年度目标计划与预算编拟

年度目标 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与预算编拟 主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 内容与说明„ 一个成功的人或成功的企业很清楚知道自己未来以及很清楚知道未来发展的重点在什么地方。而这一切通通都是靠计划。 计划不是一个人做的，计划也不是只有老板做，计划是全公司所有人都要去重视。 假设我们公司刚开始在导这一个计划经营，至少要做到部级以上的主管。 企业的经营最重要的是在管理团队，如果管理团队没有跟我们同步，没有跟经营者步调一致的话，那整个经营的期望是落空的。 第 1 页 在“年度目标计划与预算编拟”系列课程上: 第一阶段要报告的是:总目标的设定。 总目标的设定，就等于公司运作的标杆、起头。 没有设定总目标，或总目标设定不清楚，会变成各自为政。 第二个课题将谈到总预算的导入。 任何一个正规经营的公司，都需要导总预算，因为有预算，公司整个支出或者是公司整个的开销绝对不会离谱。 在30多年来我亲自主导的50多家公司，预算执行最高误差率4%，最低误差率0.37%，成功的关键在于总预算的规划。 有了总预算才不用去担心开销会浮滥，公司资金不够。很多企业有编预算，但那是财会预算，是不准的。 第 2 页 第三个部分要谈的是:导入部门的年度计划。 一个企业除了经营者之外，最重要的一个阶层就是管理阶层， 一个公司可以没有基层人员，但是它不能没有管理阶层。 管理阶层指的就是中阶主管、部门主管。一个公司成败与否，在于管理阶层建构了没有。 第 3 页 第一部分:公司总目标的设定 一、导入计划经营的好处 (一)形成团队共识 为目标的一致是关键。 很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方向，重要的指标对执行团队叙述完整清楚。 对于一个企业来讲，经营者的任务在于不断的思考企业3年、5年后要达到什么样的境界，当下经营管理的问题是由管理阶层跟执行团队在操作。 (二)作业有所依循 导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循。 作业依循的意思是说未来应该怎么走,做什么样的事情是对的, 第 4 页 没有导计划经营，没有建构制度，就会变成各玩各的，从而造成协调沟通的不良。 作业有所依循时，失误就会减少，失误越少，成就就越大。一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度建构好，让大家有依循，第二个是导入计划经营，让大家有一致的方向目标。不要再一天到晚的互动沟通。 (三)绩效管理的依据 各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰。这就需要绩效考核的依据。 目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI(KPI:KeyPerformance Indicators关键绩效指标)。 一个懂绩效考核制度的公司，或者是主管，一定会建构他的团队成员的KPI值，当一个人的KIP值设定清楚后，他要去努力的达成他的KIP值，他的成绩不是你来决定的，是他自己决定的。 第 5 页 导入计划经营的第一个周边效应是:公司绝对会落实执行绩效考核。 导入计划经营的第二个周边效应是:团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、千迁。 导入计划经营第三个周边效应是:让有能力的人上来，让没能力的人离开。 所谓的平衡计分卡，六西格玛„它们实际执行的精髓是在KPI值。 第 6 页 (四)落实授权管理 很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少了游戏规则。游戏规则就是是否有导制度跟计划经营。 有的老板不敢下放签核权，其实不懂管理才会怕乱签，因为签的每一块钱都要有依据。 在企业的经营运作上，各位主管要认识到: 第一，能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害。 第二，不怎么用心的人，可能要30年才会变得很厉害，而只要用心，可能3年就会很厉害。 第三，能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值。 第 7 页 计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人绩效和累积我们的团队绩效。 Work Hard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该Work Smart，有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。 有绩效你才是有价值的，并不在于你付出了很多的时间。 第 8 页 二、年度总目标制定的准备重点 (一)制定总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，公司协理级以上叫做高阶主管。 如果公司有总经理室的建构，而且有所谓的特助，那么他同样要协助CEO完成总目标。 CEO带着高阶主管跟他身 边重要幕僚人员来完成。 所以总目标的归纳完成是 第 9 页 (二)U型循环 1、公司总目标的布达说明与承接 总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他们可以提出质询，CEO就要做说明的动作。 