精华资料3.人力资源管理重点摘要：薪酬管理

精华资料3.人力资源管理重点摘要：薪酬管理 人力资源管理重点摘要:--薪酬管理 正式调查分为:1、商业性2、专业性3、政府性 工作岗位分类:1、职系:岗位分类中的细系2、职组3、职门:岗位分类中的大类4、岗级5、岗等。 岗等与岗级区别:不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 职系和职组是横向分类，岗级和岗等是纵向分级 工作岗位分类步骤:1、横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2、纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 水平 、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 即等因素，经他们归入一定的档次级别3 岗位说明书 网络部工作岗位说明书研究员岗位说明书岗位说明书税务专员事业部总监岗位说明书电工详细岗位说明书 ，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 工作岗位横向分类步骤:1、职门2、职组3、职系 工作岗位横向分类方法:1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 工作岗位纵向分级步骤:1、按照预定标准进行岗位排序，划分出岗级2、统一岗等 产生性岗位纵向分级方法:1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 管理性岗位纵向分级方法:1、精简组织机构，加强定编定岗，对企业进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、评价要素项目分档要多4、对应管理岗位岗级进行统一列等。 企业工资制度的分类:1、岗位工资制，特点:对岗不对人，类型:(1)岗位等级工资制?一岗一薪?一岗多薪(2)岗位薪点工资制，用点数和点值来确定员工工资2、技能工资制，以员工的技术和能力为基础的工资，种类:(1)技术工资(2)能力工资3、绩效工资制，以员工的工作业绩为基础支付的工资4、特殊群体的工资(1)管理人员工资制度，构成:?基本工资?奖金和红利?福利与津贴(2)经营者年薪制，年薪制一般有固定工资和可变工资(浮动工资)构成，实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系;经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩;年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出;经营者的年薪调整由企业的董事会或股东大会决定。实行经营者年薪制应具备的条件:?健全的经营者人才市场，完善的竞争机制?明确的经营者业绩考核指标体系?健全的职工代表大会制度，完善群众监督机制(3)团队工资制度，团队是有一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织，大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等，主要有 这样几种组成要素:基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 工资水平:企业一定时期内所有所有员工的平均工资。 工资水平=工资总额/企业平均人数。 工资结构:员工工资的各构成项目及各自所占的比例。包括:固定和浮动部分。 工资机构类型(适合人群):(1)绩效工资制，特点:员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定(2)岗位工资制，特点:员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定(3)技能工资，特点:员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定(4)组合工资制，特点:将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定。 工资等级:1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠。 企业工资制度设计原则:1、公平(1)内不公平(2)外不公平2、激励3、竞争4、经济性5、合法。 确定工资策略:1、高但弹性2、高稳定3、折中。 工资水平的确定:1、将工资水平完全建立在市场工资条查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平。 工资结构的确定:1、工资构成项目的确定，如对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资;对销售人员可以实行绩效工资，工资构成项目主要是提成工资，对生产人员可使用计件工资。同一企业内部不同工资水平的员工工资构成项目可以有所不同，如高级管理人员和企业骨干人员可能除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能没有这些。2、工资构成项目的比例确定，如销售人员应重激励，浮动工资(奖金)应占较大比重;管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(奖金)占的比重要小一些。 、工资等级类型的选择(1)分层式(2)宽泛式(宽带式)2、工资档次工资等级的确定:1 的划分3、浮动工资(奖金)的设计。 宽带式工资:工资宽带，对传统的垂直型工资结构的改进，其变动范围进行重新组合，亚说又有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 宽带式工资结构的作用:1、支持扁平型组织结构2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进。 宽带式工资结构的设计程序:1、明确企业的要求2、工资等级划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整。 制定薪酬计划方法:1、从下而上2、从上而下。 制定薪酬计划程序:1、通过薪酬市场调查2、了解企业财力状况3、了解企业人力资源规划4、画出一张薪酬计划计算表。 简述薪酬调查的作用:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。 简述工作岗位横向分类的原则: (1)岗位分类的层次宜少不宜多(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。 简述管理性岗位纵向分级的方法:大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议:(1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进(2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一 般为1.4~2.6倍)(4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 简述企业工资制度的主要类型包括: (1)岗位工资制，包括:岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪点工资制(2)技能工资制，包括:技术工资、能力工资(3)绩效工资制，包括:计件工资、佣金制(4)组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。 案例:企业薪酬调整:1(策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用2(具体方案和操作程序(1)基本原则:按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗(4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成:市场工资+提成工资+津贴?市场部和销售部人员工资构成:市场工资:(本地区)同类人员平均工资水平的75%;提成工资:是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成;津贴:公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3?1，基数由公司确定)?研发部人员工资构成:市场工资:(本行业)同类人员平均工资水平的80%;提成工资:以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1,6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰(5)以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式3(可能出现的问题及对策(1)市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定(2) 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策:加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整(3) 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式;其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高;最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。