经过数年的筹备,我国于 1998 年开始实施 ATA 单证册制度。经国务院批 准,海关总署授权,按照公约的要求,中国贸促会成为我国 ATA单证册制度的 担保协会和签证机构。由于 ATA 单证册制度不是强制性的海关制度,ATA单证 册也不是严格意义上的由政府提供的公共服务,为了让我国的企事业单位了解 ATA 单证册制度并享受到其所带来的便利,中国贸促会需要进行大量的市场推 广工作。此外,为了更快更好地推广和实施 ATA单证册制度,中国贸促会还必 须联合系统内各地方分支会,使运作相对独立的各地方分支会在 ATA单证册制 度建设上达成战略共识,形成系统合力。并且 ATA单证册制度建设不仅需要获 得应有的社会效应,还必须实现相当的经济效益,否则难以保证制度建设的持 续发展。因此,引入先进实用的管理方式,整合系统资源,提高工作效率,将 有助于中国贸促会系统 ATA单证册制度建设的健康快速发展。 1992年,哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰(Robert S Kaplan)和诺兰诺顿 的执行总裁戴维?诺顿(David P Norton)在《哈佛商业评论》上发表了题为 《平衡计分卡??绩效驱动指标》的论文,将平衡计分卡作为一种绩效衡量工 具介绍给大众。这种从过程到结果的全方位绩效评价体系很快受到企业管理层 的关注,并在实践中获得成功。随后,卡普兰和诺顿在大量实证研究和成功案 例的基础上,对平衡计分卡理论进行补充和完善,阐明了平衡计分卡在帮助组 织制定和执行战略,以及创造组织协同效应上的作用,使之升华为一套逻辑严 密的战略管理体系。 为了探索中国贸促会系统 ATA 单证册制度建设的发展之道,本文将尝试构 1平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 建一个中国贸促会系统 ATA 单证册制度建设的平衡计分卡管理体系,以弥补现 行 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 中存在的战略目标不明确、绩效评价系统不完善和系统资源整合能 力不高的缺陷。论文首先将对平衡计分卡理论体系进行系统的介绍,分析和阐 述平衡计分卡的构成,战略地图的作用以及平衡计分卡在创造组织协同效应和 管理组织战略中的运用。随后,论文将对 ATA 单证册制度的理论构成和实务操 作进行简要的 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 。昀后,论文将分析将 平衡计分卡理论应用于中国贸促会系 统 ATA 单证册制度建设的适用性,并探讨如何在中国贸促会系统 ATA 单证册制 度建设中构建平衡计分卡管理系统。 近十年来,平衡计分卡理论被成功地应用于企业、政府部门和非营利组织 等各类组织。我国的平衡计分卡理论研究和实践活动也十分活跃。事实证明, 平衡计分卡管理系统确实能为组织带来绩效水平的提升和战略管理的变革。笔 者希望本文的研究能对中国贸促会系统 ATA单证册制度建设的快速健康发展产 生积极的影响。关键词:平衡计分卡、ATA单证册制度、中国贸促会 2平衡 计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 ABSTRACTAt the end of 80 years last century, in order to accelerate China’s acceding to WTO, coordinate the policy institution of China’s foreign trade with the international frame, as well as to make China’s enterprises and organizations share the international trade facilities, the State Department intended to accede to ATA Convention and Istanbul Convention, and also prepared to implement the Temporary Admission System i.eATA Carnet System. The ATA Carnet System is an international customs institution, which contributes to the simplification of the customs formalities on temporary admission goods, and is in favor of the international communication in the sphere of trade, culture, education, etc. After several years’ preparation, China carried into execution the ATA Carnet System in 1998. According to the stipulation of ATA Convention, China Council for the Promotion of International Trade CCPIT was approved by State Department, and authorized by Customs Administration to perform as the guaranteeing