部门目标在CEO布达说明的时候，你在承接的过程上，对于总目标与你相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷 部门目标确定了之后，部主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。 100%完成。 表(一二十张，其中十几张预算) 第 10 页 2、部门经营计划的发表与研讨 然后将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。 一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。 许多的企业曾经学过做计划，但是不成功原因在于没有跨过两个门槛: 第一个门槛是总目标的制定。 第二个门槛是所有部门的年度目标计划。 第 11 页 3周时间进行制作报告，内含预算表(一二十张，其中十几张预算) 部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。 部门预算往上去发展，就会整理出来公司的总预算，通常整理出来总预算的时间是每年的12月20日。部门年度经营计划发表的时间，通常是每年的11月底以前。 总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是P/LStatement资产负债表，叫做BalanceSheet。第三张财报就是预估的CashFlow 用表。因为现金流量是不准的。 3周时间进行制作报告，第 12 页 3、部门目标的布达说明与单位年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的制定 部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管，俗称单位主管，集合起来布达跟说明。 单位目标明确之后，会给单位主管10天的时间，整理单位的年度工作计划。(部门主管的部份称作是年度经营计划) 有厚厚的一二十页。一般单位主管就是课级主管，所以单位的年度工作计划一般只有一页。但要把所有相关(工作目标计划)都要放进去。 第 13 页 3 周时间进行制作报告， 单位主管完成后，部主管要像CEO一样要把这个从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表他的年度工作计划。然后部门里的所有的单位主管共同来研讨。目的也是让大家形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。 3 周时间进行制作报告， 第 14 页 4、企业规模等级的认定 补充说明企业的规模是如何认定的。一般来讲，企业规模分为四个等级。 第 一种叫做微型企业，指员工人数在10个以下的企业。 第二种叫做小型企业，指员工人数在 第三种叫做中型企业，指员工人数在 第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业，这是对买卖业、流通业而言。如果是制造业的各方面要500人以上才叫大企业。 5 页 第 1 有些公司规模不大，就没有单位主管的存在，就是部主管直接对基层人员。你的直属主管是谁，一定要理清楚。如果说上面有直属主管还有老板，老板叫做上级主管。 我不鼓励企业把部门弄太多，但功能一定要存在。 中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。 第 16 页 5、单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨 单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集他的从属人员，就是俗称的基层人员来布达跟说明。 个员有7天的时间来整理他的年度工作计划。完成后，单位主管就要召集他的从属各自进行发表，共同来研讨。年度计划一定是经过全体的共同检视，这是个必要的动作，而不是自己写，主管同意就可以。 第 17 页 6、计划经营的U型循环 在每一个层级主从之间都会出现一个U型。因为上进 一定由上往下，计划一定是由下往上。 在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的 布达说明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来， 主从之间的认知就会比较一致，共识的程度就会比较高。 第 18 页 (三)检视企业内部的资源 孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。因此在设定总 目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。 孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，你就会去 做规划。 企业的内部资源，包括 1 2 3 4 第 19 页 1、企业的人力资源 检视公司的整个人力团队，就是看质跟量够不够。 所谓的质就是资质能力。所谓的量指的是编制数。 为什么“看下来全是人，用起来没半人,”问题就出在质。 检视之后才能去做目标跟计划设定的对策。 第一个，是不是要加强训练; 第二个，是不是应该赶快准备人来做替代; 第三个，当量不够的时候，在什么时候要再补充人员进来。 当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。 第 20 页 2、企业的物力资源 物力资源指的是两个部分: 果是买卖业、流通业、服务业叫做商品。 产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。 第二个部分指的就是公司的设备。