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经典薪酬设计案例.doc

经典薪酬设计案例

Sally景
2017-10-06 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《经典薪酬设计案例doc》,可适用于高等教育领域

经典薪酬设计案例HR工具书薪资工具书目录某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案(示例一)XX有限公司薪酬体系(示例二)薪资管理制度(示例三)外资咨询公司为某集团工资薪资制度(示例四)某制造业绩效奖金制度(示例五)某股份有限公司薪资管理办法(示例六)某知名企业奖金管理办法(示例七)岗位评估方法大全(示例八)岗位评估工具(示例九)某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案(示例十)HR工具书薪资工具书某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案(示例一)薪酬管理策略基本理念()设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。()根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。()在设计薪酬体系时根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。()新的薪酬体系具有足够的灵活度可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。市场水平定位在获得市场数据之后贵公司可以根据自身未来发展的战略需求明确其整体薪资水平在市场上的大致位置从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是公司除了确定水平定位还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。基本名词解释()月薪:本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。()绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。()现金补贴:公司以现金形式为员工提供的补贴。()全部薪资收入:月薪绩效奖金现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。()薪资结构:月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系可以反映一名正式员工的收入构成情况。()薪资体系:公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。职等结构与薪酬水平薪资管理体系的构成()薪资体系设计与分析公司整体固定工资水平的确定(市场定位)每薪等固定工资覆盖范围的确定每个人员工固定工资的确定新员工工资的确定浮动工资的确定()薪资体系调整年度或定期普调岗位变动或等级变动造旧商品时其销货一律依实收价计算新成立单位视地区市场环境及购买力由业务部提供调查资料呈执行副总经理予以核定A或B级:A级:新成立个月内凡营业人员平均销货额在万元以上时则就其超过部分乘以倍后再核算得分第个月以前就其平均销货额万元以上部分乘以倍后再予核算得分第个月以后视同其他单位。B级:新成立单位个月内凡营业人员平均销货货万元以下则就总销货额乘以倍后再予核算得分:如其平均销货额万元以上时则除其比照上述乘以倍外其超过部分再乘以倍后再予核算得分第个月至第个月中如其平均销货额在万元以上时则就其超过部分乘以倍后再予核算得分第个月至第个月内凡平均销货额在万元以上时则就其超过部分乘以倍后再予核算得分第个月以后视同其他单位。分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友扣除一名工友后但营业人员编制在名以上者扣除名)其余人员每名一律折合营业额万元计算。(三)每人平均销货额成长率:凡上月份平均销货未达万元者而本月份已超过万元则其成长率一律依其超过万元部分除以万元计算每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示其得分规定如下表。(四)每人平均贡献额:每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单位总编制人数(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员)计算的其得分规定如表:表(五)月底应收帐款比率:凡未依照会计办法规定作业而越区交货经裁定拨补实绩时则其帐款仍留原开发票单位并由其负责收款:如系依照会办法规定作用而代开发票者则该笔交易的帐款得随实绩拨补营业人员向客户收取票据缴付货款后遭致退票所形成有“问题票据”在未另作处理之前一律视为未收的应收帐款应收帐款比率的计算一律四舍五入不计小数点应收帐款比率的计算公式如绩效评核表上所示其得分规定如表:表(六)本月倒账总额的扣分规定:单位内发生的倒账经提报核准赔偿挡月份其该笔交易的金额在当月份总营业额的以下者不扣分超过以上未达者则扣得分总分分超过,以上每增加达者则加扣得总分分。唯上述倒账金额如经悉数索回时则于索加当月份追原所扣分数。(七)平均服务收入成长率:分公司的平均服务收入成长率得列为评分项目惟各单位第一次平均服务收入成长率计算应以其前个月的平均服务收为基数并就其超过此基数部分除以此基数新成立单位如成立时间未过个月者其基数由服务部提供资料转呈执行副总理核定凡上月份平均服务收入未过第次计算的基数者而本月份已超过该基数时则其成长率一律依其超过基数部分除以基数计算的共得分如表。表(八)“奖励商品”销售奖励:“奖励商品”另定凡销售“奖励商品”者其销售额除并入前述各项成绩的计算外另予特别奖励增加主管的绩效分数“奖励商品”的得分以每人平均元为计分单位凡单位内每人平均“平均“奖励商品”销售额每增加达元者给予得分分每人平均“奖励商品”销售额一律以营业人员编制数为计算基础。(九)每月经评核后依得分的高低分别选出分公司及营业部的第一、二、三名颁给奖金奖励惟若前三名的单位其每人平均销货额未达万元或月底应收账款比率超过以上者则给奖名额即视同出缺处理不另递补奖金金额如表。表(十)经评核结果如遇得分相同时则其名次的前后依每人平均销货额决定唯若每人平均销货额亦同时则依单位编制人数的多寡决定。