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反思惠普企业文化变革内伤.doc

反思惠普企业文化变革内伤

胡忘名
2017-10-13 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《反思惠普企业文化变革内伤doc》,可适用于项目管理领域

反思惠普企业文化变革内伤惠普人不会忘记:年月惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉菲奥莉娜任CEO年月惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO年月卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏目标超过IBM年月惠普全球股东公决支持派险胜反对派新惠普诞生。年月新惠普“周岁”业绩超过预期卡莉宣布并购完全正确。年月惠普季度业绩连续低于预期卡莉随即解雇位高管。年月惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。“这一天总算来了!”惠普女掌门卡莉菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野不仅为其在惠普的年传奇生涯划上了句号同时也引发了业界一个存疑已久的问号:卡莉时代的新惠普失败了吗如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时答案就已不言自明。造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处到底卡莉时代的惠普内部发生了什么到底新惠普之败谁应该负第一责任曾在年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官(CKO)、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华在感慨自己对惠普年深情的同时对于惠普在卡莉时代的风雨得失更有独到的思索与难平的心绪。“啊这一天总算来了!”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时第一反应和很多老惠普员工不谋而合。因为在惠普人看来卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而年卡莉决心并购康柏显然是这一切的转折点。年多后确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。卡莉究竟想干嘛与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败:“一般企业并购有三个阶段:决策阶段并购谁、其价值何在沟通阶段对象绝不只是股东现在的误区就是都盯着股东其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。执行阶段也就是我当年参与的整合阶段。”那问题出在哪儿作为参与者高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的甚至是各大兼并案中最完美的(详见本刊年第期封面报道)但问题是前面的决策和沟通都是失败的!而隐藏在这些表象后面的真正根源则是卡莉的动机„„“通过这次兼并到底卡莉想要干嘛”这是一个很值得玩味的问题。而对此如果追根溯源包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在年刚上任时就有一个强烈的欲望:她想改变有口皆碑的“惠普之道”!文化是能革命的吗首先卡莉积极推动惠普改名将原来带有明显创业者印记的英文标识“HewlettPackard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”极力淡化惠普的家族色彩。继而她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观不仅敏感又谈何容易更何况卡莉要动刀的又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢所谓“惠普之道”的核心就是相信员工、尊重员工。因此已创办年的老惠普是一家“员工至上”的公司与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。为什么因为老惠普坚信:只要员工满意了他就会让客户满意!因为员工有归属感、自豪感有忠诚与敬业的激情这自然而然会让客户感知到并最终感染客户。与此同时在老惠普时代特别是两位老创业者在世时公司上下有一个信念那就是:我们为什么要走到一起就是为了我们能愉快地一起做事!因此当时惠普虽然工资不高但惠普员工的满意度、忠诚度都非常高离职率极低因为大家觉得在惠普干有意义。于是乎在惠普有这样一个不成文的习俗那就是内部交流时首先爱说:“我已经在惠普工作了××年„„”这些对于忠诚、资历的追求在讲求实际的西方公司里是很少见的高建华谓之曰:“资本主义里的社会主义”!而这种带有东方韵味的企业文化对于现代社会是否还适宜高建华认为并不过时。因为企业的客户相对来说是稳定的如果企业的员工也能够相对稳定双方在熟悉中共同成长这种成长未见得是最迅速的但却是最稳健的。也因此老惠普并不是一家追求高速增长的企业而认为最佳增长率为,因为这个速度与人才的培养节奏、文化的渗透节奏都是相吻合的。但是卡莉驾临后首先要改变的恰恰就是惠普的价值观和做事方式用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此高建华有一个生动却苦涩的比喻:“她在试图让一个岁的人改练百米短跑!”而事实证明:卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。接着卡莉对待自己又一改老惠普“平民”、“低调”的作风俨然一个演艺明星在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机四处张扬令人可望而不可即„„这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO因为这样的场景缺乏真实感。但只出于对卡莉提升业绩的期待大量惠普人选择了观望但也仅仅是观望。于是问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢阻力很大。为什么因为对于卡莉的说教大家嘴上虽然不“反对”但心里却“不信”„„这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业当员工目视电脑时唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量在老惠普诸如:不公正、不守信、背后嚼舌都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”高建华充满自豪地回顾道。这时初步领教了老惠普强大力量的卡莉意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(改变)。但很显然不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠小看了她所面对的这群积淀了年文化的人。”高建华这样总结。“文革”能拉动“生产力”几年过去内部“洗脑”效果不佳于是卡莉决心孤注一掷:借助外力并购康柏。高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而一个在国内并不广为人知的局面发生了:在新惠普的亚太区里除了中国区是原惠普占主导其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人!高建华回忆道:“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会发现在座的全不认识而他们之间都很熟自己反倒像个被隔膜的外人„„这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。人变了一切自然也在发生变形。原来在惠普如果谁业绩不好主管会以帮助者的姿态出现而现在则劈头就问:“你最近怎么回事!”接着就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是年并购一周年之后不论卡莉还是股东们都期待着新惠普取得一个快速的成长也就是卡莉一再承诺的:但结果“惠普之道”确实受到了冲击但业绩增长却没有实现市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔而并购了康柏的新惠普却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。高建华的话颇为简明扼要:“你说可结果却是第第反而成了第!”问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻卡莉不是检讨自己反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”业绩却依然如故!所有人包括卡莉都无奈了„„于是多年积攒下来的文化矛盾终于在年年末开始迅速升温并在今年年初有了一次总爆发。回过头来看高建华调侃道:“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处热衷于资本运营、公关作秀自己长不大就‘买’结果是‘胖’了但浑身是‘病’。总之就是不愿意踏踏实实做技术踏踏实实做管理。”看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁将惠普整体引向了一个更大的迷茫。半年再来一次除了并购使惠普文化走向迷茫的另一方面就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近个业务单位重组为企业系统(ESG)、个人信息系统(PSG)、打印及成像系统(IPG)、专业及支持服务系统(HP(行情论坛)S)四大集团进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。新惠普诞生以来“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次这任何人也受不了!”在高建华等惠普员工看来卡莉的频繁重组产生了很大的破坏力:首先它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么失去了归宿感与安全感。其次它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前一切计划都失去了意义导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好年后的高科技产品时所油然而生的自豪再也没有了„„于是整个群体一点一滴的“短视”被积累下来其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业当它失去前瞻性时其后果将是灾难性的。回归“惠普之道”茫然中对于惠普的未来如何抉择各界议论纷纷是否分拆的争论甚嚣尘上。但包括高建华在内的老惠普员工则依然希望能回归“惠普之道”并从老惠普管理人员当中寻找新CEO因为这些人拥有至少年以上的惠普“工龄”而且大多从基层的工程师做起他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至高建华理想化地期待:有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦再收回来„„这是很多惠普人内心深深的情结。但可惜时过境迁在如今的商界员工们的心声早已被投资者们的股票所淹没了。惠普人能做的只有祈祷:董事们投资家们请心疼来之不易的文化宝典“惠普之道”。

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