设备到底够不够好,足不足够,在制造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。 当一个企业的老板或总经理，绝对是万能的，他要什么都懂。 第 21 页 3、企业的财力资源 财力资源第一个指的是公司的经营损益的评估; 第二个指的是公司的资金。资金的情况会影响到下一阶段经营的规划。 4、企业的资讯力资源 资讯力就是一个企业的BI。BI的英文缩写叫做BusinessInigence统计分析，不是只有业绩/业务，还包括人资的统计，成本的统计，人力的统计，客户数的统计，生产的统计，包括全公司所有电脑档的统计资料。 统计分析才是企业E化的真正目的所在。E化不仅仅是使工作简化的工具，更重要的是数据后面那一段的统计分析。 第 22 页 (四)外部情资收集 外部情资的收集这个动作叫做知彼。指的就是我们的产业外部情资的收集。 1、产业的发展趋势 当一个CEO很重要的是在对整个产业的走势的把握，如果不清楚产业的走势，只是埋头苦干，公司可能止于现状，然后就被淘汰掉。 2、市场的结构变化 市场的结构分成为两段: 一段是:市场的通路的结构; 一段是:市场的定位的结构。 第 23 页 通路结构就是市场从上游到下游会经过什么样的变化,竞争者有多少, 定位结构就是，我们公司给人家认知是高、中、低哪一个层级。 定位反应在价格，懂得做高定位的人，绝不会随便的乱降价。 3、政经情势 政经形势指的是政治或者是经济情势的变化。政治法令，经济的板块结构会影响企业的经营。未雨绸缪，对策就会做得很好。 4、竞争分析 在市场上主要竞争情况一定要理解清楚。 第 24 页 (五)考虑企业的政策 任何企业经营者CEO都一定要规划企业的政策跟策略。 企业不轻易改变的原则叫政策; 企业因应市场的变化的对策叫做策略。 我的用人政策就是不用有经验的人，因为有经验的人在其它的地方一定被 污染过，不适。 永远都卖高档的就是我市场定位政策。当你价格低廉的时候，唯有量大你这样才有意义。 别人能够玩，别人能够做的你也一定能做，一个CEO或要协助CEO制定总目标的人在这个地方一定要先思考清楚才能下笔。 第 25 页 三、总目标设定的原则 (一)具体化 式来表达，或者是用表列式。 条列式就是一句话把目标说清楚;表列式就是用一个表格把目标说清楚。 (二)数据化 数据化有三个表达的重点: 第二种数据是金额， 第三种数据是百分比。 (三)时程化 时程经其实就是时间。讲事情的时候，一定要把日期讲清楚。第二种设定就是 要把我的工作天数讲清楚，要完成这件事情总共要花多少天，或者是这件事情要在什么时候完成。 第 26 页 四、总目标的内容 BI的内容与总目标的内容80%一致，BI是比总目标更大更多，总目标的内容其实跟BI是正相关的。 (一)生产管理面 1. 2. 3. 4. 5.采购成本要 降低多少个百分比, 6. 7.要在多少个百分比以上,出货的准确率有多少, 第 27 页 生产面的BI: 效率的BI: 稼动率或者开工的BI，开工就是上工率，该来但你没来就叫是缺勤率。 耗损率一定要去控制。一定要做年的统计。 良率也是一样一定要做年统计。除此之外，还会去做一个品项统计。 出货的准点率和准确率。要在这个地方做一时点的管控，要清楚的知道哪一个时点是我的准确率跟准点率最容易出错的时候。 当找到那个易出错的时间点，譬如说很多人在下午时间常常就会比较疲惫，然后出错的机率就会相对较高。这时主管就一定要那个时间做复检和督促。 第 28 页 (二)人资管理面 在有些中小企业，可以统筹称为叫做行政面或者是叫做管理面。 行政或管理面统括了四大要项:人资、总务、财务跟资讯。如果公司规模稍大，会先将财会独立出去。 1.职涯体系整建(时间) 职涯体系关系到一个公司整个的升迁、训练、调薪、考核。 2.实话绩效考核制度(时间) 一个不懂绩效考核的公司一定是为年度考核，一定是主管考核部属，这样考核出来结果通通失真，然后产生许多的烦恼。 绩效考核是要以KPI做基础。总目标就是部门的KPI，部门的目标计划就是部属的KPI。我 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的绩效考核制度，全部都是自评(自我考评)。自己做到多少自己知道。 第 29 页 行政工作KPI都会有时间点的限定，没做到就是零分。日期没有达成率，日期只有0跟100，做到准点就是100分，没有准点就是0分。 总目标是让很多非CEO的朋友们去了解，站在CEO的观点，他在做些什么事，在意的是什么，CEO必须要去运作的是什么。 你想要更上一层楼，你想要成功，必须站在上位者的立场上去观察事情，可是很多人通通都是站在下位者的角度大家来共同批判公司跟主管。 第 30 页 3.薪资制度的建立 公司有没有导薪点制,薪点制就是职等制，以及在薪资制度的地方建构基本薪加上奖金的体制。 4.教育训练体系的规划与制度 主管人员跟非主管人员需要接受训练的时数是不同的，主管人员全年要接受训练100小时，非主管人员60小时。 如果没有达到这个训练时数，他就不会被升迁。拒绝学习成长，他就不会是我所要的人。训练就会有、 (OJT:在职训练;OST:在训练;DT:发展训练;TT:内部讲师训练) 5.人事制度建立与人力招募计划 公司的人事费用要控制在多少钱,或者是控制在多少百分比以下,招募要有几场,要多少人,什么时候进行, 第 31 页 (三)总务管理面 1.节流 节流指的是说总务费用要节省多少个百分比, 总务费用指的是水电费、邮电费，文具用品费、杂项费用。 2.5S导入 5S 5S是说，公司有没有去进行整理，整洁的运动,公司环境不是请外人来打扫，而是自己在维护。还有公司有没有进行绿化的动作, 3.资产管理与整理 公司现阶段桌子总共几张,椅子总共几张,电脑总共几台,电脑的配置是什么样的内容规格,对这一块不懂，那就代表着对资产的完全失控。 