阿里巴巴并购雅虎中国案例111.doc

阿里巴巴并购雅虎中国案例111.doc 实例分析:阿里巴巴并购雅虎中国 一、 并购事件 2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权; 并购实例分析第 1 页( 共 19 页) 雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权以及董事会的一席之地。 二、 并购程序 (一)准备阶段 1、公司的战略 (1)阿里巴巴的战略:阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 并购意图时称:“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。 (2)雅虎中国的战略:雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。雅虎开始考虑放弃由总部控制的中国市场发展模式，而将未来在中国的前景全部系于一支中国本土团队。与阿里巴巴的合并，是“雅虎进人中国市场的最好办法”，将极大增强并 并购实例分析第 2 页( 共 19 页) 支持雅虎公司的全球战略和其在中国的影响力。并入阿里巴巴之后，雅虎中国将直接成为这家本地网络企业资产的一部分，进而彻底解决长期困扰其发展的本地化问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，也将突破其在发展门户等业务上的政策限制。 2、并购双方基本情况分析 1)并购方:阿里巴巴背景 主要业务为网上企业对企业(B2B)交易市场的营运提供软件、技术及其他服务 总部位于香港 中国总部在中国杭州 • •在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构 •在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台 •拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户 •拥有超过5,000名雇员 •有11家旗下公司 财务表现 •营业额:2004年的销售额为4600万美元;2005年销售额有望达1亿美元;2005年第一季度商品交易金额超过10亿元 •净利润: 2004年每天利润100万元 市场地位 •阿里巴巴开创的企业间电子商务平台(B2B)，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo， Amazon， eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派之一。 并购实例分析第 3 页( 共 19 页) •连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一 •全球著名的互联网流量监测网站 对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位 •阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮 •中国互联网络大赛组织委员会将阿里巴巴评为中国商务类优秀网站 获互联网周刊授予的中国百家优秀网站 • •21世纪中国百佳品牌网站评选委员会评选阿里巴巴为最佳贸易网 •《远东经济评论》读者评选阿里巴巴为全球最受欢迎的B2B网站 •著名的“世界经济论坛”将阿里巴巴CEO马云选为全球100位“未来领袖”之一 •美国亚洲商业协会评选阿里巴巴CEO马云为该年度“商业领袖”，以表彰他在创新商业模式及帮助各国企业进入国际市场实现全球化方面的贡献 2)被并购方:雅虎中国概况 主要业务:搜索引擎社区与资讯服务 •总部设于美国加州圣克拉克市 财务表现 并购实例分析第 4 页( 共 19 页) •2005年第二季度，雅虎实现营收为12.53亿美元，同比增长51%，净利润为7.55亿美元，其中美国业务收入8.7亿美元，国际部门营收为3.83亿美元。 市场地位 •2005年获由IT风云榜评出的“搜索引擎年度风云奖” •2006年获得第五届互联网搜索大赛“搜索产品用户最高满意度奖” 3、并购依据 1)双方的优势与不足: 雅虎中国:优势如品牌，领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。不足之处在于雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难。 阿里巴巴:优势在于阿里巴巴是全球企业间电子商务(B2B)的著名品牌，是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。