第一节计划工作
松下电器工业公司的故事
几十年前,RCA公司、通用电气公司和齐尼思(Zenith)公司等统治着美国的电视机市场。如今,这些公司的电视机产品都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电器工业公司的电视机。松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者,重建日本强国的地位。50年代初期,松下公司就制定了控制美国电视机市场的计划,与其他日本电视机制造商组成了卡特尔,将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里,将他的美国竞争对手从25个削减到了6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。后来,松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月,又斥资60多亿美元买下了MCA公司,它是环球制片公司的母公司。
就是经过精心策划的、长期的计划,松下公司成为世界消费电子行业的巨人,松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业,公司已经制定了250年的规划。
松下公司的成功说明了广泛而明确的计划如何促进一个公司巨人的创建。
一、含义
我们在前面第一章讲了管理的六大职能。决策,计划组织领导控制创新。计划是全部管理职能中基本的一个职能,它与其他五个职能有密切的联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标,又包括确定实这些目标的途径。主管人员围绕着计划规定的目标,去从事组织工作、人员配备、指导与领导以及控制工作等活动,以达到预定的目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行,必须有严密的统一的计划。从提高组织的经效益来说,计划工作是十分重要的。下面我们就具体了解一下计划的有关知识。
计划它有名词和动词。作为名词,就是指对未来活动所作的事前安排,预测和应变处理。比如我们班要在这个学期举行一个活动,首先就要所要做的活动前,要做一个安排,哪一个时间该做什么事情,可能会发生什么事情,或许会发生意外的事情,这些呢都要提前做个书面形式的安排,免得到时间手忙脚乱。作为动词的计划就是计划工作。计划工作可以从广义和狭义两方面来理解,广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指管理者对各种组织目标的分析,制定和调整,然后为组织目标的实现制定各种可行的
方案
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,等等一系列相关联的活动。简而言之就是为实现目标制定计划。我们都清楚计划工作它是发生在事前的,有了计划工作,本来不会发生的事情,现在就可能会发生,模糊不清的未来就会变得清晰实在了,虽然我们不可能把未来所有的事情准备无误的计划出来,还有一些不可控制的因素可能干扰最佳计划的制定,使我们不可能制定出最优的计划,但是如果我们就因为不能完全准确的预测未来制定最优的计划就放弃计划,那么我们在未来的工作,会变得一团糟。所以计划对于一个组织,甚至对于个人来说,都是非常必要的。既然计划是那么重要那么必要的,那么计划的内容都具体包括什么呢?下面我们就了解一下计划的内容
二、内容
计划的内容可以概括为六个方面,就是5W1H.。为什么做(Why to do it)?何时做(When to doit)何地做(Where to do it)?谁去做(Who to do lt)?和怎么做(How to do it)?。
具体来说就是做什么(What to do it)?:这个说的是目标和内容。要明确计划工作的具体任务和
要求
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,明确每一个时期的任务和工作重点。例如,企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少,合理安排产品投入和产出的数量和进度,在保证按期、按质和量完成订货
合同
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的前提下,使得生产能力得到尽可能充分的利用。
“为什么做”:要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。
实践
表
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明,计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的,其道理就在于此。
“何时做”:规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有的控制和对能力及资源进行平衡。
“何地做”:规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规由哪个主管部门负责。例如,开发一种新产品,要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时,由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。
“怎么做”:制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进综合平衡等。
实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就告诉实施计划的部门或人员,做成什么样,达到什么标准才算是完成了计划。这些呢就是计划的具体内容。我们在制定计划的时候呢,一定要按照这些内容。
三、特点
既然计划对于一个组织有如此重大的意义,我们在在制定计划的过程中一定要防止犯一些错误,因为犯错误对组织的运行时很不利的,我们来看一下要防止哪些错误。
五、常见的错误
1、管理人员对计划工作的的错误认识。首先是对计划职责的误解1)认为是高层的事情,与中低层领导无关,我们在前面已经说了计划工作的普遍性,管理者都有计划的权利和责任。
2)认为是计划部门的事,和其他部门无关,不同的部门有不同的实际,计划部门并不一定了解其他的部门的情况,这个时候就要本部门依据自己的情况制定计划。3)重视计划的制定,不重视执行。计划为什么要制定就是为了执行实施,如果不执行计划没意义了。也就没必要浪费时间制定计划了。4)不把计划当做一回事,计划管理的首要职能,没有计划后面工作根本无法进行。5)不顾可行性。计划不具备可行性,再完美的计划也是实施不了6)管理者怕承担责任,不愿意制定有时间限制的计划。没有时间限制的计划激发不了一个积极性,可能一个事情一天就可以做完,非要等好多天才做完,一个企业要是摊上这样的管理者,那是早晚是要倒闭的。效率太低了。
另外就是计划工作本身缺乏计划,各项计划之间不衔接啊,没有书面的计划啊,制定的计划没有书面的,就等计划是空的,在执行的时候也等于是没有一句的,所以组织一定要制定书面计划,口说无凭、目标不明确,定的过死啊,未来是不确定,计划的目标也应该在计划实施的过程中根据实际情况做出相应的调整。
还有就是计划内容不完整。不是少目标就是没有应变的措施,这样对于计划以后的实施是很不利的。所以计划内容一定要完整。
2、缺乏与下属沟通。
领导制定好计划了,不让下属知道,这会让下属很不理解,不明白为什么要做这样的事情,这样做与自己的工作有什么关系啊,什么都不明白,他们就不可能很好的执行计划。一个好的领导,应该在计划制定之后告诉自己的下属,并且要展开一个共同美好的憧憬,让大家达成共识,这样有利于顺利计划的执行。
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