第 32 页 人资的BI分析 (1)人员的异动分析; (2)人员的缺勤率统计;从这个地方可以知道说其中一个或某一个部门处于不稳定的状态。 (3)全公司的人力结构分析;人力结构分析的意思就是，功能结构面是多少比例,业务人数比上生产人数比上行政人数的结构比叫做功能结构。 阶层结构，管理阶层跟基层之间的，主管跟部属的比率是多少, 年龄结构和年资结构。从年龄结构去看出来，这个公司是不是 年轻化;从年资结构看出来，这个公司稳定度高不高。 林总裁补充:公司人效的统计也应该包含在效为例):全员人效=总营收? 第 33 页 (四)财会管理面 1.成本结构:成本率是几个百分比,要控制在多少个百分比以内, 2.结账日期:我的结账日期统统在每个月5号以前。 3.银行额度:银行额度要开发多少金额,在什么时候要开发出来, 4.营业外收入:营业外收入要创造多少的金额, 5.申请银行0/A或Usance额度: 如果公司做的是外销，就可以向银行申请Open Account的额度，叫做0/A的额度。如果是做进口的，就要去申请开发USANCE的额度。(具体可参考的专有名词解析) 6.预算管理:是否导入预算制度,从哪个月份开始落实执行预算管理机制, 财会部门的BI:财报解析，费用的分析，毛利的分析，毛利的分析就等于是成本分析，还有费用的比较差异的分析。 第 34 页 (五)管理面 1.会议 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 2.绩效管理制度。 3.责任中心制度。 第 35 页 五、计划管理的方法 一、计划管理的机制 计划管理告诉我们:有设定目标，有做计划不重要，重要的是在计划执行跟计划追踪管理:在有追踪、有管理、有检讨才会产生效率。 计划经营的展开，一定是从年度计划展月份计划，有年度计划而没月份计划的公司，年度计划是做好看的。有了月份计划以后才会进入到周的进度。 有计划经营跟计划管理的公司，管理层不用去担心哪一个部属或员工没有在做事，只要看月份计划表就知道哪一个人今天做什么事情。靠的是计划表在管理，不是靠人在管理。所以年度计划不是为了计划而写计划。 第 36 页 二、计划管理的配套措施——工作日报 全公司每个人都要写工作日报。工作日报不是要写作文，全工作日报总共不会超出100个字。很多人都想，写工作报表是一个负担， 第一个原因是他怕没做什么事情被知道 第二个原因是代表他放弃、拒绝沟通。 工作日报是主从之间很重要的一个沟通工具。不写日报，有什么心里的建议感受主管怎么会知道,然后借口说:“主管常常不在公司，我有话没办法讲。”用书面是可以随时讲的。 不要相信人的话，见面讲的一定是唬弄你的，因为他会讲得很快，让你听得糊里糊涂，你在不明就里的状况下判断一定死，而书面让你有时间详细看，还有思考判断的机会，所以如何去做对的事情——靠工具。 第 37 页 工作日报表范例 主管日报表(业务部)范例 第 38 页 三、绩效管理制度 有周进度的话就会开周会;有月计划的话就会有月绩效评估。我所建构的绩效考核制度绝对实行月考核制，不可能只有年度考核。月考核永远都是自已初核，然后主管复核。 考核进度一定要做到周，每一次周会，当事人就要报告周的进度结果，让当事人检视，很清楚的知道自己的结果。你的命运是你自己决定，而不是我来决定。 年终做一个整理，年考核就会去影响我们的调薪、升迁、奖金。年考核是从月考核的绩效里去累积出来的。 各位主管，你要去检视，活着是不是活得很烦恼，因为一堆琐琐碎碎的事情让你很烦，你要活到像我这样子很宽心，然后业绩又急速大幅度成长，靠的就是机制和方法。 第 39 页 第二部份:总预算的编制 壹、计划专案预算制度 一、计划专案预算制度 总预算的编拟用到的是公司所有的部门，很多企业都误以为总预算是财会部门的事。总预算如果是财会部门做的话，那叫做传统预算法或者叫做财会预算制，那是错误的。因为财会部门永远都搞不清楚行销单位什么时候要参展，业务单位什么时候要出差。 计划专案预算制度——PPBS: P:PIan P:Project B:Budget S:System 第 40 页 这一套的作业模式跟系统，叫做计划专案预算制度。一个公司的预算绝对不是财会单位编的，预算的来源是根据计划产生预算。根据专案产生预算，简单的讲，你没有计划你就没有钱花。 PPBS 意思就是说，预算的开始是零。有事情要做才有预算。英文叫做Zero Base Budget System。 它还有一个另外的名称叫做归零预算制，因为计划做完了，专案做完了，预算就要归零收回。新的年度，新的事情再开始来编。 第 41 页 二、年度总预算的内容 全公司的总预算要编制，是来自于四大关键重点: 1 2 3 4 总预算涵盖这四大部分，前三大部分产生预估损益表，然后预估损益表结合资本支出，产出预估资产负债表跟预估资金运用表。 PPBS就是部门预算制，所以预算绝对不是财会部门编的，部门编预算。 第 42 页 (二)成本预算 1、成本预算之一 成本预算也是根据结构业绩目标表来制定的，因此这样的建构的预算制度叫做标准成本制。 依照制造业例子来讲的话，有材料成本，再来是制造人工，再来是制造费用。 如果是买卖业或服务业的话，那根本就没有制造人工和制造费用，材料成本就是你的采购成本。 第 43 页 在制造业，我永远不会把制造人工、制造费用加进来，看物料成本立刻可以判定成本预算，因为根据BOM决定。BOM就是Bi11 Of Material，叫做材料结构表。 除非我们设变和质变时BOM要修改。 我跟人家买东西绝对签一个副约，当外汇或者是物料变化的时候，5%以上调价，5%以上调价，5%之内各自吸收，做进口、出口都是这样的原则。 只有一种情况例外:假设是制造业，公司有新产品要在下个年度的七月份导入，因为还没有BOM，所以这个时候公司要抓一个预估的毛利。这样预估成本就出来了。(这里的预估由总经理决定) 如果是买卖业也是一样，我们打算再去开发什么新产品，它的实际成本是多少，我绝对会用一个预估毛利进去。 