2003年5月10日，阿里巴巴投资1亿元人民币推出个人网上交易平台淘宝网(taobao.com)，致力打造全球最大的个人交易网站。2004年7月，又追加投资3.5亿元人民币。淘宝网是阿里巴巴首次对非B2B业务进行战略投资。依托于企业网上交易市场服务8年的经验、能力及对中国个人网上交易市场的准确定位，淘宝迅速成长，阿里巴巴在赢得B2B市场后，进军C2C 。2003年1 0月，阿里巴巴建立独立的第三方支付平台——支付宝，正式进军电子支付领域，并于1 0月1 8日在淘宝网推出，为网络交易用户提供优质的安全支付服务。良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥 并购实例分析第 5 页( 共 19 页) 有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。不足之处在于技术以及业务结构 因此，阿里巴巴实际上可以在雅虎中国搭建的平台上从事业务，这些都是很难用金钱衡量的。 2)并购类型:因为业务的相关性，二者的并购属于纵向并购。 3)并购的动因与效应 经营协同效应:并购雅虎中国后，阿里巴巴将集目前互联网领域所有当红的概念与业务与一身，包括电子商务、门户、搜索、和即时通讯。凭借此前雅虎中国在搜索和电子商务领域的实力，阿里巴巴有可能很快在拍卖等领域迅速处于领先地位，并进军亚洲顺利拓展全球市场。而雅虎将轻松进入此前一直苦苦无法突破的中国电子商务领域。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系。此次并购后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展中起到极其关键的作用。并购后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B和C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。 获得特殊资产: 品牌:收购完后的阿里巴巴将把雅虎首屈一指的品牌知名度、对消费和客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的互联网市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和广泛的全球认知度。收购完成后，阿里巴巴将拥 并购实例分析第 6 页( 共 19 页) 有领先的搜索引擎技术、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。双方由于在品牌方面都有着很多的共同点，长期遵循的准则，要创新的技术体现在整个产品里，同时要向客户提供高品质的产品，所以能够维持甚至提升阿里巴巴品牌的高形象 渠道:雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。阿里巴巴与雅虎中国将结成独特的营销与服务联盟，阿里巴巴的电子商务将通过雅虎遍布世界的网络进行扩展。阿里巴巴将成为雅虎首选的电子商务发展商，而雅虎也将继续为用户提供各种信息的门户。雅虎亦将成为阿里巴巴的首选推广与宣传服务以及融资服务供应商。 效率方面，由于并购带来的大的规模，那么阿里巴巴可以去考虑在搜索引擎和无线等方面得到更多的实惠和好处，同时由于阿里巴巴过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台，未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处。 二) 执行 1、评估和收购定价 关于评估:用的是市场上各种估值的方法，在财务顾问的协助下做的，在这个过程中，充分体现了对股东回报的考虑，少数的独立财务顾问也做了 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，对双方来讲都是一个合理的评价。 2、收购谈判，签订合同 (1)初次接触:7月初，马云——这位阿里巴巴的创始人、董事会主席、首席执行官——接受雅虎创始人杨致远的邀请远赴美国。 并购实例分析第 7 页( 共 19 页) (2)准备工作:回国之后，马云在随后召开的阿里巴巴员工大会上郑重提醒公司员工——在接下来的时间内，阿里巴巴会接二连三发生大事，希望他们做好心理准备。8月8日晚，雅虎的所有高层接到雅虎总部的电话和邮件指令:不准开机，不准接受采访。 (3)背后推手:“软银共出资8000万美元，占约30%股份，但控股权还在公司管理团队手中。”据阿里巴巴内部人士透露，此次阿里巴巴第三次私募之后，创业团队占47%左右的股份，富达约18.8%，其他几家股东合计约15%，鉴于马云在管理团队中约占40%股份，其个人现在拥有阿里巴巴的股份应在18%左右。 (4)谈判前铺垫:根据雅虎与阿里巴巴和雅虎日本的大股东日本软银在2005年达成的协议:雅虎如要出售就必须给予这两个合作伙伴15天的专属期用于回购股份。之后，雅虎方能向其他公司出售。如今，雅虎已经将出售的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 列入了日程表。 (5)正式谈判第一阶段:美国东部时间2005年8月10日，雅虎宣布同阿里巴巴签署股权收购和换股协议(SPCA)，双方将建立战略联盟关系。根据SPCA的条款，雅虎将以2.5亿美元的现金和转让淘宝网股票的代价收购20l，6l7，750股阿里巴巴的股票，并将在中国的业务转让给阿里巴巴。在相关交易完成后，雅虎将拥有阿里巴巴40,的流通股，而阿里巴巴则将100,拥有淘宝网。 (6)讨价还价阶段:6月到10月，双方在各个问题上胶着，其中首要的问题就是价格。 (7)冲刺阶段:雅虎 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 用总计6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝网股份，交换阿里巴巴40,普通股(完全摊薄)。 并购实例分析第 8 页( 共 19 页) 其中雅虎首次支付现金2.5亿美元收购阿里巴巴2.016亿股普通股，另外3.9亿美元将在交易完成末期支付，这3.9亿美元将为有条件支付。 3、收购合同的履行 1)2005年10月27日，经过交易各方的再次协商，雅虎又公布了8一K文件的修订文件，即8一K,A文件。至此，本次并购过程最终画上句号。 2)发布收购公告 阿里巴巴董事会将由四名成员组成，其中一名由雅虎任命，一名由软银集团任命，另外两名由阿里巴巴管理团队任命。具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。公司将由阿里巴巴直接管理，而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。 并购实例分析第 9 页( 共 19 页) 一、 整合 1、文化整合:阿里巴巴是类国企封闭的文化，而雅虎中国是美国开放的文化。目前二者处于保留型的模式;此外二者也有共同之处就是都推崇顾客至上与高绩效。 2、人力资源的整合: 阿里巴巴董事会将由四名成员组成，其中一名由雅虎任命，一名由软银集团任命，另外两名由阿里巴巴管理团队任命。具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。公司将由阿里巴巴直接管理，而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。 高层管理人员的磨合，马云在与杨致远的合作中提出了三个词:坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只要是最高层能够很好地融合在一起，下面的问题就好解决了。 3、生产经营的整合 阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括:雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、3721网络实名服务、雅虎的搜索与通讯服务、拍卖网站“一拍”中属于雅虎的部分，此外，还将共享雅虎遍布全球的渠道资源。至此，如果再加上阿里巴巴旗下的阿里巴巴中国网站、阿里巴巴中国网站国际网站、淘宝网、支付宝，阿里巴巴目前已成为中国最大的互联网公司。收购完成后，阿里巴巴仅手头的现金储备就达到100亿元。而雅虎则退身于“阿里巴巴+雅虎中国”之后，成为其战略投资者和单一最大股东。至此，阿里巴巴全资收购雅虎中国， 并购实例分析第 10 页( 共 19 页) 并更名为阿里巴巴雅虎。2005年11月，阿里巴巴宣布未来阿里巴巴雅虎的业务重点全面转向搜索领域。 二、 该并购案的评价 一)并购存在的风险 1、品牌认同的风险:阿里巴巴拿到了雅虎中国的"门户、一搜、IM产品，3721以及一拍网"这五朵金花，而阿里巴巴原来有三个孩子:阿里巴巴、淘宝、支付宝."五朵金花"和"三个孩子"之间会不会厚此薄彼? 可以肯定的是一拍网肯定将会不复存在的了。无疑凭借阿里巴巴销售团队的实力，3721 业务会比以以往更加的好，而阿里巴巴旗下的的支付宝借助雅虎中国的免费电子邮件服务也将给支付宝强有力的冲击. 2、员工认同的风险:虽然马云说不会裁员,但收购之后，因为一些理念上的原因，或者是职位的冲突,两家公司肯定都会有员工出走，甚至一些竞争对手也会趁机拉人.估计几个月内猎头公司会对阿里巴巴给以足够的关注，如何留住那些对公司更有价值的员工，对阿里巴巴管理团队是个挑战. 3、文化差异:两家公司的企业文化和管理方式存在客观的差异，这些冲突能否很好地融合的风险。 