and issuing organization of ATA Carnet in ChinaHowever, the ATA Carnet system is not executed as a constraint customs policy,ATA Carnet is not seen as a public product offered by government either. On purpose to help domestic organizations be aware of the ATA Carnet System and enjoy the facilities provided by the system, CCPIT therefore has to complete many marketing programs. Moreover, in order to promote and implement the ATA Carnet System more quickly and effectively, CCPIT also needs to cooperate with its sub-councils which perform separately and independently, lead them to share the same strategic aim in ATA Carnet System development. Therefore, introducing an advanced and effective management, rearranging resources among CCPIT and its sub-councils, and performing more efficiently will be appreciated in the successful operation and rapid development of ATA Carnet System in CCPIT and its sub-councils In 1992, Robert S. Kaplan, professor of Harvard Business School, and David P 3平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 Norton, CEO of a US management consultancy Nolan-Norton, published in Harvard Business Review an article with the title “The Balanced Scorecard ? Measures That Drive Performance”, which introduced the Balanced Scorecard as a performance measure tool. This kind of performance management that pays attention to both processes and results was rapidly accepted by managers, and then followed a number of successful practices of Balanced Scorecard. Based upon those successful cases and empirical research, Kaplan and Norton revised and improved the Balanced Scorecard theory by means of analyzing the way Balanced Scorecard function in organizational strategic planning and execution. Thus the Balanced Scorecard created a strategic management system with strict inherent logic which could help organizations transfer their mission and vision into action For the purpose of exploring the development of ATA Carnet System in CCPIT and its sub-councils, this paper attempts to design a management system upon Balanced Scorecard theory for the operation of ATA Carnet System, which could clarify the strategic aim, improve the performance measurement and enhance the capacity of resource rearrangement with regards to the development of ATA Carnet System in CCPIT and its sub-councils. First of all, the paper will focus on the explicit and systematic introduce of the Balanced Scorecard