第四条绩效评核表中所列各项科目的名称、定义及有关规定如下:(一)损益表部分:销货收入:各单位迄月底止的服务收入外的发票总金额(包括国外标及实绩拨补)(销货成要:即底价总数的(供应营业部以计算)(销货毛利:即销货收入减销货成本(免费保养成本:即货收入的(用以分摊库存、试用中、及免费保养期间内的产品调整及叫修)(供应品(耗用与附赠):即销货报告上当月份的供应品附赠及耗用总额。(原销货报告中仅有附赠栏后应在备注栏加填耗用明细并依最底价核算其价)(销货净毛利:即销货毛利减免费保养成本、供应品等称(营业费用:即营业人员(包括营业主任及外务人员)所发生的下列诸费):()汽车诸费:凡营业人员汽车、机油、过桥费、过路费、租用汽车以表演商品的费用待皆属()旅费:凡营业人员计程车资及营业员因业务需要所支付的差旅费称()公共关系:凡营业人员因业务上应酬需要所为的支出属()薪工津贴:指营业人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、交际津贴、成交奖金、各项加给及值班费等)()坏账:凡账款尾数无法收回或倒账确定时公司所损失的部分属()名片:凡营业人员所印名片的费用属。(营业利益:即销货净毛利减营业费用后的余额称。(服务收入:()免费保养拨人:即单位内销货收入的属服务中心以各单位的营业收人的属()合约及叫修收入:即单位内迄月底止服务所开发票总金额。(服务成本:服务收入的额称。(服务毛利:服务收入减服务成本扣后的余额称。(服务费用:凡服务人员所发生的下列各项费用属:()汽车储费:凡服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费等皆属()旅费:凡服务人员所支的计程车资及服务人员因服务的需所支付的差旅费属()公共关系:凡服务人员因服务需要所付的交际费用属()薪工津贴:指服务人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、绩交效奖金、加给及值班费等)()坏账:凡账款尾数无法收回者属()名片:凡服务人员所印名片的费用属()工具:凡单价在元以下的工具购置费用属。(服务利益:即服务毛利减服务费后的余额。(营业及服务总利益:即营业利益加服务利益的和称。(管理费用:凡营业费用及服务费用外所发生的费用属()汽车诸费:凡营业及服务以外人员所支付的汽机油费等()旅费:凡营业及服务以外人员所支付的计程车或差旅费属()运费:装载货物所支付的费用属()文具用品:日常所用的文具纸张费用属()清洁费用:支付清洁公司清洁打腊的费用属()邮费:凡邮寄函件及包裹所发生的费用属()电话费:凡因业务需要使用长途电话及市区电话所发生的费用属()电报费:凡因业务需要拍发电报所发生的费用属()电力费:凡用电所支付的费用属()自来水费:凡用自来水所付的费用属()修理费:凡汽车修理及保养等费用属()人事广告费:凡刊登招募启事的费用属()报章杂志:订阅报章及杂志所支付的费用皆属()固定薪资:凡营业及服务以外人员的薪资皆属()公共关系:凡营业及服务以外的人员所支付的交际费属()税捐:指营业税及印花税的费用()什支:其他不属前述科目所支付的费用属()上列各项费用中()、()、()、()、()等项各营业必须填报其余费用均由总务部统一支付唯各营业部若有自行支付的情事时则应予列入分公司在上述费用中除项由人事部刊登部分可免例外其余各项均应填报。(本期损益即本期营业及服务利益减除管理费用后的余额称。()经营分析部分:本栏数字一律根据损益表栏各项数字就所标示的符号填写计算的惟地区经列级者其“每人平均销货”(仅限此栏)应自行依本办法第三条第二项第六款规定换算调整()自评栏:本栏一律由填表人根据损益表及经营分析各项经营成果自得评核()得分栏:由填表人根据本办法所定的计分标准自行计算各项得分()复核栏:本栏由业务部复核计算()绩效评核表的表人为本公司的营业主任、服务中心主任、营业单位主管及服务中心主管:唯因事实限制服务中心主管及主任仅需填写该表中的服务损益及服务经营分析栏即可各项营业部则仅需填写表中的销售损益及销售经营分析栏即可。()绩效评核表仅营业单位主管列入评分竞赛营业主任、服务主任及服务中心主管等不列入评分竞题可不必填写得分栏()本表应于每月日前寄送总公司业务部复核后转呈上级作为当月份结账用。第五条本办法由业务部呈请总经理核准公布后实施修订时同。七、营业单位招揽信托资金奖励津贴核发办法(一)营业单位每月业绩超过当月核定固体目标额的八成者得依下列标准支给奖励津贴列为该单位推动业务之用。(以上者每万元核发奖励津贴元(以上者每万元核发奖励津贴元(以上者每万元核发奖励津贴元(二)本项奖励津贴费招揽举绩的业绩换算以下列标准计(年期信托奖金为准举绩万换算业绩万(年期信托奖金举绩万换算业绩万(积富信托奖金以契约期间的信托金额总数换算为业绩(三)信托资金在契约期间中解约未满年者依其未经过期间核算业绩于发生月扣减招揽者当月的举绩解约资料每月月底由信托科填制移送业务科核办核算公式如下:满期委托金额×(核算业绩基础)×契约期间已委托经过期间契约期间。(四)本办法呈奉董事长核准后公布实施修改时亦同。八、责任资金的计算及分配暂行办法(责任奖金分下列三种发给:()企业部人员(营业人员除外)责任奖金()服务部门筹办期间的企业部及未达发给企业部责任奖金标准的企业部责任资金()营业人员责任资金。(企业部责任奖金依下列规定发给:()责任奖金的计算根据新订各企业部本年,月份的盈余及销售目标为准。(各部必须达到销售目标的百分率另订如表)()责任奖金的核算以个月为一期即、、月、、月、、月各为一期。()期内未过盈余目标及销售目标(如表)的企业部加发薪资总额()期内达到盈余目标及销售目标(如表)的企业部加发薪资总额()期内未达盈余目标及销售目标(如表)的企业部则不予加发()各企业部盈余及销售超出目标其超出部分可并入下期累计并盈亏互低(但对财产的处理物价的波动涨价时另议)()本条所订责任资金由各企业部估算交财务部核对各企业部业绩后由企业部经理及主管全权决定部内人员的分配送财务部分个月平均并入次月薪资内发放财务部应依法办理扣缴并视如薪资依发放月份的费用入账。()如某企业部前期盈余未超出目标及销售目标(如表)未获发给奖金或达到盈余目标仅获加发奖金但于次期计算时并同前期业绩计算在内均已超出或达到发给责任奖金的标准则前期亦应按标准规定追发奖金本项追补奖金的规定仅适用于同一年度月份以内隔年度则不得追补。()各企业部全年度结算凡盈余及销售超出所订目标的企业部其盈余超出部分得提拔作为该部年终加发奖金由该部经理及主管于年终结算后负责分配(如各部经理有把握年终一定可分得奖金时可由主管保证于适当时间先借若干预为分发然后于年终结算后扣低。)