4、股权处理问题:这个股权问题不是各个大股东之间的问题，而是普通员工股权的问题.有股权的员工和无股权员工之间的微妙关系如何处理? 是个艺术问题(公司早期的员工拥有大量纸上财富后的心态肯定不会和旧时一样的了。 二)并购绩效评价 并购实例分析第 11 页( 共 19 页) 1、阿里巴巴并购雅虎中国业务的战略绩效评价指标体系 (1)财务指标。财务指标的第一层指标分为盈利指标、资产营运指标和增长指标。这三个指标可以从不同角度反映并购后企业财务状况的变化。 (2)内部流程指标。内部流程指标的第一层指标分为运作指标和风险控制指标。其中，年度管理费用反映内部运作效率，由于整合的原因，并购通常使得并购方13常管理费用增加。资产负债率和流动性比率高低反映企业的财务风险大小，可以体现出企业风险规避的意识和能力。 (3)客户指标和学习与成长指标。笔者选取客户关注度和研发费用反映客户的学习与成长两个方面。阿里巴巴并购雅虎的主要动机是通过获得品牌和技术，扩大市场份额。客户品牌关注度的变化可以直接反映阿里巴巴并购后品牌运作的成功与否。研发费用是衡量企业创新能力的重要指标，尽管研发投入只能部分反映企业学习与成长水平的变化，但对于阿里巴巴集团等高科技企业，核心技术是提高企业竞争力的关键途径，因此选取这一指标在此案例中具有说服力。 并购实例分析第 12 页( 共 19 页) 2(阿里巴巴并购雅虎中国业务的战略绩效分析 (1)财务指标。阿里巴巴集团于2005年9月完成对雅虎中国业务的并购交易，该部分自2005年开始计入阿里巴巴集团财政年度报告。从盈利指标的变化可以发现:并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明并购后阿里巴巴的股东收益增加。 从资产营运指标看，总资产周转率变化不大。并购后三年，集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升效率，2006年3月阿里巴巴公布了一项调整计划，该计划的重点是:整合主要的客户支援部门;精简全球销售及市场组织;在合适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在2006,2007财政年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出现下滑。这说明两个问题:第一，并购前雅虎中国业务的运营效率优于阿里巴巴;第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开始显现。 阿里巴巴集团主要财务指标 并购实例分析第 13 页( 共 19 页) 反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了阿里巴巴集团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入，资产增长明显，公司发展。并购后，公司销售收入和利润稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。 (2)内部流程。内部流程维度指标中我们对电子政务成熟度评价的维度进行简单介绍:业务重组、流程再造、资源共享、组织虚拟是评价电子政务的四个维度，是电子政务建设应遵循的基本原则。 在当代，业务重组是一切工作的开始，因为只有明晰的业务界定、划分和配置，才能创造良好的业务环境，才能充分发挥组织的效能。 并购实例分析第 14 页( 共 19 页) 业务重组就是对所有的职能部门进行重新梳理和划分，避免职能交叉和重叠，本质是全能的重新配置和政府全能实现方式的转变，它旨在按照组织的战略目标和定位，对组织的权能重新配置，以便更加科学、有效地应用信息技术手段提高组织管理水平和服务质量。业务重组一般包含两个方面:1、业务的重新梳理和界定。如果职能范围边界不清楚在实际运转就会出现“缺位”或“错位”的现象。业务重组就是要清晰、准确地界定每项业务的具体内容，包括明确业务范围，明确界定每项业务的内涵。2、全能的重新配置。光界定每项业务的范围和内涵还不够，还必须将所有业务进行科学合理的组合，组建若干必要的职能部门。 (3)客户指标。在阿里巴巴成立没多久的时候，阿里巴巴客户服务都是采用人工服务。阿里巴巴的客服人员主要通过邮件和客户进行沟通。曾经有一次，一个客户在北京时间是凌晨的时候给阿里巴巴客户提出了意见，令他惊讶的是，短短的时间内阿里巴巴集团的客服人员就对他提出的问题做出了回答。阿里巴巴的初创人员称，那时候他们轮流值班，尽力在最短的时间内对客户的意见进行反馈。我觉得，正是阿里巴巴这种以客户为中心的客户导向营销观，推动者阿里巴巴以后的发展与壮大。对于网络公司，服务的个性化和人性 并购实例分析第 15 页( 共 19 页) 化相对传统企业更为重要。