theory, analyze and expound the composition of Balanced Scorecard, the function of Strategic map, as well, the application of Balanced Scorecard in the organizational alignment and the management of organizational strategy. Then the paper turns to make an explanation about the theoretical basement and the practical operation of ATA Carnet SystemFinally, the paper will analyze applicability of the introduction of Balanced Scorecard into the development of ATA Carnet System in CCPIT and its sub-councils, and accordingly discuss how to design such a management system upon Balanced Scorecard In recent decade, the Balanced Scorecard theory was successfully introduced into all kinds of organizations including enterprises, governments, non-profit organizations4平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设 中的应用 and etc. Meanwhile, the research and practice of Balanced Scorecard in China remained active and dynamic. The fact turned out that the management system upon Balanced Scorecard could indeed enhance the efficiency of organizational performance and cause a reform in the strategic management. Consequently, the author wishes that this paper could influence positively the development of ATA Carnet System in CCPIT and its sub-councils Keywords: Balanced Scorecard, ATA Carnet System, CCPIT5平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 目 录 第1 章 导论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 1.1 研究背景„„„„„„„„„„„„.„„„„„„„„„„„„„„1 1.2 研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„.„„„„„„„„„„2 1.3 研究方法和论文结 构„„„„„„„„„„„„„„.„„„„„„„3 第2 章 平衡计分卡理论体系和实践要点„„„„„„„„„„..4 2.1 概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.„„„„„„4 2.1.1 平衡计分卡理论体系的历史与现状„„„„„„„.„„„„„„4 2.1.2 平衡计分卡的主要特点„„„„„„„„„„„„.„„„„„„6 2.2 使命、核心价值观、愿景和战略„„„„„„„„„„.„„„„„„7 2.3 平衡计分卡的四个层面„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 2.3.1 四个层面的核心内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 2.3.2 目标、指标、目标值和行动方案„„„„„„„„„„„„„„12 2.4 战略地图和战略主题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 2.4.1 战略地图的开发和作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 2.4.2 四种通用战略的战略地图„„„„„„„„„„„„„„„„„17 2.4.3 公共部门的战略地图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 2.4.4 战略主题的构成和作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„22 2.5 运用平衡计分卡体系创造组织协同„„„„„„„„„„„„„„„23 2.6 平衡计分卡的战略实践要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 2.6.1 基于平衡计分卡战略管理体系„„„„„„„„„„„„„„„27 2.6.2 平衡计分卡实施的成功因素„„„„„„„„„„„„„„„„30 第3 章 ATA 单证册制度简介„„„„„.