没有达到我所要的毛利，我绝对不做那一个商品。包括服务业都是一样的，像我的顾问案，我的内训报价谁敢砍价钱,你看着办～价格的信守是很固定的。 为什么我一直很重视BI，因为统计会告诉我这一类的商品，市场上的需要变化大约会是多少，我会做到细项，事情要做到准就是做到细。能够精准就尽量精准下去，我绝对同意可能会比较费人工时，可是现在科技这么发达，为什么不用电脑工具, 第 44 页 各位要相信数字会说话，解读数据带来带给经营上头: 第一，决策判断的准确; 第二，无后顾之忧; 第三，没有烦恼。 人家只要问我问题，我就会(把数据)摊给他说“我就是根据这样做的。” 在执行的时候，这个BI就变成是比较。作为来年定目标的一个依据。不管你是制造业还是买卖业，一定要这样子做。 2、成本预算之二 成本预算由会计来抓，采购只是这中间的一个环节而已，最后汇总的是会计。生产只是拼命在做，他从来不晓得成本是多少。 第 45 页 产销流程图: 如果以买卖业为例子来讲的话，买卖业直接从销售预估直接跳存货状况，在买卖业不叫采购计划，买卖业叫做办货计划。 第 46 页 采购的任务不是决定成本，采购的任务是在决定采购量。采购的人是要根据销售预估来决定采购数量。 BI是实际的结果，年度计划是预估。 采购计划只是买而已。成本是跟卖才有关系，跟买无关。没有卖出去的东西就没有成本。因为成本是虚账户，是损益表的科目。 买进来叫做进货价格，是存货价值不叫做成本。 记住这个重点:采购跟成本无关。 第 47 页 (三)费用预算 1、共同费用 不容易分摊的叫做共同费用;归属明确的叫做部门费用。在编列年度总预算的时候要记住这个法则。 不要动不动就把它分摊。因为分摊对我们没有好处，只有增加会计作业上的困扰。 如果是属于总务的，那就是总务部门或者管理部门去做; 如果是属于会计部门的，就由会计部门负责去编， 折旧是会计部门的事。总务部门负责公司总务费用如水电、邮电、文具用品、修缮费等。 第 48 页 2、部门费用 能归属明确的就是部门费用。分成部门的行政费用，跟部门的专案费用。 部门的行政费用指的是部门的固定支出，固定支出指的是部门的薪资、保险，保险指的是劳健保费用。部门的退休金准备。部门的交通费等等。 3、专案费用 专案在PPBS的第二个P叫做Projiect专案，这个意思就是说依年度计划执行的支出，称之为叫做专案费用。 物流是费用，不是成本，而且它是变动费用，变动费用叫做专案费用。 物流是费用，不是成本，而且它是变动费用，变动费用叫做专案费用。我的公司永远都是业务部门编运费，因为跟他的业绩相关。把以上这些归纳起来，就变成损益表的来源。 (请参考范例十~十三:总预算编制的步骤与程序PI41-144) 第 49 页 四、资本支出 资本支出的意思就是说，非费用项的支出就叫做资本支出。 资本支出的定义是属于资产的购置和资材购置的资本支出。 (1)资材购置的支出 公司所买的原物料、零组件、半成品或是成品，一律叫做资材。也就是说公司的进货，全部都归资本支出。(编注:不包含总务用品) 第 50 页 (2)资产采购的支出 公司的设备称之为资产采购的资本支出。设备包括很广，比如说办公设备，电脑设备，机器设备，仪器设备。还有不动产，车辆设备，这一些因为它是资产，所以它会影响资产负债表。还有因为它要花钱，就会跟现金流量有关系。 预估资产负债表跟预估资金运用表，根据我们的预估损益表和预估资本支出产生，这个工作是财务主管在做，其它任何一个部门都没有权利碰这一块。 第 51 页 第三部分:部门年度经营计划的编拟 一、部门年度目标与计划的必要性 (一)承上启下的机制 任何一个部门主管，在组织的角色运作上面，必须要做到承上启下。很多企业的部门主管往往忽略掉他角色扮演的必要性。承上就是要承接总目标，要去了解主管的期望。 很多主管很努力也很用心，但就是得不到老板的肯定，原因就是他依照自己的想象力去做事。一个管理者最重要的工作层面是去承接、去实现CEO对这个企业所设立的期许跟目标。 管理阶层在一个企业体里面扮演的角色就是带动团队去做事情，而且不能够有太多自己的想法。只有才能按照自己的想法做事。 做年度计划绝对不是为了做计划而做计划，而是为了实现CEO的总目标。 第 52 页 “启下”就是要把承接总目标相关目标跟了解主管期望，再加上我们的自我改善。 让团队清楚的知道他应该做些什么事，如何去做，工作的目标方向在哪里, 承上是你要能够真正懂得主子的心。 当我们在一个工作职场运作的时候，我们必须很清楚的知道，我要如何有效的实现我该达成的这一个目的，因此我们的重点是在How to do 这一块。 身为一个部级主管的人，我们很重要的一个工作使命是我要如何去做，我要如何打出，这是要花时间与心思的。 第 53 页 年度计划VS人生计划 企业要做年度计划，就等于一个人要做人生计划一样，我想达到那样境界过那样的日子，我现在应该怎么样的投入。在个人是你的人生，在企业拿就是你的团队。所以计划绝对不是为计划而计划。 很简单的一件事情，当你懂的时候，你就觉得它很有意义，可是当你不懂的时候，你就觉得它很复杂。 做年度计划的目的是为了承上启下，是为了确实把上位者的想法落实的去执行和实现。 第 54 页 (二)团队共识的依据 因为有了共同目标跟计划，全体的人员在行动的方向上，就不会各行其是。所以第二个重点在于能够形成团队的共识。 (三)授权管理的工具 你希望人家授权，希望能够有机会，你一定要博得人家对你的信赖。因为信赖就会授权，不信赖就不会授权。 成功上班族三原则(见下页) 授权管理的定义就是因为有了目标计划，所以上位者就会知道我们在干什么，因此他就会比较信赖我们。 第 55 页 成功上班族的成功三原则 第一个原则，一定要知道公司或者主管他们要什么; 第二个原则，一定要让公司或主管知道我们要做什么; 第三个原则，一定要让公司或主管知道我们做了什么。 关键记忆重点: (1)要什么:就是我们的目标。 (2)要做什么，就是计划。 (3)做了什么:就是报告。就是回报系统——日报表。 一个在工作职场或者在社会上比较能够出人头地成功的人，他在这几个基本动作上面都是非常扎实的。 第 56 页 (四)考评依据 考评部属一定要有依据，懂得做绩效管理的公司，一定很清楚的会有KPI 目标计划就是KPI值的依据。 目标计划就是KPI值的来源。 目标计划就是KPI值的关键。 我们不是为了订目标而写计划，我们真正的目的是在训练一个人自我责任的要求，训练一个人做事的基本动值。KPI值源于目标跟计划。 作。 以后在回答任何人，不一定是公司里的老板或者主管，包括你的家人朋友，你一定要很清楚的回答任何话押日期，回答任何话订指标。 第 57 页 5.管理循环的落实 做计划经营、年度计划其实是在实现管理学所教我们的管理循环。管理循环就是 目标 管理循环教我们的就是想要成就一件事情，凡事都要养成做计划的习惯，有计划之后，一定要按照计划忠心的执行。这两者有了之后才能够去检视，这是一个检讨，追踪查核的动作。 不要以为你的部属自我管理一定做到满分，因为只要是人，就不会完美。所以才需要去查核他，检讨之后，就可以发现到在我们的团队可堪造就的是哪些人，观察这一点，就是看这一个人的改善行动。然后从这一个改善就会成为下一个计划的来源。 成功是属于改善意识强的，成功是属于执行力强的人。 第 58 页 在您追踪您的团队成员的时候，改善力强的人是这样回答的，对不起，我忽略了这个我想怎么样子来加强，给我一点时间，我立刻可以做得更好。没有改善意识的人是这样回答的，为什么要这样，我们以前就不是这样，我的认知不是这样，我想，我以为...... 如何把计划聚焦,前面就要加一个O，o就是objiective,叫作目标。所以意思就是说，改善行动会变成目标来源的一部分，然后再由目标展计划。整个过程要这 样来运作。 所以管理者一定要落实开朝会，每天提醒您的团队成员我们今天的重点在哪里。可能说每天都要开朝会，会不会太烦，不是要让各位开一个小时，我的朝会只有分钟，而且可以利用这个机会收心。 这些就是我所谓的基本动作，不要以为在管理，在经营上才用得到。真正的基本动作是从自身的修为，自身的自我要求开始做起，当你变成恨生活化的一部分的时候，你做什么都会比别人好。 第 59 页 二、年度目标的来源 (一)承接总目标中跟你“相关”的目标 承接总目标中跟你、你部门相关的目标。 假设你作为业务主管，不要以为总目标上面的业务目标才是我的目标。譬如说总目标里头的总务目标也会是各部门相关的目标，因为一个公司要节流，是要所有部门通通都行动起来才有可能节流。 总目标是大家要一起来，而不是某一个部门在做的事情。 相关目标就是说，跟我的部门有关的，一定会成为我目标的来源。 第 60 页 (二)了解主管期望 这个地方的主管不一定都是指CEO。各位是部级主管的话，上头可能还有协理，还有副总，也可能总经理，也可能是董事长，你的CEO可能是总经理，可是你要了解董事长的期望;要了解协理的期望;要了解副总的期望。 (三)自我改善 自我改善就是PDCA里的A，就是Actiong。人之所以会成功，是因为自我改善的意识非常强。一个人如果满足于现状的话，这个人就不会进步了。 第 61 页 三、目标计划编拟的原则 一(具体化 具体化就是一定要尽量的条列式地表达，尽量的表列式的表达，而不是全然的文章的叙述地表达。 “报告主管，我跟你说明一下:一是什么，二是什么，三是什么”这就是条列式。 二、数据化 数据化就是量化，就是在具体化的内容里面，一定要包含数字，或者是百分比，或者是金额。如果全部都涵盖是最好的，但不是每一项都会三者全部出现。 很多人会告诉我，行政工作不容易量化，那是绝对错误的。 “我现在工作要比过去成长进步3%”，这3%是根据品质度，根据作业完美度，根据时间掌握度等来确定。 第 62 页 三、时程化 时程化指的就是时间。意思就是在具体化内容表达里面，一定要包含日期或者是包含工作天数，即使不容易量化的话，这个时程化绝对跑不掉。 各位要养成讲事情，报告事情一定要押日期的习惯。 第 63 页 四、年度目标计划的展开 总目标 总计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 部门目标 年度经营计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 单位目标年度工作计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 个员目标 年度工作计划 第 64 页 在一个企业体里头，每一个人都通通有目标，以及通通都要做年度计划，不过有三种人是可以不用写的: 第一个，生产线的作业员; 第二个，连锁店的店员; 第三个，工地的作业人员。 因为他们都只有听命行事，没有工作自主权。 第 65 页 五、年度经营计划书的编拟 (1)年度检讨之得与失 部门的年度计划之前的第一个步骤一定要做年度的检讨。年度检讨的时间，如果现在是11月，我们就检讨到10月;如果是10月份来写年度计划的话，就检讨到9月。 联圣(教授主持的企业)是每年10月份就做的，所以我们明年度的年度计划，年度目标计划全部已经完成了，所以我们10月份做，(联圣的冯总)就会努力让我们自己在9月底完成2007年全年的目标。 年度检讨的动作这个地方，就会有一个得，就会 有一个失。 (1)得 得的意思就是说，在本年度做作业上，有哪些成就, 或者是有哪些成功的地方, (2)失 失是说还有哪些有待改善的重点 第 66 页 目标的三个来源:承接总目标，了解主管期望，自我改善。失就是目标来源的第三个重点———自我改善 必须很诚实的面对自己，很诚实的来检讨自己。 你欺骗我了一时，你欺骗不了我永远，你如果不敢承认自己哪些地方 有待改善的话，你就不会进不了。 