()各企业部经营财务的缺短或呆账均应由该企业年终提拔盈余中扣除。(服务部门筹办期中的企业部及未达发给责任奖金标准的企业部其奖金依下列规定发给:()平时奖金a每个核计的责任奖金在全公司总目标的达成下服务部门筹得按各生产企业部所得奖金的平均百分比发给。b如服务部门能为公司获得利润除扣除该案件的所用费用外得按净得给予该部奖金并于每一案件完结后核发。()年终奖金年终核算全公司总目标业已达成则服务部门等的资金按各生产企业部所得超额奖金的平均人天数发给公式如下:A企业部的奖金天数×人数C企业部奖金天数„„除以各生产企业部总人数。(营业人员责任奖金依下列规定发给:()各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表()各部固定的营业人员分担各该部全年销货责任如达到年度内规定的目标照核定的各部奖金数字每个月核发一次()营业人员除领到责任奖金外另无其他奖金但公司年度结算特佳时各部经理可建议给若干年终奖金()本条的应酬费系指一般应酬费用如有特别费用可在承交前向公司报备后发给()各部营业人员如有连续个月不能达到营业责任额时应即改调他职。(本暂行办法经午餐会通过后公布施行修订时亦同。表表~月份暂订目标率九、经营绩效奖金发放办法(一)本公司为激励同仁提高工作士气发挥团队精神并藉以改善同仁待遇特设置经营绩效奖金并订定“经营绩效奖金发放办法”(二)奖金的来源系依各直线单位每所填制的“直线单位经营绩效评核表”中的“本期损益”总合计金额的提供发放(三)奖金的发放对象为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同仁试用中的同仁不予列为发放对象(四)奖金的发放计算一律依当月份的“基点奖金额”计算其计算方式如下:(当月份提供发放的奖金总额除迄当月底止已升任正式的全体同仁的基点总数等于每基点奖金额(基点的换算如表(营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等营业人员的职等比照服务人员的平均职等四等换算。表(五)幕僚单位人员其奖金的计算一律依当月份的基点奖金额与个人的基点成绩计算(六)营业单位与分公司人员其奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名次为发放的计算标准其最高与最底的发放比例原则上为:唯得视经营的实际情形随时增减其差距换算的比例如表(七)服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算(八)发放的奖金金额的计算一律以“元”为单位元以下四舍五入(九)奖金的发放日期为每月日(十)本办法经呈总经理核准后公布实施修订时同。表备注:本表比例得视经营实际情形随时增减其差距。十、效率奖金核发办法第一条目的为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所遵循特订定本办法。第二条对象效率奖金以利益中心(尚未建立利益中心部门暂以成本中心)为核发部门其对象为二级主管(含)以下编制内从业人员及聘约、定期契约人员但按件计酬及临时人员除外。第三条方式各部门绩效的评核及奖金的计发订为每月一次各月的绩效不得互抵。第四条固定基数(一)奖金额的订定按固定基数百分比核发固定基数订为科长级元组长级别及非科长级的助理管理(工程)师以人员元男从业员元女从业员元。(二)固定基数以编制人数为设定基准但实际人数未达编制人数时则以实际人数为发入基准。第五条奖金计算归类(一)独立计算奖金部门:指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算的部门。(二)比照计算奖金部门:指提供服务于独立计算奖金部门其奖金应比照被提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门。(三)平均计算奖金部门:指该部门提供的服务或贡献其绩效无法用数字单独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门其奖金应比照公司(事业部)全部独立计算资金部门的平均计算。第六条独立计算奖金部门的评核项目(一)生产部门:按事业部目标利益达成率核发奖金最高限额为固定基数目标利益未达本项不计奖金。按利益中心目标利益达成率核发奖金最高限额为固定基数的未设订利益中心或达成率未达本项不计提奖金。按各利益中心特定评核项目核发奖金所称特一评核项目应包括下列各项:()产量因不可抗力原因(如长时间限电或不可抗力的断料)的减产由生产部门签呈总经理核定减产的量降低产量的计算标准。试制品不计产量其因试制所发生的人工、费用得经事业部经理核准后按比例由计入效率奖金中的人工、费用扣除。()主要材料耗用量(或收率)。()工缴(以可控制项目为主包括直接人工、间接人工、主要器材消耗费、修护费、其他事务费、交通费、文具印刷、邮电费、车旅费、包括费等)。()品质()要归责于生产部门的客诉案件所发生的折让及销货退回的折价差额一律自利益项下扣。()其他特定评核项目以上()至()项奖金计算百分比由公司自订。(二)营业部门(直接销售人员)按事业部门目标利益达成率核发奖金奖金比率自订。按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金奖金比率自订未设订利益中心或达成率未达本项不计提奖金。按各部门特定评核项目核发奖金所称特一评核项目应包括如下:()营业额或销售量。()推销费用(以可控制项目为主包括薪资、陆运费、医药费、书报杂志、文具印刷、邮电费、车旅费、交际费、交通费、什项购置、什费、水电费、修护费、其他事务费等。)()应收账款周转日数。()可归责于营业部门的客诉案件以公司受损金额计扣利益。()其他特定评核项目。以上营业部门()至()项奖金的计发尚须受下列条件的限制:()最近个月实际营业额达成率(未满个月的月份实际按月份累计)示达不计发营业部门奖金。()以合作外销产品外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达以上不计发营业部门奖金。()最近个月的平均账款回收率(分内、外销)低于不计发营业部门奖金其计算公式如下:应收账款回收率=最近个月收现金及收票总额最近个月销货净额合计上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期取回时的内外销货差价惟当月份销货额超过前个月平均额部分准延至次月日补计达成率。因品质不良而遭客户投诉致无法收清者得按特殊案件签呈总经理核准不列入计算。