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牛鞭效应.doc

牛鞭效应

天涯湘草小童鞋
2017-09-27 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《牛鞭效应doc》,可适用于综合领域

牛鞭效应供应链中存在“牛鞭效应”年宝洁公司(PG)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定零售商那销售量的波动也不大但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力鞭梢就会出现的大幅度摆动的现象相类似。於是人们就将这种现象称为牛鞭效应(BullwhipEffect)。处於其他行业的HP、IBM等企业也作过类似的调查同样印证了这一现象的存在。为了进一步研究麻省理工学院的斯特曼(Sterman)教授做了一个着名的试验啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者由此形成一个简单的供应链。试验要求:任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯只允许下游企业向上游企业传递订单消费者只能将订单下给零售商。结果表明:由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。简单地讲牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上并逐级扩大在达到最终源头供应商时其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资讯发生了很大的偏差需求资讯严重扭曲或失真这就是牛鞭效应。图一形象地显示了“牛鞭效应”产生过程。“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的後果:由於要保持比实际需求大得多的库存导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金从而削弱企业的竞争力。同时它也导致了整个供应链的运作效率十分低下。“牛鞭效应”产生的原因、需求预测修订如同在“啤酒实验”中所示在传统的供应链中各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据。比如当某企业销售了个产品时他可能会乐观地估计未来也为了保证不断货他会增加进货达到个。同样地由於资讯的不完全批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策传到制造商时订单可能就是个甚至更多了。而实际需求最多不会超过个“牛鞭效应”也就产生了。、订单批量决策在供应链中每个企业都会向其上游订货一般情况下销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量後再向供应商订货为了减少订货频率降低成本和规避断货风险销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物或者为备不时之需往往会人为提高订货量这样由於订货策略导致了“牛鞭效应”。、价格波动供应链中的上游企业经常采用一些促销策略比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说如果库存成本小於由於折扣所获得的利益那麽在促销期间他们为了获得大量含有折扣的商品就会虚报商品的销售量然後将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束後再销售也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说在价格波动期间他们会改变购买但这并不能反映消费者的实际需求因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假由於商家的促销消费者会将假前的部分需求推迟也会将以後的部分需求提前集中到假期消费这样需求的变动就比较大。所以价格波动会产生“牛鞭效应”。、短缺博弈当需求大於供应时理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量比如总的供应量只有订货量的合理的配给办法就是按其订货的供货。此时销售商为了获得更大份额的配给量故意夸大其订货需求是在所难免的当需求降温时订货又突然消失这种由於短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。、提前期总提前期是由用於订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间构成的。提前期越长对企业的订购点和安全库存的影响越大也会降低需求资讯的时效性从而引起“牛鞭效应”。、供应链的结构一般地说供应链越长处於同一节的企业越多供应商离消费者越远对需求的预测越不准。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加需求资讯的扭曲程度越大“牛鞭效应”越明显。通过以上的分析我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在於供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制而每一个企业又都是理性人有各自的利益由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。解决“牛鞭效应”的对策解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系建立企业之间的诚信机制实现资讯共用。资讯共用就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动如生产、销售、需求等资讯实现资讯共用可以减少由於资讯不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基於Internet的资讯共用系统(图二所示)实现资讯共用管理协调各企业的行动确保需求资讯的真实、快速传递从而减少供应链中的“牛鞭效应”。、缩短提前期一般来说订货提前期越短订量越准确因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据WalMart的调查如果提前周进货需求预测误差为如果提前周进货则需求预测的误差为如果在销售时节开始时进货则需求预测的误差为。并且通过应用现代资讯系统可以及时获得销售资讯和货物流动情况同时通过多频度小数量联合送货方式可以实现实需型订货从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营这样销售商就无须从同一个供应商那一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用但只要所节省的费用比额外的费用大这种方法还是值得应用的。、规避短缺情况下的博弈行为首先当出现商品短缺时供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况以此作为向他们配货的依据而不是根据他们订货的数量从而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就采用这种办法。其次通过互联网链中所有企业共用关於生产能力、库存水平和交货计划等方面的资讯增加透明度以此缓解下游企业的恐慌心理减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求资讯合理有序地安排生产。、加强出入库管理合理分担库存责任避免人为处理供应链上的有关资料的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求资讯这样上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络当订单产生时即可传至DELL信息中心由信息中心将订单分解为子任务并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心各区域中心按DELL电子订单进行组装并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过小时)从而使订货、制造、供应“一站式”完成有效地防止了“牛鞭效应”的产生。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下销售商的大库存并不需要预付款不会增加资金周转压力相反地大库存还会起到融资作用提高资本收益率甚至大库存还能起到制约供应商的作用因此它实质上加剧了订货需求放大使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制将供应商全责转化为各销售商的部分责任从而使双方成本和风险共担利益共享有利于形成成本、风险与效益平衡从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。、缩短提前期实行外包服务一般来说订货提前期越短订量越准确因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据WalMart的调查如果提前周进货需求预测误差为如果提前周进货则需求预测的误差为如果在销售时节开始时进货则需求预测的误差为。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况同时通过多频度小数量联合送货方式实现实需型订货从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用但只要所节省的费用比额外的费用大这种方法还是值得应用的。、规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应而不是根据订购的数量这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的现在很多大公司如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时销售商对供应商的供应情况缺乏了解博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是共享这些信息并不能完全解决问题如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求从而降低产生“牛鞭效应”的机会。、参考历史资料适当减量修正分批发送供应商根据历史资料和当前环境分析适当削减订货量同时为保证需求供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送这样在不增加成本的前提下也能够保证订货的满足。、提前回款期限提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考具体的供应与回款挂钩从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间在每个期间(假如说一个月分为三个期间或者四个期间每个期间天或者天)末就应当回款一次对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠等等会有利于该项计划推进。

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