关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 虚拟企业案例分析

虚拟企业案例分析.doc

虚拟企业案例分析

Perry玮 2017-10-12 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《虚拟企业案例分析doc》,可适用于领域,主题内容包含虚拟企业案例分析虚拟企业的前世今生所谓的虚拟企业„„所谓的虚拟企业其实是相对于传统企业而言:实体链条方式世纪末、世纪初形成了以泰罗制、福特制为标志的符等。

虚拟企业案例分析虚拟企业的前世今生所谓的虚拟企业„„所谓的虚拟企业其实是相对于传统企业而言:实体链条方式世纪末、世纪初形成了以泰罗制、福特制为标志的传统企业模式。它所带来的规模经济效应大大促进了当时社会生产力的发展。我们的小组就是一个“虚拟团队”。有人曾说:“如果有人能把希特勒墨索里尼、东条英机弄到一块我就能领导„”虚拟企业的前世年美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(世纪制造企业战略的研究报告在报告中富有创造性地提出了虚拟企业)的构想即在企业之间以市场为导向建立动态联盟以便能够充分利用整个社会的制造资源在激烈的竞争中取胜。年WilliamDavidow和MichaelS(Malone给出了虚拟企业的定义:“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手通过信息技术联成临时的网络组织以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室也没有正式的组织图更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成成员之间可以是合作伙伴也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(WinLos)关系而形成一种共赢(WinWin)的关系。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势通过分享市场机会和顾客实现共赢的目的。虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续是信息时代的企业组织创新形式。虚拟企业的江湖派系所谓虚拟企业是指一些独立的厂商、顾客甚至同行业的竞争对手为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。年月BusinessWeek中认为:虚拟企业是指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内一旦任务完成即解散组织。年月美国的MichaelSMalone指出:虚拟公司像一个公司一样临时把各方面联合在一个“变形的企业内”在共同信任的基础上建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。中国台湾《经济时报》认为:虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限延伸企业的企图借用外部资源进行整合倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化公司内部投资尽可能小以适应对市场的快速响应从而获得全球竞争优势。国内有学者认为:虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块通过共享彼此的核心能力使共同利益目标得以实现的统一体。运作中通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力是一种竞争能力是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。信息经济造就了虚拟企业信息经济以信息高度发展和融合为企业提供利润增长平台的经济环境。在这样环境条件下信息与各个传统产业紧密相连并给传统产业的变革带来巨大活力已经是不争的事实二者融合的结果是市场将由地域市场(MarketPlace)转变为空间市场(MarketSpace)网络成为未来市场的核心由此产生出全新概念的虚拟企业。电子商务的蓬勃发展是虚拟企业得以生存和发展的基础网上银行的出现为虚拟企业的资金传递带来全新概念虚拟企业的出现为传统企业的信息化改造提供了范本波音虚拟企业的典型案例通用电气公司罗罗公司普惠公司发动机美国联合航空公司全日空航空公司英国航空公司日本航空公司香港国泰航空公司结构布局研发CATIA波音公司达索系统飞机公司机体研发三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工业虚拟企业的支柱技术和信息的保障信息网络保障并行工程“无纸设计”三维实体模型设计数字化仿真装配、飞行SomethingaboutCATIACATIA是英文ComputerAidedTriDimensionalInterfaceApplication的缩写。是世界上一种主流的CADCAECAM一体化软件。法国DassaultAviation是世界著名的航空航天企业。其产品以幻影和阵风战斗机最为著名。CATIA的产品开发商DassaultSystem成立于年CATIA是法国DassaultSystem公司的CADCAECAM一体化软件居世界CADCAECAM领域的领导地位CATIA源于航空航天工业是业界无可争辩的领袖。以其精确安全可靠性满足商业、防御和航空航天领域各种应用的需要。在航空航天业的多个项目中CATIA被应用于开发虚拟的原型机其中包括Boeing飞机公司(美国)的Boeing和BoeingDassault飞机公司(法国)的阵风(Rafale)战斗机、Bombardier飞机公司(加拿大)的GlobalExpress公务机、以及LockheedMartin飞机公司(美国)的Darkstar无人驾驶侦察机。Boeing飞机公司在Boeing项目中应用CATIA设计了除发动机以外的的机械零件。并将包括发动机在内的的零件进行了预装配。Boeing也是迄今为止唯一进行数字化设计和装配的大型喷气客机。参与Boeing项目的工程师、工装设计师、技师以及项目管理人员超过人分布于美国、日本、英国的不同地区。