第七条奖金计发限额(一)奖金发放除营业部门外各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的。(二)比照计算奖金部门按该部门提供独立计算部门的服务程度比照独立计算奖金部门计发(三)平均计算奖金部门效率奖金的计算以独立计算奖金部门的总平均计发。第八条目标的设订(一)本办法所称目标或计算的基准系指经决策会通过的年度预算而言(二)寄库品未事先经呈总经理批准视为未销售其利益自当月份扣除且不列入下月实绩。第九条罚扣除特别休假及公假免予罚扣外请假罚扣奖金比率应于效率奖金核发准则中明订。罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用。第十条特殊贡献凡对公司有特殊贡献者得专案呈请总经理核发特别奖金金额不予限制。第十一条准则的订定各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订经会总管理处总经理室同意后呈总经理批准公布实施修改时亦同。第十二条附则(一)奖金最高限额视实际需要得每年修订一次(二)本办法经决策会通过后实施修改时亦同。十一、绩效奖金办法(一)本公司绩效奖金办法的施行系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的每月核算定期发给(二)本公司绩效奖金包括两项。第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主管、助理及模具制作保养人员。第二项为工作绩效奖金发给对象包括一般办公室职员及非属直接参加生产作业的职员作业员。但任何从业人员不得同时支领两项奖金(三)试用人员当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人员概不发绩效奖金。表每人基本奖金的折算标准但当月份无进度迟延的情形得以高一标准计算(四)生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算。首先依表列折算每人基本奖金金额再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的奖金。折算标准订定如下:表但各单位的助理保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算。(五)工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准。发给幅度订定如表。表(六)绩效奖金的核发工作由经理室及各厂处长会同办理经经理签准后发给。(七)本办法第四条订定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调整第五条订定的净利标准得视营业额的多寡而调整。调整比率订定如表。表(八)本办法自公布日起施行未尽事宜得视需要修订公布。十二、年终奖考核办法第一条宗旨为考核员工的工作成绩作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据及了解并评估员工的工作精神与潜在能力作为训练发展的参考而以督促工作及改进其工作为宗旨特订定本办法。第二条程序(一)员工考绩每年定为一次作为年终考绩(二)农历春节休假前日由管理部人事科分发考核表至各单位。各单位主管须于春节前日初核完毕递交表册至总经理室汇整再呈报总经理复核及批示(三)各单位主管考绩由总经理初复核(四)春节前日总经理全部复核完毕由管理部转发各单位各人知悉(五)年度考绩事宜由总经理室督导管理部执行各部门配合。第三条分等年度考绩区分为四等:分以上:特等分至分:甲等分至分:乙等分至分:丙等注:考绩分数一律为整数第四条限制(一)员工及主管在年度内有下列情况之一者其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤消者迟到早退全年累计达次以上(含)旷工全年达日以上(不含)(二)于年度内有下列情况之一者其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者迟到早退全年累计达次以上(含)旷工全年达日以上(不含)(三)人数限制特等各单位人数为人以下特等考绩人数最高限为人。各单位人数人以上(不含)特等考绩人数最高限人。初核为特等考绩者该单位主管须另呈“特等考绩报告书”予总经理。各单位考绩平均总分数不得逾越分(示例某单位人则总分数不得超过×=分)。但如果该单位主管认为该单位表现极佳得签呈总经理核示核准者为例外处理但总分数仍不得超越分(含)。注:特等考绩分数不记入该单位考绩总分数的核计第五条增减分数(一)员工于年度内曾受奖惩者其年度考绩应行加减分数其按下列规定:记大功或大过一次者:各加减分记小功或小过一次者:各加减分嘉奖或申诫一次者:各加减分旷工日者:扣分迟到次数超过次者(含)每逾一次扣分(二)本项增减分数独立于第四条考绩平均总分数(分分)限制之外。第六条奖惩表注:考绩奖金发出百分比系以固定年终奖金为基准例:得甲等分则发出奖金为:固定年终奖金(固定年终奖金×)得乙等分则发出奖金为:固定年终奖金(固定年终奖金×)(一)考绩特等者得优先予以升迁职位及职务。(二)考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。第七条申诉凡个人对单位主管所评定的考绩分数有不服者可签呈递总经理室再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后二日内进行申诉逾限不予受理。第八条要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议不得循私。凡经总经理室审查出有违反公司的规定者该主管记一次小过呈总经理核备。第九条附则(一)各员工、职员的考绩经总经理复核后若有批驳者由总经理室人员返回该考核的主管重新审慎评核考绩分数再呈批示(二)固定年终奖金金额数由总经理依年度经营状况做裁决(三)本办法呈交总经理核示后自发布日起执行。岗位评估方法大全(示例八)岗位评估的定义岗位评估是世纪年代初工业化国家的工业工程专家提出的它是一处技术性管理方法是指通过对岗位进行考察、分析、比较和多因素调查来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化把岗位系统化(人机环境)使岗位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素(例如工作环境)予以支付报酬。用于确定工作相关价值的可采用的管理技术包括岗位分析、岗位说明以及岗位评估。