聚成模式
昨天参加一个营销培训探讨会。听人说起聚成准备上市了。从管理咨询转转行到培训业已有两年多的时间了，很早就知道聚成的大名了。出于职业的本能及对新生模式的好奇，我一直对这家公司保持着高度的关注。
聚成,,,,年,月在深圳注册成立，总部位于福田区。公司,,,,年营业额不足,,,万元，,,,,年则达到,亿多元，旗下有,,多家分支机构遍布全国，累计企业客户,万余家，年培训能力突破,,,万人次。
自2010年4月。聚成获得联想投资、和君咨询近亿元投资以来，这家公司就迎来了业内广泛关注的目光。可以毫不夸张的说，聚成的发展开创了企业培训业的新世纪。
很多业内专业和培训公司都研究过聚成成功的原因，最为大家所津津乐道的就是它的培训超市模式。培训超市，即把上游的师资整合，众多课程以学习卡的形式打包出售给有培训需求的企业。企业自身只是作为一个连接师资，课程与企业对接的平台而存在。自聚成壮大后，国内有不少公司都仿效其运营手法，但无一例外，几乎都已失败告终。聚成的成功模式只是培训超市这么简单吗,为什么效仿者都以失败收场呢。下面就结合我从事培训的心得以及对聚成公司的长期观察，抽丝剥茧，深入分析聚成的运营模式。
第一。平台化发展。这是非常关键的发展策略。在中国培训业主要存在着两种业态。一种是单一品牌型，这一类主要特点是依靠某一单一的个人或者某种单一的产品?，专注于特定的细分市场耕耘。比如陈安之的成功新天地，李阳的疯狂英语。另一类就是聚成为代表的平台化公司，已整合亚洲各类师资和课程为主，企业作为平台，专注于推广和销售。前者初期的成功是比较容易的。略懂销售理论的人都知道，当企业所以资源都投放在一个准确定位的小众细分市场上时，公司或者个人获得市场认可的成功率是比较高的。这也是陈安之的成功学和李阳的疯狂英语，依然还有他的市场的原因，不管大家怎么样批判，他们还是迎合了一部分的追随者。但是单一的品牌也有它们巨大局限性。单一的产品无法满足用户的广大需求，再者任何产品都是有其生命发展周期的。而单一的品牌更是增加了这一风险，既给对手留下了广阔的市场空白，又加速了自己的衰弱。这也就是中国的培训行业一直做不大的主要原因。而聚成的平台化发展，充实了师资力量和课程种类，可以满足各类客户的不同需求，将企业的精力全部投身于市场的推广，集团呈哑铃式的营销，将经验复制到全国各地，改变了咨询培训公司历来单兵作战，局限一方的传统。可以这么说，没有平台化的发展，聚成就难以走出深圳，难以生根发芽。
第二。类金融式的现金管理。很多培训公司都是都是平台化的管理，可它们却为什么没发展起来，因为它们还缺少了一些另外的环节。类金融式的现金管理就是其中很重要的一个手段。大家都知道聚成的学习卡，这些价格不等的学习卡给聚成带来了什么呢。归纳起来主要有三点。一。形成标准化的产品，便于聚成的扩张，营销人员只要向企业推荐这些标准的学习套餐就行了。各个分公司的产品都得到了基本的统一，形成的
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
的运营模式，聚成可以像麦当劳一样快速扩张。二。这一点与上一点一样，非常关键，学习卡其实就是一种预付费分期消费制。它给聚成带来了充分的现金流，也就是郎咸平所说的类金融模式，有了充分的现金流，企业就很资金全国扩张了，即使利润低，也能形成一个可观的营业规模，利用客户的预付款发展自己，造成一个时间的账期。这和国美苏宁初期的发展比较类似。三。树立了壁垒，狙击了对手的进入，学习卡提前把培训企业的培训资金锁定了，对手就算非常
优秀，可能也要等到来年才能获得企业的资金预算。
第三。保险公司式的轻资产。2007年以前，聚成所有的销售员没有底薪，打电话约客户自己掏电话费，见客户给资料费用自理，唯一的收入是卖出学习卡后的提成、奖金，提成最高比例20%以上。这和保险公司的营销方式如出一辙。聚成号称有3000多业务员，假设一下，一人1000的底薪。一年就得12000.3000多人就是3600万。这组数字是不是很可怕呢。事实也确实如此，据聚成某中层干部反映，自实现薪酬体系变成底薪+保险制以来，2008年聚成的人员成本一下增加2000多万元，几乎相当于2007年一年的利润。在外依托外部讲师，在内将风险和压力转嫁给业务员。聚成只承当少量的运营成本就聚集起数量上亿可观的现金流。依托这种轻资产模式，聚成在七年内成为行业中最大的黑马，销售收入年均复合增长率为138%，远超过培训行业?年均增长率25%。
正是平台化发展。类金融现金流管理，保险公司式轻资产模式。这三驾马车载着聚成驶向一个培训行业的高峰。作为一个新兴的公司聚成确实给中国培训业带来了一个全新的气象。但如同新东方一样，它面临着壮大后的诸多挑战，比如行业的低门槛，公司的规范治理，核心竞争力里的缺乏等等。或许，上市对它来说，只是万里路上的第一步。
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