„„„„„„„„„„.32 3.1 ATA单证册制度的起源于发展现状„„„„„„„„„„„„„„„32 3.2 ATA单证册制度的运转„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 3.2.1 ATA单证册及其流转„„„„„„„„„„„„„„„„„„„351平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 3.2.2 IBCC/ATA国际连环担保系统„„„„„„„„„„„„„„„ 36 3.3 中国贸促会系统与我国ATA单证册制度„„„„„„„„„„„„„38 3.3.1 中国贸促会在我国ATA单证册制度实施中的作用„„„„„„„38 3.3.2 中国贸促会系统ATA单证册制度建设的发展现状„„„„„„„39 第4 章 中国贸促会系ATA 单证册制度建设的 平衡计分卡管理体系设计„„„„„„„„„„„„„.42 4.1 适用性分析和设计思路„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 4.4.1 适用性分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43 4.4.2 设计思路„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 4.2 中国贸促会系统ATA单证册制度建设的战略地图„„„„„„„„„45 4.3 总会层面的战略地图和计分卡„„„„„„„„„„„„„„„„„52 4.3.1 总会层面的战略地图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 4.3.2 总会层面的计分卡„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 4.4 授权签证机构层面的战略地图和计分卡„„„„„„„„„„„„„61 4.5 实践平衡计分卡管理体系的战略要点„„„„„„„„„„„„„„64 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„66 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„. 682平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用第1章 导论 1.1 研究背景ATA 单证册制度是由世界海关组织和国际商会共同创设和管理的一项国际 海关制度,其宗旨是是统一和简化货物暂准进口的海关手续,为货物的暂准进 口提供昀大限度的便利,为暂时进出口货 物在全球昀大范围内自由流动提供制 度保障,促进国际经济、贸易、科技、文化的交流和发展。早在上个世纪60 年 代,欧美各主要发达国家已经开始广泛地实施ATA单证册制度。1998年,我国 开始实施 ATA 单证册制度。经国务院批准,海关总署授权,中国国际贸易促进 委员会(简称“中国贸促会”)成为我国ATA单证册制度的担保协会和签证机构。 由于 ATA 单证册制度不是一项强制性的海关制度,为了使 ATA 单证册制度在我 国发挥应有的作用,中国贸促会还扮演了制度推广者的角色。随着时间的推移, 我国各相关部门和机构对ATA 单证册制度逐渐了解,ATA单证册的使用量不断增 长。1998年我国的ATA单证册签证量仅有3份,而2009年签证量已经上升到了 逾 4 千份。但与国际上实施 ATA 单证册制度更加成熟的国家相比,我国的 ATA 单证册制度建设还有着很大的完善和发展空间。 在我国准备实施 ATA 单证册制度之时,哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰 (Robert S Kaplan)和诺兰诺顿的执行总裁戴维?诺顿(David P Norton)在 1996年共同出版了他们的第一部著作《平衡计分卡?化战略为行动》,正式将平 衡计分卡理论引入管理学界。平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》誉为“75年 来昀具影响力的管理学说”。它将绩效评价与组织战略有机地结合起来,揭示了 组织利用无形资产创造有形价值的规律,并形成了一套从战略制定到战略执行 的逻辑严密的管理体系。本文将尝试将平衡计分卡理论运用到中国贸促会系统 ATA 单证册制度建设中,以改善我国 ATA 单证册制度的实施环境,更好地发挥 ATA单证册制度的作用。1平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用1.2 研究目的和意义本文的研究目的在于通过对平衡计分卡理论体系的阐述和分析,为中国贸 促会系统 ATA 单证册制度建设找出一条符合时代背景的发展之道,并对在中贸 促会系统实践平衡计分卡管理体系起到指导作用。 从我国 ATA 单证册制度的实施框架来看,该制度的实施主要涉及作为监管 者的中国海关,作为担保协会和签证机构的中国贸促会及其地方分支会,以及 该制度的昀终受益者 ATA 单证册的持证人及其代理人。笔者所供职的中国贸促 会法律事务部 ATA 处则是中国贸促会履行担保协会和签证机构职能的管理 和执 行机构。因此,本文将从担保协会和签证机构的角度出发,探讨如何运用平衡 计分卡理论,化战略为行动,并通过组织的协同效应更好地发挥 ATA 单证册制 度的作用,使之成为我国政府与民间在对外交流领域合作共赢的典范。