岗位评估是经济报偿系统的一部分企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗位评估的基本目的在于消除由于不合理的工资云集结构造成的内部不公平的支付状况。例如若一个收发室的主管挣得比行政主管还要多就存在着不公平支付。岗位评估主要有以下潜在作用:()确认组织的工作结构()使工作间的联系公平、有序()开发一个工作价值的等级制度据此可用来建立工资支付结构()在企业内部的工作和工资方面取得经理与员工间的一致。内部公平工资的概念与工作评估的目的是紧密相关的。尽管人们可能关心外部公平但大家基本上认为他们的工资与贡献与完成类似工作的同事的工资和贡献应当差不多。当他们发现组织中的某人完成相同或较低水平的工作却获得较高工资时他们很快会变和不高兴。人力资源部门通常负责岗位评估项目的管理。然而实际的岗位评估是专门由委员会进行的。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。一个典型的委员会可能由人力资源主管作为主席财务、生产、销售主管作为副主席然而委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。在各种情况下重要的是委员会在评价过程中要避免个人攻击应当注意到是在评价一项工作而不是评价完成工作个人(或人们)。小型或中型组织通常缺乏岗位评估专业知识这时可聘用外部顾问当聘请了一名合格的顾问时管理者应要求该顾问开发一个内部岗位评估项目并且训练公司的员工恰恰相反当地管理它。岗位评估意义岗位评估技术是为解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理总是而产生的。起初发现在这类企业按工作岗位制定固定的工资率要比按每个工人分别制定工资率在管理上要便利得多。在雇佣大批工人的情况下要准确地估算、控制劳动成本招待有意义的人事政策就必须具备简明的报酬支付标准。如果没有这些标准很快就会因为各管理者的决策不能步调一致和实行一系列特殊工资和津贴办法而导致工资结构混乱。而且由于大企业中的劳动和专业分工许多不同的岗位要加以评定。再者为规划和协调起见而对工作岗位实行准确的定义和规范化管理也日益成为稳健管理实践的基本原则。每一个岗位实际上都可以由许多工人来干因为普遍使用一系列涉及工时和其他就业条件等的共同规则所以从事基本上同一类工作任务的人们要求“同工同酬”也就没有什么奇怪的了。在许多国家工会通过集体谈判要求并达成对某工种实行共同工资率。近几年来这已被广泛接受认为是一种很好的管理方式。岗位评估是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。它的基本性质之一是它撇开确定相对工资等级的不可量化性因素或使其最小化。这样可能有利于消除工资结构方面的不公正因素维护厂矿企业工资等级间的逻辑和公平关系。同时它也有利于建立起一种为工人们易于理解和接受的比较简单的工资结构。测评中简单明了的要素有助于养活在相对工资等级上的怨言并因而改善劳资关系和工人的道德观念。岗位评估尤其运用其分析方法可以为工人对其工资有怨言时提供一个核查的基础弄清其不公平之所在并将其纠正过来。而且由岗位分析和岗位写实所收集的住处可以为范围较宽的人事管理技术(比如招工政策或培训政策等)提供依据。就此来说岗位评估可以成为从总体上使人事政策合理化的一个有用开端。它还有助于发现组织及工作方法上的弱点为改善工作环境、降低职业风险提供条件。岗位评估为工会参与工资确定过程的各个不同方面提供了机会。因为现在人们普遍认为岗位评估计划如果没有工会参与制定和实施是很难成功地推行开来的。因此工会就需以参与选择确定评估要素作为测评班子的一员进行工作这些活动在多数情况下一直被看作是雇主们的特权。岗位评估还可以提供一种通用技术语言和程序它反过来又可以为进行工资结构方面的集体谈判提供一个更准确、更值得依赖的基础。因此岗位评估的实行有助于改善企业的劳资关系。岗位评估的方法岗位评估的方法现在有很多种有些岗位评估方法概念简明方便易行。有些则要运用相当复杂的技术包括用计算机编制的程序等。选择何种岗位评价方法事关重大。其选择取决于待评估的工种数量和种类、工资成本、可用的资源和所要达到的准确程度。但是有些步骤是普遍适用的。实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一处是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置这种方法称为“非分析法”。另一种称为“分析法”即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员(或岗位评估委员会)能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互之间差别很大的岗位排序问题。(一)非分析法岗位评估法的非分析法不分析岗位的构成因素而直接将全部岗位进行比较。一般要对两种主要的非分析法加以区分即分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较并将它们纳入先前制订好的等级结构中去排列法则刚好相反即将所有岗位按重要性排列出来然后将它们分出等级。(排列法排列法是较早使用的非分析法之一并且最易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的也是非定量的。在排列过程中岗位不必分成若干组成要素不必描述两种岗位之间的差异程度。而且这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一岗位更重要和必要。排队列法通常包括以下四个步骤:岗位分析选择并确定标杆岗位围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来。给排列起来的岗位确定等级。应用排列法的一个重要前提条件是能够挑选并获得训练有素的评估人员。这些人要十分熟悉要考察的岗位知道每个岗位所要求的技术和体耗并能做出公正的判断。排队列法的最大优点是简单。一旦大家都同意选定标杆岗位之后排列其他岗位就相对简单了并且一般不用多长时间这种方法能很快地为建立合理的工资结构提供一个都能接受的基础。排列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的因而不需要那些将岗位分成组成要素的繁琐工作而这项工作往往容易造成错误和引起争论。