得跟失表达三原则: 第一: 具体化 第二: 第三: 数据化 用条列式或表列式我都不反对，但是一定要这样的整理。 (二)环境分析 第 67 页 看一个部门主管的年度计划，只有三个地方。第一个就是 环境分析 ;第二个，他的他的 。 目标不用看的原因是因为目标的来源很明确了，就三个:承接总目标，了解主管期望，自我改善。 环境分析要分成两个大的部分: 第一个是企业的物力与资讯力 的评估。 财力不是各位主管所能够去评估的。在你可掌握控制的条件才是你可运用的，你不能够掌握控制你在那边提也没用。 1、 企业个部门内部资源评估 第 68 页 (1) 人力 要评估团队的成员，他们的条件够不够，叫做。还有团队的运作需不需要增加人员，或是整个工作量会不会超过，那叫做。我需不需要增加人员，一般称之为 人力编制 够不够。判断人力编制够不够，要学会做工作分析 。根据合理的推算叫做工作分析。 工作分析的评估方法: 每一个工作岗位每周、或者每月的总工时= 工作×每一项工作的工作 数量 ×每一个数量要 花多少工作时间 (工时) 第一，需要评估这个工作岗位或者这个人，他有多少的工作项目要做，要做多少工作的事项。 第二，每一项工作有多少的工作数量。 第 69 页 比如说在很多公司的业务助理要接听电话，要开始打订单，我就会看他一天接多少电话，每一天有都少订单进来，他每处理一张订单要花多少时间。这里他每天要接多少电话，每天我们公司会有多少订单进来，就是数量 第三，每一个数量到底要花他多少工作时间，叫做工时。 这样算出来的结果是每一个工作岗位、每一个职位、每周、或者是每月他的总工时。 以台湾的例子来讲:一个礼拜总工时是42个小时，我设定的工作，每周是设定的满载工作时间是35，应为他每天来总不可能是做在这个地方8个钟头统统都不动。多疑，我一定会从这个地方扣掉一些喝茶，倒水，沟通协调的时间。这样一来，我的团队成员永远也不能够跟我提出说什么加班费。 我这么多年组织企业，从来没发过加班费，我只有对生产现场的作业员发过加班费。因为其它的工作性质，统统没有加班费的问题。工作分析出来就是这个样子，是自己力有未逮延长工作时间，自己要去加强。 加人就一定要跟上级主管报告加这个人的原因，是他要 第 70 页 做哪些事情，总共有多少件数，需要花多少时间，所以加一个人。 所有主管都要懂人力资源管理的。不懂人力资源管理的主管，他在用人上头就会出问题，他在选才就会出问题 (2)物力 设备包括: 第一: 办公 的设备， 第二: 电脑 的设备， 第三: 机器、仪器 的设备。 机器仪器的设备就要看你的工作性质是什么，那么一般的额工作性质大概是前面这两项。 尤其是电脑设备，你身为一个主管的人你一定要很清楚知道，你的团队的工作性质是什么，必须用到什么级别的电脑。 当一个主管，你一定要懂八大领域的资——资讯管理。 第 71 页 我们公司电脑的配置，我们电脑的基本的功能是什么。 (3)资讯力 一定要重视跟你相关的BI。 每个部门都有他的BI。 统计分析是每一个主管决策跟决定的很重要的依据。 BI就是统计分析，一个称职胜任的主管，在这一部分他是会非常花心 思的。像我现在当到专业总经理，其实跟各位报告，琐碎事我都很少在 管，我永远都看统计资料，然后就会打电话给相关主管，现在状况为什 么会是这样子,接下来你要小心，可能会有生命状况出现。 2.外部环境情资收集 第 72 页 (1)行销业务部门: a. b. 比如说市场的通路是不是有在变化，比如说市场对于我 们公司的产品或商品的需求，是不是有些改变, c. 因为经济结构的变化会影响企业，会影响产业 d. 要在市场上超越人家，你只有知道自己跟对方，你才知 道怎么样去超越对方，不是说只要我打拼就会超过。21 世纪努力不再是万灵丹。21世纪是靠创意。靠你的绩效 去领先，而不是靠你努力。 如果这个业务会做事会玩，是第一等人 如果这个业务只会去做事不会玩，是第二等人 第 73 页 只会玩不会做事，是第三等人 不会玩也不会做事，把他“杀死” (2)研发/设计/商品部门: a.商品/ 从这个趋势我们要看商品的变化，产品的变化趋势。跟业务比较不一样，业务 看的是整个产业的走势，整个规模情况，现在看的比较偏重在商品。 b.; c. 哪些地方生产原物料，生产零组件;哪些地方是我们的上游;哪些地方有我们想要的东西，这个叫作经济的布局。 d. /资材/品保单位: (3)生产 第 74 页 a.新的生产技术或生产的方法 b. 周边资源的意思就是说，东西一定都要我们自己做。你可以发外包。这个地方的生产还包括资材单位，还包括到品保单位 最近这20年，我经营企业，我所卖的东西不一定是我自己做的， 而且我把我自制率降低，全部都用外购、外包。什么都自己做，你 要设备， 是不是我掌握核心, 你要养一堆人，调整变化的速度慢，如果你外包、外购， 但是回过头来要跟各位报告，周边，你要非常清楚的知道，在你的产业有哪些是可以外包的,有哪些是协力厂，协力厂的素质怎么样,你要掌握这些关键。因为这个你掌握得到你就赢了 (4)人资单位: 第 75 页 a. b. (5)总务: a.样,最近的变化是怎么样, b.第一个是指商品本身，第二个是指供应本身。 c.Infolrmation，你全部要掌握在手上。比如说什么东西可以替代什么东西，这叫市场讯息。 (6)财务部门: 第 76 页 a. b.金融市场分成为利率的市场跟汇率的市场 c. d. 把各类的相关的功能的，这一个环境分析都提供给各位朋友们做参考，最主要就是让大家了解在一个年度目标，年度计划制订的过程上头，环境分析是很重要 的。因为你了解到整个态势，你在设定目标跟计划的时候，那个准确度才会高，那个聚焦跟精准度才会很好。 2.生产部门 第 77 页 (1)生产效率要提升多少个百分比,提升多少个百分比以上, (2)稼动率要维持在多少个百分比以上, (3)资材的采购成本要降低多少个百分比, (4)存货的周转率要提升到几次,或提升为几次以上, 21世纪要赚知识财，不是靠劳力。