而作为 担保协会和签证机构,中国贸促会及其地方分支会是各自相对独立的法人组织, 并且其组织形态各异。比如,中国贸促会是国务院直属机构,属于政府部门; ATA处所属的中国贸促会法律事务部是中国贸促会的职能部门,属于事业单位; 而各地方贸促分支会有些属于政府部门,有些属于事业单位,还有一些则是社 会团体和企业法人。中国贸促会虽然拥有对其地方分支会进行业务授权和业务 指导的职权,但对各地方分支会的组织设计、人事任免和财务管理无权干涉。 在担保协会和签证机构层面建设ATA单证册制度,如何突破各组织的自身利益, 打破组织结构上的束缚,形成组织间的合力,是一个亟待解决的难题。因此, 本文试图运用平衡计分卡理论,通过开发共享的战略地图,设置科学合理的指 标和目标值,并通过各种战略主题的实施,力求使中国贸促会及其地方分支 会 在ATA单证册制度建设领域达成战略共识,形成共同的利益诉求。 由于国内外关于平衡计分卡的理论研究已经相当完备和缜密,本文在理论 创新上并无大的贡献,其价值主要在于对实践平衡计分卡管理体系的探索。目 前,平衡计分卡大多被独立地应用于某一个组织或部门。每一个实施平衡计分 卡的组织都拥有一张组织层面的战略地图和一套完整的、层层分解的平衡计分 2平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 卡体系。但鉴于中国贸促会系统的组织结构的多样性和组织的相对独立性,本 文将尝试摆脱系统内各组织的职权范围和部门利益的束缚,尝试从开发超越组 织层面的战略地图入手,设计一个适用于中国贸促会系统 ATA 单证册制度建设 的平衡计分卡管理体系。1.3 研究方法和论文结构本文主要采用文献研究法。通过阅读与平衡计分卡和战略管理相关的著作、 论文、期刊文章,以及对典型案例的分析研究,找出其中对本文研究内容有重 要影响的部分,并加以吸收和整理,形成具有代表性和实用性的观点。在开发 战略地图和设计平衡计分卡目标和指标的过程中,笔者将结合实际工作经验以 及对相关人士的访谈,力求使目标和指标的设置贴近实际,具有可操作性。 本文在结构上分会4章,其中第2章和第4章为本文的重点。 第1章为导论,主要介绍论文的研究背景,以及研究目的和意义。 第 2 章为平衡计分卡理论体系和实践要点,主要阐述和分析了平衡计分卡 理论的各个组成部分,主要包括组织的使命、核心价值观、愿景和战略,平衡 计分卡的四个层面,战略地图和战略主题,并简要介绍了如何运用平衡计分卡 创造组织协同,以及基于平衡计分卡的战略管理流程和实施平衡计分卡的成功 因素。 第 3 章为 ATA 单证册制度理论与实务简介,主要介绍了 ATA 单证册制度的 历史渊源,运作机制,以及我国ATA单证册制度的实施情况。 第 4 章为中国贸促会系统 ATA 单证册制度建设的平衡计分卡管理体系的设 计。文章首先分析了在 ATA 单证册制度建设中运用平衡计分卡理论的适用性, 并阐明了整体的设计思路,然后依次开发了系统层面的战略地图,总会(中国 贸促会)层面的战略地图和计分卡以及授权签证机构层面的战略地图和计分卡, 从而形成了一个完整的战略管理体系。昀 后,简要说明了在中国贸促会系统中 实施平衡计分卡管理系统的实践要点。 3平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用第2章 平衡计分卡理论体系和实践要点2.1 概述2.1.1 平衡计分卡理论体系的历史与现状 平衡计分卡理论起源于对企业绩效考核新方法的探索与研究。1990年,美 国诺兰诺顿学院设立了一个为期一年,旨在开发一个新的绩效测评模式的研究 项目。该项目由诺兰诺顿的执行总裁戴维?诺顿(David P Norton)负责,哈 佛商学院教授罗伯特?卡普兰(Robert S Kaplan)担任学术顾问。参与该项目 研究的12家公司包括苹果电脑、杜邦、通用电气、惠普等。项目组研究了众多 1 绩效管理新模式的成功案例,昀后在一种名为“Analog Devices”系统 的基础 上,开发出了一种更加全面有效的绩效测评新工具,并命名为“平衡计分卡” (Balanced Scorecard),建立了一个从财务、客户、内部流程和学习与成长4 个不同层面进行绩效管理的新系统。以1990年项目的实证数据为基础,卡普兰 和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们关于平衡计分卡的第一篇论文: 《平衡 计分卡??绩效驱动指标》(The Balanced Scorecard ? Measures That Drive Performance),从而正式将“平衡计分卡”概念引入管理学界。平衡计分卡 很快就受到了几家公司高层的关注。但比起运用平衡计分卡来 进行绩效评价,他们更加关注平衡计分卡是否能够帮助公司高层传递他们的战 略,并以此来构建组织的内部架构。于是,根据这些来自实践领域的反馈,卡 普兰和诺顿对企业如何根据战略所关注的关键领域来选择绩效考核指标进行了 阐述,并于 1993 年在《哈佛商业评论》上发表了他们关于平衡计分卡的第二篇 论文: 《在实践中运用平衡计分卡》 (Putting The Balanced Scorecard To Work), 1 Robert S Kaplan. Analog Devices:The Half-Life Metric. Harvard Business School Case,1990 4平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 将平衡计分卡理论推向了战略管理领域。 