一般来讲如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容那么这种方法就能提供一个可靠的岗位等级。正是由于这个缘故这种方法不易在大企业中应用。在大企业中要分等的岗位太多并且不相近找不到对所有要分等的岗位的工作内容都相当熟悉的评估专家。这种方法最终要依据专家们的知识和判断。并且通过这种方法建立起来的岗位等级不能清楚地显示岗位之间的差别难以回答诸如“更重要和更必需的岗位到底意味着什么,”以及“为什么在多大程度上A岗位应排在B岗位之前,”等问题。这种含糊性能成为急诊和协商相似岗位等级的一个明显缺点。另一个缺点是在没有准确的因素的情况下评估可能会受如下考虑的影响如现行的工资标准和操作者的个人品质。(分类法分类法或称等级描述法类似于排列法分类法的主要特点为:各种级别及其结构是在岗位被排列之前廉洁建立起来对所有岗位的评估只需参照级别的定义套进合适的级别里面。分类法在历史上最广泛地被用于薪水制的岗位中尤其是政府部门和服务行业中尽管在工业部门中也曾被应用过。分类法开始有几个步骤这些步骤针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个基本步骤:建立等级给了定义根据等级对岗位进行分类。分类法相当简单因此它的费用也相对养活在岗位内容变化不大的地方这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。使用分类法的岗位评估方案比使用排列法要更准确、客观因为等级定义都参考了指定的要素。新出现或重组的岗位能根据等级定义来划等它也变得较稳定适应性强。另外一个优点是等级结构能真实地反映有关组织因为等级的数量及其相互间的关系能在单个岗位划等之前就确定下来。因此介绍一个分类规划的费用趋向于原来估计的水平。分类法的缺点一般表现为不能清楚定义等级。在大企业中要完成等级描述极其困难而必须要通过等级描述才能精确地给大量的、内容变化多端的岗位划定等级。由于定义等级的困难分类法经常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地这将导致许多争论。但从另一方面来讲这种方法一般给管理者和工会谈判留下了余地。因此由于它的灵活性人们对它有所偏爱。(二)分析法非分析法简单、快速、成本低易于理解。但它们过于简单也会导致一些误解如当问有管理者为什么一个岗位比另一个岗位更重要时他就难以解释。同时非分析法的运用有时寄希望于专家们对每个岗位的透彻了解因此在要对大量岗位进行评估时这些方法就不适用了。分析法则用不同的方法:每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素然后对每个要素记点或判分总的点数或分数反映出每个岗位在岗位等级结构中的重要程度。分析法的提倡者认为这种方法更严格、更精确比非分析法能制订出一个更好的岗位等级结构和工资结构。分析法主要分为评分法及要素比较法两种:(评分法评分法运和的是明确定义的要素如技术水平、能耗、责任和工作条件。更素数量可能从几个到十几个不等这主要看方案的需要。每一个要素被分为几种等级层次并赋予一定分数值(这个分数值就表明了每个要素的权数)然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置。一旦要素的相对重要性得到初步确定并且能分置到各等级中去就要去各个等级打分。这些分数值将决定岗位的总分数。必须确定所选择的每个要素的相对重要性换言之要权衡要素。初步权衡的一种方法是将要素按重量性来排列并且给每个要素分配一个百分率。这百分率是通过岗位评估委员会或通过分析员与有关人同的讨论而得到的。另外可以通过对标杆岗位的初步测试来考虑一些不同权衡办法。这样所选择要素的相对重要生就要以逐步得到确定。给所有要素打分后产生出要素方案要素方案在所有评分法方案中起着决定性的作用。作为一般规则它一旦开始正式使用就不要对其作重要修改。因此有必要用一些岗位定实对提出的方案进行验证。在这阶段要素和次要素都要有清楚的定义并且所有词句的意义都要澄清然后将要素方案经过验证呈交给评价委员会或其他决策机构实行。当所有的岗位都已评估完毕并且判了分以后就按分数的多少排列出来得出一个岗位等级结构。为了得到工资结构岗位等级要转换为工资率就可以用货币数直接表示分数的办法也可以用分等级的办法。(要素分析法要素比较法起初只是评分法的一个分支。当EJ本基(Benge)和他的助手们在年发明要素比较法的早期形式时他们只是试图对评分法加以改进因此要素比较法采纳了评分法的一些原油但是在使用标杆岗位、岗位比较和确定工资率等方面都与评分法有重大区别。在某种意义上可以说它是综合排列法和评分法的一种混合方法。然而它的实际运用会碰到相当大的困难这无疑也是它为什么没有被广泛采用的一个原因。然而它的严格分析的方法对后人仍有很多助益。要素比较法包含如下步骤:选择标杆岗位通过要素来排列标杆岗位给每个要素分配货币值排列其余岗位并确定工资。要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较这种比较是非分析的排列法和分类法中所没有的。这种评价比评分法要容易些因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较和排列的。这种排列法得出的结果可能具有较高的可靠性。标杆岗位的分析相当彻底要素比较方法要以说是结合了几中鉴定程序并且后面的程序可以校正前面的程序。在一个包含了货币值的方案中工资标准的确定是自动形成的这可能减少所需要的工作量。这种方法注重对标杆岗位的分析保证了这个方案符合要求而且岗位的排列充分地反映了等级结构的排除了异常级差。另一方面这种方法就应用起来比较复杂而且很难对工人们做出解释尤其在给要素注上货币值的时候很难解释。工人们人抗议他们的一些任务没得到应有的价值或者他们工作的某些方面被忽视了。他们也许会发现不同要素间的工资分配有些武断。在一定程度上分析的方法确实存在这种问题而在要素比较法中更为明显因为这种方面选用的要素有限。要素比较法的基本特征是标杆岗位工资标准是合适的不能进行更改并且所有其他岗位的工资标准都要参照它来确定。在一种多变的工作条件下这种可参照性可能很脆弱。另外许多人认为岗位评估程序应和工资决定程序完全分开。最近要素比较法的评估进度从根本上说是建立在专家们对所有岗位的了解之上当然不可否认在其他方法的不同阶段中也一样。(三)前沿控索岗位评估的新方法岗位评估的基本在第二世界大战之前就已发明了。从那时以来技术经济和社会已发生了变化因此方法得以改进是很自然的。此外岗位评估也从有关学科的进步中获益如心理学和商业管理的应用。还可以从有关技术改进中得益如计算机技术。在新的改进中可以看出两个共同的特点即追求更加准确和更易为人接受。