做年度计划其实就是训练整合，观察，思维跟判断的能力。 (5)制程效益要提升多少个百分比,亦即生产过程的效益要提升多少。包括我要增加什么样制程的设备，如何在制程上加强管理等。 (6)产销会议每月召开次数，开的时间点为何时, (7)产品良率要提升到多少个百分比以上, (8)耗损率要控制在多少个百分比以下, 第 78 页 实际用料-标准用料 耗损率= 标准用料 从成本的概念来看耗损管理，成本分成三段: 前段:原物料零组件 中段:制程 后段:成品物流配送 4.管理/行政部门(人资/总务/财会/资讯) 第 79 页 (1)总务:如:到6月底以前总务费用要降低多少个百分比, 公司有没有去注意到CIS的整合。如CIS的整合运用在3月底前完成。(CIS包括VI、BI、MI) (2)人资:公司全年要举办几场的储备主管的培训,培训要多少人参与, 公司有没有去建构绩效考核制度,从什么时候开始导入, 3)会计:结账日提早至每月5日前, ( 营业外收入要达多少金额以上,要创造理财的效益。 怎么去做，怎么去做到，这是各位主管要来努力思考的。 (四)执行计划 第 80 页 1、目标:A (1) A1 (2) A2 (3) A3 2、目标:B (2) B2 (3) B3 3、目标:C (2) C2 (3) C3 所有的行动计划都是为了让目标实现。 譬如说: 第 81 页 1、目标:A(1)A1每个月至少要开发两家供应商，然后进行比价。 (2)A2每周收集市场情资，整理出这一谈判议价的依据。 (3)A3采用季或年的订量，然后，以量制价来寻求降(4)A4............ 你在你的行业里头用心进去，所有的目标计划通通都是可以坐出来的。 (五)组织配置 第 82 页 对部门的组织重新进行检视叫做人力盘点。每年都至少要进行一次的人力盘点，人力盘点就是评估现有的团队: 第一、够不够Qualify(资格), 第二、数量到底够不够, 数量够不够可以用工作分析来评估。 在这个地方要进行组织的规划或是组织的配置。组织的配置分成三个段落: (1)画出部门的组织图。 2)界定部门工作岗位的职责。 ( 每一个工作岗位的职责要怎么做，每年要重新整合一次，如果职位内容职责不动，那就要进行人员的论调。 (3)确定工作岗位的资格条件 第 83 页 职位设定下来之后，就要确定做这个职位的人所必需的资格条件是什么。 每一个职位都有他的资格条件的限定: 第一个，学历; 第二个，经历; 第三个，技能; 第四个，语言。 进行资格条件的评估后，我们就要开始进行配置。配置是指Jobl这个位置由甲来做，job2这个位置由乙来做，以此类推。 教授培养人的原则: 第 84 页 一般来讲一个人在一个工作岗位上我一定会让他在这个位置上做 两年，因为通常来说当一个接手一个新的位置前6个月通通在熟悉他的工作，第二个六个月开始投入工作，第三个六个月，开始提升其工作效率，第四个六个月，开始改善其他的工作。 在我主持的企业，得到提升到单位主管的话，必须经历两个位置以上工作的历练;想要当到部级以上主管的话，必须经过两个部门以上的工作历练。 练他，因为部属不教，主管之过。 (六)教育训练 第 85 页 这个地方的教育训练不是人资部门要做的，而是各位部门主管对你的团队要去做的。教育训练有两个，一个一个。 OST叫做on site Training,管，每天或者是每周，每天执行20分钟，每周执行60分钟。这个训练是做专业训练。各部门都会有各自的专业训练，特别苦，业务部门的专业训练必须每天都要做。 SJT练，可能外训也可能是内训，内训由人资单位来主办。外训由主管指派，人资单位统筹去报名。 所以人资单位要搜集训练单位的训练课程资讯给主管做参考。SJT的训练是对配置人力不够熟悉，不够资格的补强动作。 (七)管理措施 第 86 页 管理措施指的是:我在未来的一年，对我所带的部门，如何去加强我们的管理动作。 (一)朝会 我们倡导的朝会是分钟。前两分钟检讨昨天的得失; 两分钟交待今天的重点; 最后一分钟政令宣导。 (二)周会。一定要召开。而且是每个礼拜几，要把时间固定下来。 (三)表单，这个表单不是只有工作日报表，每一个工作性质，都会有它的表单运作。比如说业务单位会有销货日报，会计单位，会有经营日报等。 (八)所需支援事项 第 87 页 要去执行我的年度目标与计划，光靠我自己来运作可能力有未逮。还要有它部门的协助，所以这就叫做所需支援事项。 年度目标计划的展开 总目标 总计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 部门目标 年度经营计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 单位目标年度工作计划 布 说 发 研 达 明 表 讨 个员目标 年度工作计划 因为有做年度计划发表，所以协调是在事前就已协调完 第 88 页 毕了，不是等到事到临头的时候才来协调。 你有表达跟没有表达差很多，你有表达，人家就知道怎么来做这些事情，会把它纳入他的年度工作的一部分，你没有表达，人家不晓得你有这个需求。 (九)部门预算 第 89 页 一个部门的预算分为三个部分: 一个是部门行政费用预算， 一个是部门专案费用预算， 一个部门资本支出的预算。它们通通要做底稿(如下表)。 行政费用工作底稿 工作底稿不是一定要学过会计的人才会写，工作底稿是人人都要会写。 一个 第 90 页 科目就写一张。行政费用的科目有:交通费、薪资支出、保险费、退休金、训练费、年终奖金的提拔等。如果说薪资不要让各部门主管知道，那也可以将其从行政费用科目中拿掉。 年终奖金提拔是从每个月每个人的薪资提拔10% 每一个公司设定的制度都不太相同，提供给各位我的方法就是这样。我会对我部级主管做很深入的训 练，因此，在我主持的企业就很容易导责任中心制度，因为部级主管就会知道 怎么赚钱，怎么节省费用。 第 91 页