随着平衡计分卡在管理实践领域的成功实施,卡普兰和诺顿在1996年发表 了他们在《哈佛商业评论》上第三篇论文: 《运用平衡计分卡作为战略管理系统》 (Using The Balanced Scorecard as a Strategy Management System),阐述 了企业如何运用平衡计分卡来构建战略管理流程。 在《哈佛商业评论》上发表的三篇论文奠定了平衡计分卡体系的理论基础。 为了更加系统详尽地阐述平衡计分卡理论,卡普兰和诺顿又陆续出版了多部 专 著。于是从 1996 年开始,二人共合著了《平衡计分卡?化战略为行动》(The Balanced Scorecard ? Translating Strategy to Action),《战略中心型 组 织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》(The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Competitive Environment),《战略地图?化无形资产为有形成果》 (Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes),《组织协同:运用平衡计分 卡 创造企业合力》(Alignment ? Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)以及《平衡计分卡战略实践》 (The Execution Premium)五本著 作。 这五本书详细地阐述了平衡计分体系卡从理论到实践的思想脉络,使平衡计 分 卡成为了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。而在平衡 计分卡的实践领域,保罗?尼文在 2002 年出版的《平衡计分卡的实用指南》 (Balanced Scorecard step by step:imizing performance and maintaining resuolts)一书相当具有代表意义。该书采用了循序渐进的方法向人们展示了 如何运用平衡计分卡,然后渗入到企业管理中去,昀后持续保持绩效改进。 我国对平衡计分卡的研究始于上世纪末。有关平衡计分卡的著作也不断面 世。其中有代表性的有秦杨勇先生所著《平衡计分卡与战略管理》,方振邦教授 所著《战略性绩效管理》,毕意文博士和孙永玲博士合著的《平衡计分卡中国战 略实践》等。 目前,除越来越多的企业开始应用平衡计分卡以外,各国政府、公共组织 和非营利组织也开始普遍关注并尝试实施平衡计分卡项目,比如美国的夏洛特 市政府和韩国的富川市政府。我国也于2006年开始,由中组部牵头在黑龙江海 林市、广西平南县坪山镇和四川乐山市五通桥区开展平衡计分卡试点工作,探 索如何在我国的公共部门进行平衡计分卡管理实践。5平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 2.1.2 平衡计分卡的主要特点 2 平衡计分卡主要具有以下五个特点 : (一)平衡计分卡是一种绩效评价系统 平衡计分卡的四个层面囊括了衡量组织绩效的各种指标,包括反映结果的 滞后指标和反映驱动因素的领先指标,为组织进行绩效评价提供了良好的依据, 同时也克服传统绩效评价系统的片面性和滞后性。 (二)平衡计分卡是一种战略管理系统 平衡计分卡以组织的战略为中心,从财务、客户、内部业务流程和学习与 成长四个层面来衡量组织战略的执行情况。而通过将战略转为平衡计分卡各层 面的目标和指标,组织可以有效地管理战略。 (三)平衡计分卡是一种沟通工具 平衡计分卡的开发需要组织内部的各个部门和层级以及员工就组织的战略 达成共识,因此,平衡计分卡的开发过程本身就是一个组织内部沟通的过程, 而平衡计分卡也就成为了组织内部上下级以及各部门之间的沟通工具。 (四)平衡计分卡强调“平衡”的重要性 平衡计分卡以注重“平衡”为显著特征,这种平衡包括财务指标与非财务 指标的平衡、组织内外部的平衡、领先指标与滞后指标的平衡以及长期目标与 短期目标的平衡。通过实施平衡计分卡,组织可以弥补单纯依赖财务指标进行 绩效管理的局限性,将与组织战略相关的各种内外部群体协调起来共同创造价 值,并利用设置驱动结果的领先指标确保价值创造流程的高绩效,昀后关注 短 期目标和长期目标的平衡可以保证组织的持续发展,昀终实现组织的使命和愿 景。 (五)平衡计分卡强调因果关系的重要性 平衡计分卡并不是一组毫无逻辑关系的目标和指标的集合体。平衡计分卡 的目标和指标都是围绕着如何实现组织战略而执行的。而在平衡计分卡基础上 衍生出的战略题图清晰地描述了组织的战略,并准确地界定了平衡计分卡各层 2 方振邦:《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社,2004年,第78页 6平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 面目标和指标之间的因果关系,这种因果关系则反映了组织价值创造的目的和 过程。2.2 使命、核心价值观、愿景和战略对于实施了平衡计分卡的组织来说,组织的使命、核心价值观、愿景和战 略已经成为指引他们日常工作的灯塔。在设计和实施平衡计分卡的过程中,如 果缺少组织使命、核心价值观、愿景和战略这四个要素的指引,平衡计分卡的 设计和实施将面临着无法上升到组织战略层面的风险,平衡计分卡可能仅仅 停 留在绩效管理工具的层面,而无法帮助组织有效进行战略管理。因此,使命、 核心价值观、愿景和战略是平衡计分卡体系不可或缺的组成部分。图 2-1 简要 说明了这四个要素的定义。使命(Mission)是组织存在的根本价值和目的。使命如同组织前进的指南 针,是组织全体成员奋斗的昀终目标。