(自由决策的时间跨度法自由决策的时间跨度法是E让克(Jagues)创始的这种方法是在世纪年代和年代早期发展起来的在一家伦敦工程公司试验。它的突出特征是只用一个要素就是只用时间跨度来评估每一个工人。在该方法中岗位都通过公平标准来评估。这种公平标准基于人们感觉受到了公平对待的直觉。让克认为传统的方法基于外在形式的要求如经验、技术和受教育程度等都是不正确的。因为它们基本上是主观的。让克根据自己的研究来观察工人们对每个岗位重要性的下意识的直觉这种直觉由公平标准所决定。他声称每个人以自己和自己所在团体的能力都有认识因此岗位的重要性就应该既和公平对待的感觉一致又和每个工人从事这个岗位的能力相协调。它认为这种理想的评估可以通过参照自主决策的时间跨度来实现因为这是和工人们的公平对待的感觉紧密相联的。(指导图表表象法(HayMST)这种方法是由美国的一家咨询公司设计发明的从世纪年代初期以来基本上用的就是它现在的形式。它基本综合了评分法和要素比较法的特色。它主要用于管理的、专业的和技术的岗位在大约多个国家中运用尤其是美国和英国。指导图表表象法评估岗位参考三个基本的要素这三个要素被认为是所有岗位共有的。它们的技术(是为较好地完成工作而学到的各种能力和技术的总和)、解决问题(主动的、自发地使用岗位所需要的技能技巧去鉴定、定义和解决问题)和责任(对行为及其后果的解释)。这些要素都须参考一系列因素或次要素来阐明这些因素或次要素一般也是普遍适用的这些要素被描绘成“指导图表”力表中有关的次要素被分成不同的等级档次这种结构随企业规模大小和复杂程度的不同而有所变化。根据从公司用户得到的资料HayMal法通常公布一个与标准形式有关的广泛的报酬材料。这有利于确定“报酬界线”显示总分数和报酬水平之间的转换关系清楚地指导企业如何参考劳动力市场工资标准来选定本企业的工资标准。(尤威科欧尔形象法这种方法由英国管理咨询公司的咨询人员尤威科欧尔及帕特纳斯创造的。这是另一种混合法。它结合了评分法和非分析的排列法的特色。除了它的表从“智力要求:中和到的岗位要素管理的调节的体的名称这种方法与HayMSL法几乎没有相似之处。它运用起来比较简单在英国很流行。()资料信息理解力()领悟力()调查()计数能力()判断力()推理()注意力集中()评价()特别能力这种方法的第一步是细心选择标杆岗位。通过对两个相互独立的程序进行的详细分析得到这些标杆岗位。这两个程序之一是应用评分法另一个是应用非分析的排列法的配对比较技术。这第一步骤通常采用个基本要素如责任、知识、工作环境、体力要求和社会要求。还要为每个岗位类型配备一系列次要素如下面的例子所示:为了便于评估每个岗位要素部分为四个层次:基本的、中间的、高层的和特别的。评价委员会给所有标杆岗位档上等级给每个岗位一个它自己的“表象”。这样初步给标杆岗位划分了等级。()要素评估法在混合法中要素评估法的历史可能最短。这种方法是世纪年代由美国联邦政府机构的改进分类制度的专家小组创造的因此它是一种给大量的岗位划分等级的方法。在美国它正在逐步替代旧的分类制度并扩散到了其他国家。在瑞士的日内瓦根据要素评估法已开发出一种用于个岗位的评估体系从汽车司机到医院医生。国际组织的管理机构成分类也是基于要素评估法(如联合国的雇员组织和它的专门机构)。岗位评估工具(示例九)问卷的目的问卷的目的岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础本问卷是岗位评估过程的关键组成部分之一是为达到人力资源管理的两个主要目标而设计的在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。本评估系统从三个核心内容来设计:从这些核心内容中可以得出六要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级在点值查表中确定相应分数最终得到岗位的职级。在评估过程中当对某一要素进行评估时被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示如“=”如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时用“”或“”符号表求高低如“”或“”请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一用“Y”表示。职位名称:部门名称:汇报上级:评估日期:评估人:审核人:工作投入要素一:职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入所有的岗位都有其核心职能和工作经验。工作投入要素二:沟通技能沟通技能是所有岗位所必须的指住处的交流与传递有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。制工作限制要素三:解决问题能力解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等类型不同岗位从事不同类型的工作或其组合不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力从而体现各岗位工作难度的差异。工作限制要素四:创新能力创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明发现革新或改进等活动相联系。要素五:计划组织能力计划能力体现此职位的工作独立性。、级指只需要对自己的工作计划级以上指需要对其他人的工作进行计划。换句话说允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度任职者受到规定、流程或者系统的限制大小以及确保任职者在这些限制范围内工作的机制灵活与否。工作产出要素六:对企业的影响该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响如公司管理水平年度结果员工的士气财务结果等。某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案(示例十)第一条为完善公司“激励”机制确保薪资政策具有内部公平性和外部竞争力合理回报分公司主要负责人的知识、技术、能力、经验、业绩和奉献建立分公司主要负责人的目标激励机制与自我约束机制推进业务发展特制定本方案。本方案所指年薪由基薪和风险收入构成不含股票分红。第二条薪酬结构将年收入划分为基准薪资和风险收入、长期激励三部分第三条职务工资职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级。