同时，对于一个网络企业来说，登录特别是固定登录的客户数量直接决定了网站平台的价值。网络经济学理论中描述，一个网络的价值与它所连接的节点数的平方成正比。对于平台型服务类网络企业，阿里巴巴的价值正在于客户数量的多少。而客户的多少取决于企业服务的个性化与人性化。顾客导向营销观，无疑决定了阿里巴巴必定提供个性化、人性化的高质量、高速度服务。所以，阿里巴巴集团能够不停发展壮大，不断有客户信任阿里巴巴集团，使用阿里巴巴集团的产品。阿里巴巴也因为为客户着想，从而不断提升企业价值。 (4)学习与成长指标。让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环——业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。2005年，阿里巴巴凭借员工“快乐工作”指数高被选为“CCTV中国年度最佳雇主”，2006年又荣膺“中国大学生最佳雇主”。评委们对阿里巴巴当选最佳雇主公司认为，结合“快乐工作”的三个维度——成长感、成就感和归属感，根据企业员工数量和质量、员工培训的分量、企业目标与员工奋斗目标结合程度、收入分配在社会同行业中的状态、企业成长的速度和社会影响力的强弱、人力资源部门所运用的一些工作方法等多角度考核，阿里巴巴不管是在互联网行业 并购实例分析第 16 页( 共 19 页) 还是在国内众多公司中都出类拔萃。 3、该并购案对双方的总体影响 过去5年，雅虎在科技界和互联网界的地位一路下滑。市场研究公司comScore最新数据显示，今年第三季度Facebook的美国展示广告市场份额增长至23%，成为美国第一大展示广告网站，雅虎的市场份额则从一年前的13%下滑到11%。尤其值得注意的是，雅虎现在的股价很大程度上并非完全由美国本土市场业绩支撑。与两年前微软提出收购时相比，雅虎发生的最大变化是其亚洲资产估值的迅速膨胀。但除了与阿里巴巴的股权龃龉，雅虎在亚洲其他国家的阵脚也开始动摇 这场风暴的源头马云站在曲线最高点。他与腾讯马化腾、百度李彦 并购实例分析第 17 页( 共 19 页) 宏并称中国互联网“三巨头”，甚至比后两人更受追捧——你可以在任何一个中国机场，看到马云挥舞手臂传经授道的电视录像。在香港上市的阿里巴巴B2B业务虽增长乏力，但淘宝网风头无二。在刚刚过去的“11.11光棍节”，淘宝商城半价促销单日交易额达到9.36亿元，堪称疯狂。与淘宝网密切相关的支付宝潜力更大，截至今年第三季度，注册用户超过4.7亿，日交易额达20亿元，牢牢占据第三方支付半壁江山。阿里巴巴集团认为自己价值超过500亿美元，几乎是雅虎目前市值的两倍。 2010年9月中旬，阿里巴巴集团B2B业务CEO卫哲对外界表示:“阿里巴巴已经不再需要雅虎，雅虎是一个面临破产的公司。”当阿里巴巴以激烈的态度将双方暗涌的矛盾公开化，显然局势已到关键时刻——到10月份，雅虎当年收购的阿里巴巴股份将直接转化为董事会里的强势话语权，这一点阿里巴巴集团创始人马云断然无法接受。于是，又一场股权争夺战打响。一方要将当年的金主赶出去，另一方自然不愿被过河拆桥。明争暗斗的背后，是过去5年间双方势能的戏剧性颠倒。 5年后的今天，当初签订协议时对雅虎设置的种种约束开始失效，阿里巴巴的董事会和控制权暴露在被雅虎控制的风险下。进入10月后，已在阿里巴巴董事会中占有一席之地的雅虎有权在目前的4席中再为自己增加一席。这样雅虎与阿里巴巴同时拥有两席，第5个席位则属于软银。同时，雅虎的投票权从35%升至39%，而阿里系的投票权从35.7%降为 31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变。按照协议，雅虎还有权力更换掉马云这个CEO。即便雅虎 并购实例分析第 18 页( 共 19 页) 不会对阿里巴巴行使权力，也不难想见马云急于将雅虎踢出局的心情。同样情形下，愿意养虎成患的中国企业家极少，何况强势如马云。有熟悉马云的人士对《环球企业家》评价:“雅虎就像贴在马云身上的一块尿布，让他感到非常不舒服。”阿里巴巴核心高管卫哲此前则公开表示，阿里系与雅虎的关系就像逐渐疏远的“孙子和爷爷”，而且，“爷爷总是要去世的”。如今，双方仍在胶着状态中。事态进展由高调公开对峙转入地下，但影响开始扩散。尾大难掉的雅虎处境更为不利，阿里系的“折腾”使其将被收购的传闻再度泛起，“绯闻”名单不断加长:美国在线(AOL)、新闻集团(News Corp.)，以及KKR、黑石(Blackstone Group)和银湖(Silver Lake)等重量级私人股权机构(PE)均榜上有名。事发伊始，阿里巴巴集团就曾向雅虎提出收购要约，希望回购其所持的一部分股份，但遭到拒绝。现在，有传言表示，阿里系正与PE磋商，支持由管理层主导的回购雅虎所持股权的计划。路透社更援引知情人士消息称，一些PE在与马云接触，揣摩其参加联合收购雅虎的兴趣。 并购实例分析第 19 页( 共 19 页)