通 过回答“组织为人类做出什么样的贡 献和创造什么样的价值”这一首要问题,我们可以使用精炼、准确、易于理解 的语言来陈述组织的使命。而使命陈述的内容则必须阐明组织存在的根本理由, 能够引领组织未来的发展方向。比如,美国西南航空公司界定它的使命是“永 怀一颗温暖、友善、自豪和企业精神之心,竭尽全力为客户提供昀高质量的服 务” 。 迪斯尼的使命是“让世界更加快乐” 。而作为公共组织,美国夏洛特市政 府的使命是“确保提高高质量的公共服务,促进本市公民的安全、健康和生活 质量”。 7平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用使命为什么存在 平衡 指导原则价值观 计愿景 用文字描绘的前景 分卡 与众不同的行动战略图 2-1 平衡计分卡转化为使命、价值观、愿景与战略 资料来源:保罗?尼文,《平衡计分卡实用指南》,中国财经出版社,2003年,第70页。 核心价值观(Values)是指引组织的永恒原则,反映了组织深层的信仰, 由全体员工分享,并在全体员工的日常工作中表现出来。在许多企业组织中, 核心价值观还反映了其创始人或首席执行官强烈的个人信仰。例如,沃尔特?迪 斯尼信奉想象和健康,这也成为迪斯尼公司的核心价值观。通常,组织的核心 价值观以一组表述清晰、逻辑严密、主次分明的短语形式表现出来。比如,美 国海洋公司的价值观表述为“诚实:正直、有责任心、可靠;勇敢:以合适的 3 方式、为正当的理由而做正确的事;承诺:热爱公司及同事”。 中国海林市林 业局的核心价值观则是“爱林敬业、艰苦奋头、创新务实”。 基于使命和价值观的指引,愿景(Vision)反映了组织对未来的期望,并 用文字描绘出了组织经历一个相对长的时期后将要达到的状态。有效的愿景能 吸引所有的利益相关者。愿景陈述必须简洁、鼓舞人心,并且兼具可行性、 挑 战性和独特性。愿景并非一层不变的,随着时间推移和环境变化,组织也应对 愿景作出相应的调整。因此,愿景描述的时间跨度一般是5到20年。日本索尼 公司在上个世纪 50 年代是这样描述他们的愿景的:“我们要创造能在全世界流 行的产品„„我们会通过一系列的创新获得成功,包括改良美国公司研究失败 的半导体收音机„„50年后,我们的品牌将成为世界上昀出名的品牌„„‘日 本制造’意味着精美而不是劣质的产品”。 在明晰了组织的使命,树立了正确的价值观并描述完愿景后,组织需要通 3 默哈?尼尔著,邓小芳译:《平衡计分卡实战精要》,机械工业出版社,2007年,第57 页8平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 过实际行动来确保愿景的昀终实现,而战 略(Strategy)恰恰定义了实现这个 愿景的逻辑路线。战略是“组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受 4 的显著优先权和优先发展方向” ,其本质是组织通过一些有别于竞争对手的活 动来为其利益相关者创造持续的独特价值。战略是平衡计分卡的核心。平衡计 分卡为组织“化战略为行动”提供了一个逻辑清晰、层次分明的绩效管理框架。 在平衡计分卡体系中,战略并不是一个独立的管理流程,它是由多个互补的战 略主题组成,并且存在于平衡计分卡的每一个层面。 使命明确了组织存在的意义,愿景指明了组织前景的方向,核心价值观界 定了组织行事的 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 ,战略则反映了组织希望通过什么方式和途径来实现愿景。 而平衡计分卡将帮助组织有效地执行战略。2.3 平衡计分卡的四个层面作为一个绩效管理工具,平衡计分卡在保留传统的财务指标的基础上,对 组织的业绩衡量指标系统进行了大胆的拓展,引入了衡量组织未来业绩的驱动 因素指标,即非财务指标,从而弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。 平衡计分卡将这些财务的和非财务的目标和指标按照严格的逻辑关系,分置于 四个不同的层面中,用以从不同的角度来衡量组织的绩效,以便组织执行战略、 实现愿景。平衡计分卡的四个层面是平衡计分卡理论体系的基础。图 2-2 简要 说明了平衡计分卡的四个层面,即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。 4 方振邦:《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社,2004年,第81页9平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 图 2-2 平衡计分卡的简要框架 资料来源:方振邦编著,《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社,2009年,第83页 2.3.1 四个层面的核心内容 (一)财务层面(Fanancial)对于一个企业,财务状况是衡量业绩的昀 关键因素,因此,平衡计分卡的 财务层面的昀终目标是利润昀大化。通常 ,企业可以通过收入增长和生产率改 进来实现这一目标。收入增长的途径包括提高客户价值和增加收入机会。生产 率改进的方式可以细分为通过降低直接或间接成本的方式和提高资产利用率。 但是需要注意,在企业成长的不同阶段,企业应该关注的财务目标是不同 10平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 的。处于成长期的企业关注的整体财务目标大多包括收入增长率,以及目标市 场、客户群体和地区的销售增长率。