总体来讲分公司总经理岗的职级在到级之间。我们根据各地社会平均工资与消费指数基准薪资水平。该“收入指数”幅度为与相应职级的基准资相承做各地职级薪资标准。在为总经理设定所在级别的职务工资时原则为新入职人员从该级别低档开始设定主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。学历折分学历分值=第一学历对应分值最高学历对应分值一学历对应分值标准:学历中专或高中非全日制大专毕业非全日制本科毕业全日制大专毕业全日制本科毕业全日制学士学位分值高学历对应分值标准:学历第二学位硕研硕士博士分值职称折分社会职称初级中级高级分值工龄折分社会工龄物流其他销售非销售每满一年封顶分值分司龄折分连续司龄每满一年封顶分值分值能力资格专业能力资格A级B级C级分值管理能力资格A级B级C级分值人事考评人事考评成绩ABCDE分值上述得分总数对应下表为在职总经理设定所处级别的薪资档次。我们将每级薪资分为四档。阶等分数薪资水平四档分位该级最大值三档分位分位二档分位分位一档该级量小值分位兼任岗位者按就高原则执行。基薪按月度发放。对于现有薪资水平已经超出对应级别最大值的个人采取职务工资冻结政策为期一年。其间不降低也不提升。年度奖金的发放依据以现在实际的月度职务工资为基数计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。对于现有薪资水平低于对应级别最大值的个人采取分段分期提升原则在三年内提到该级别最低一档。每次提升幅度不能超过每次提升必须是同期绩效考核成绩为B级以上。年度奖金的发放依据以现在实际的月度职务工资为基数计算方法参见第四条年度奖金管理办法的公式不变。附加津贴:是根据公司特殊需要对总经理收入水平予以临时性调整保留时限一般在一年以内核定权限同薪资定级核准权限。调驻津贴:用以支持外派调驻人员日常生活和临时居住方面的津贴由总公司另行统一制定发放计入总公司或当地费用。节日津贴:国家法定节假日、公司成立周年庆典日各分公司可自奖金总量中拨出适当额度作为节日津贴发放不同级别比例不得超过三倍。第四条年终奖金标准月薪:标准年奖=:级标准月薪:标准年奖=:级年终奖金的设置目的是加强分公司总经理的提升业绩意识权利、义务趋于一致。公司总经理年终奖金总量不得超过分公司工资总额的或不超过分公司人均年终奖金的倍二者取小的数字作为封顶。年度奖金的一半为固定收入另一半为风险收入这样在保障收入水平的同时兼具激励意义。级的总经理岗位:年度奖金=(本岗位月职务工资*)*(绩效考评系数)绩效考评系数执行标准:成绩AABBBCCCDE系数第五条第五条薪资调整薪资增幅公司根据自然变化幅度、年终考核成绩、人员编制等综合因素确定下一年度总经理岗位薪资增幅。公司于每年年初(一般为月日)根据公司总经理的司龄、学历、能力资格及人事考评等积分变动情况进行基本工资调整。发生职务变动时根据员工职业发展等级变动情况调整职务工资如原任职务免除则职务工工资至少降至一等工资标准不得保留其原待遇或只在等内降级。对有过失行为的总经理公司依据人事考评及奖励惩处管理制度实行罚款、减薪。第六条分公司工资总量调控公司于年初下达目标固定工资总量计算公式为:目标固定工资总量=上年度核定固定工资总量*新年度业务计划增长率*调整系数其中:高速系数主要考虑人员岗位的增减以及新技术资金的投入变化等综合因素最高不超过原则上各单位一致具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。年末根据分公司业务指标完成情况重新计算核定固定工资总量、计算公式为:核定固定工资总量=本年度核定固定工资总量x(本年度业务指标超出目标增长百分比x调整系数)其中:调整系数主要考虑导致业务指标超出的具体因素其中有包括市场政策因素与分公司经营能力提升因素对后一因素所占的比重进行判定具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。因公司薪资水平政策性普调可适当提高薪资总量增长率但原则上不超过分公司因三级机构扩张快速可适当提高薪资总量增长率但原则上不超出。公司对新设一至两年的分公司实行保护期政策即期内年度奖金总量实行保底政策方式如下:分公司营业期类型保底基数年度目标奖金总量*营业第年营业第年年度目标奖金总量*这一作法的目的在于即使未能完成当年业务指标仍可以保障部分奖金的发放。第七条管理权限分公司总经理的薪酬政策由总公司人力资源部统一制定分公司必须严格遵守执行。分公司班子成员与部门经理的薪酬标准由分公司统一核定总公司人力资源部审批。薪酬发放由总公司或分公司人力资源部门制表各级单位主要负责人核准财务部门打卡发放。第八条协议工资分公司总经理可以根据实际情况采用协议定薪的方式即以市场价格确定年薪水平并以适当方式并入现工资薪级。协议定薪的同时要明确任期内工作目标和评估标准薪资给付要依据考核结果进行。协议工资突破现有工资政策者必须经由总公司人力资源部批准。分公司核心职位包括:营销业务部门:经理、企划室主任、人员管理室主任、组训专员营销培训部门:经理、资深讲师团体业务部门:经理电脑部门:经理业管部门:主任核保人、主任核赔人。第九条薪酬发放薪酬的支付时间为每月日奖金的支付时间为每年月日。若遇支薪日为休息日时向后顺延支薪日为法定节假日时提前一天支付:中途任用、离职或退职时的薪酬按当月实际出勤天数计算或以离职、退职前的出勤日数为计算基准对于系统内调动人员其年终奖金分段计发调入、调出单位分别依据本身年终奖金政策及其工作期限核发成本分别由各自单位列支薪酬计算时若有未达元以下尾数产生一律计算到元为单位因误算而超付的薪资公司可在三个月内行使追索权领取工资须按照薪资计发部门之规定由本人亲自签章领取不得由他人代领。确有必要时应由部门负责人代领第十条薪酬扣除项目法定保险、住房公积金等法定项目个人缴费部分补充保险个人缴费、住房袋款、房租及水电费等应返还的借款个人所得税公司规定的其它代扣项目。第十一条薪酬保密原则分公司总经理薪酬为公司的机密公司所有员工都有义务保守薪酬秘密。对薪酬的质疑只能向人力资源部提出不得与其他员工议论薪酬。如发现探听、传播、议论工资者公司将给予警告甚至记过处分。第十二条薪酬检查任何单位和个人不得以任何理由、借口擅自提高薪酬标准突破总额乱发补贴、津贴等。总公司将不定期以各分公司的薪酬管理及总量控制情况进行检查发现违反公司规定的将视情节轻重对单位或个人进行经济处罚。情节严惩者追究主要负责人的责任。本方案未尽事项以公司薪酬管理制度中相关规定为准。本制度由总公司人力资源部解释。本制度自下发之日起实施
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