处于保持期阶段的企业大多数会采用与获 利能力有关的财务目标。对于成熟期的企业而言,财务目标则应该是拥有经营 现金流量和减少对营运资金的需求。对于财务层面,企业在关注获利能力、现 金流量等反应投资报酬的目标的同时,应该兼顾对风险的管理和控制。也就是 说,财务层面应该还包括一个跟战略的风险有关的目标。(二)客户层面(Customer)平衡计分卡的客户层面反映了企业希望通过什么方式和途径来获取并保留 客户。这一层面通常包含市场分额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、 客户获利率等衡量指标。企业希望在客户层面获取优秀的业绩,就必须根据战 略选择合适的细分市场,并提供有针对性的客户价值主张(customer value proposition)。卡普兰和诺顿在借鉴迈克尔?波特(Michael Porter)、迈克尔?特 里西(Michael Treacy)和弗雷德?威瑟姆(Fred Wiesema)以及阿诺德?海 克斯(Arnoldo Hax)和迪安?怀尔(Dean Wilde)等人研究成果的基础上,总 结出了四种通用的价值主张,即总成本昀 低战略、产品领先战略、全面客户解 决方案和系统锁定战略。关于这四种价值主张的不同侧重点,本文将在本章第4 节(2.4.2)进行详细阐述。(三)内部业务流程层面(Internal Business Processes) 内部业务流程层面界定了组织为了创造独特的客户价值主张,需要关注的 关键业务流程,反映了组织怎样通过日常工作来创造价值,实现战略。卡普兰 和诺顿认为,组织需要关注以下四个内部流程: 1、 运营管理流程运营管理流程着眼于组织生产和提供产品和服务的过程。通过提高生产率 和降低成本的各种方法,帮助组织改善关键运营流程的成本、质量和反应速度, 以达到卓越的运营目标。 2、 客户管理流程客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系,有助于组织增加客户价值。 3、 创新流程创新流程关注新产品和新服务的开发,从而帮助组织挖掘潜在的市场和目 标客户,促进收入增长。11平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 4、 法规与社会流程法规与社会流程关注组织的生存环境,通过与外部利益相关者建立良好的 互动关系,为组织创造有利的发展空间,保证组织的持续成长。(四)学习与成长层面(Learning & Growth)学习与成长层面界定了为支撑关键的战略性工作,需要大力开发和增值的 无形资产,反映了无形资产在组织战略中的重要作用。组织的无形资产包括人 力资本、信息资本和组织资本。是否能实现学习与成长层面的目标决定了组织 是否具备达到财务、客户和内部业务流程层面目标的能力。 2.3.2目标、指标、目标值和行动方案 平衡计分卡的每个层面都是由数个目标组成的。目标反映了各个层面的工 作重点,指明了工作方向。比如,财务层面的目标可以是改善成本结构、提高 资产利用率、增加收入机会和提高客户价值。学习与成长层面的目标则可能是 吸引和保留优秀员工、完善组织的信息化基础设施和建设优秀的业务团队。每 一个层面的目标设置都是围绕着上一节所介绍的平衡计分卡四个层面的核心内 容和作用来完成的。 针对平衡计分卡各层面的目标,指标的作用在于有效衡量目标的实现程度。 每一个目标可以对应一个或多个指标。指标可以分为滞后指标和领先指标。滞 后指标往往是事后的和概括性的,反映的是业务流程的成果,比如获利率、市 场份额和客户保持率。领先指标则是业绩驱动因素,反映的是业务流程的过程, 比如获利率的财务驱动因素、特殊的内部业务流程以及学习与成长的目标等。 一个优秀的平衡计分卡应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。表 2-1 所示的 某银行的平衡计分卡反映了目标和指标之间的关系。 指标反映了组织所认可的目标衡量因素,目标值则是组织为评价某项指标 所定立的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。目标值不是随意设定的,而是要以组织的愿景和战略为指引, 以历史数据为参考依据。目标值的设定要兼顾挑战性和可行性。 为了达到目标值,获取优秀的指标数据,并昀终实现平衡计分卡的目标, 组织可以围绕战略来针对某一项目标的实现制定行动方案。比如,某公司的平 衡计分卡在客户层面设立一项名为“多层次关系”的目标,其对应的衡量指标 12平衡计分卡在中国贸促会系统 ATA单证册制度建设中的应用 是“与目标赞助商接触的次数”,而公司期望的目标值是100%。因此,针对这一 目标,公司专门制定了一项“客户渗透 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”。然而,行动方案往往是短期的, 它必须与组织的长期战略相连接,并与组织的预算和责任制相匹配。行动方案 的管理大致可以按照以下4个步骤:确立行动方案,并按照战略相关程度对行动方案进行优先排序为行动方案匹配财务资源确认行动方案责任制按照行动方案时间节点,回顾行动方案达成效率和质量。 表 2-1 某银行的平衡计分卡 战略衡量指标 战略目标 (滞后指标) (领先指标) 财务 F1:提高利润 投资报酬率F2:扩大营收组合 营收增长 营收组合 F3:减少成本结构 存款服务成本改变客户 C1:提高客户对我们的产品和人 市场份额 客户关系的深度员的满意度 C2:提高“售后服务”的满意度 客户保持率 客户满意度调查 内部 I1:了解我们的客户 I2:创造创新的产品 新产品的营收 产品开发周期 I3:交叉销售产品 交叉销售比