他们通过,套CATIA工作站联系在一起进行并行工作。Boeing的设计人员对的全部零件进行了三维实体造型并在计算机上对整个进行了全尺寸的预装配。预装配使工程师不必再制造一个物理样机工程师在预装配的数字样机上即可检查和修改设计中的干涉和不协调。Boeing飞机公司宣布在项目中与传统设计和装配流程相比较由于应用CATIA节省了的重复工作和错误修改时间。尽管首架的研发时间与应用传统设计流程的其他机型相比其节省的时间并不是非常的显著但Boeing飞机公司预计后继机型的开发至少可节省的时间。CATIA的后参数化处理功能在的设计中也显示出了其优越性和强大功能。为迎合特殊用户的需求利用CATIA的参数化设计Boeing公司不必重新设计和建立物理样机只需进行参数更改就可以得到满足用户需要的电子样机用户可以在计算机上进行预览。Boeing的靠山以波音公司为盟主的虚拟企业组织在波音制造过程中实现了组织结构的创新获得了新产品开发、制造的极大成功尤其在产品的设计、试飞测试等方面发挥了一般企业难以达到的经济水平为世人所赞叹。但是这种组织开展正常的运转离不开以下保障因素:先进的网络信息技术保障联合企业的即时信息沟通友好的设计软件保障各合作企业所承担设计的融合一致的企业目标保障组织运行的有序开展盟主强大的行业优势保障各合作组织的经济利益的实现和足够的吸引力加盟企业以各自核心的研发能力保障组织目标的实现虚拟企业的运作模式虚拟开发虚拟生产虚拟销售虚拟管理虚拟开发虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品取得共同的市场优势谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术、并在市场上拥有不同优势的企业为了彼此的利益进行策略联盟开发更先进的技术。IBM和AMD年年初共同表示为了跟上Intel的速度双方将联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技术能够提高芯片的效率降低芯片的生产成本。合作对于双方都很重要因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研发资金没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理器技术有限很难保证其在与Intel的竞争中领先。这种合作促进双方获得在芯片制造方面的垄断优势。虚拟生产虚拟生产是虚拟经营的最初形式它以外包加工为特点是指企业将其产品的直接生产功能弱化把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能并强化这些部门的组织管理。最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身没有一条生产线而是集中企业的所有资源专攻设计和营销两个环节运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。尼、松下等电器公司其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新力口坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式如日本的索虚拟销售虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离销售虚拟化促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品促使本企业致力于产品与技术的创新不断提升企业品牌产品的竞争优势而且还可以推动销售公司的快速成长网罗大批优秀的营销人才不断扩展企业产品的营销网络。服装加工行业的美特斯邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。公司采取特许连锁经营的方式通过契约将特许权转让给加盟店。虚拟管理虚拟管理是指在虚拟企业中把某些管理部门虚拟化虽然保留了这些管理部门的功能但其行政组织并不真正存在于企业内部而是委托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。例如企业可以不设人力资源部门对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。再如许多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理由中心负责调动、职称评定及党团关系接转等工作。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。乐凯公司就聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。其他运作模式企业共生当几家企业有着共同的需要出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产并共同分享利益负担成本。人员虚拟人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力智源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。功能虚拟功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造等。策略联盟它是指几家公司拥有不同的关键资源而被此的市场有某一程度的区隔为了彼此的利益进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟为了与欧洲空中客车竞争美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟共同出资亿美元开发波音客机等。品牌虚拟企业它是指以商品和服务品牌资源为核心而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下却利用品牌这一利器虚拟运作短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近亿元的业绩名列矫姿产品市场全国第一“背背佳”也成为全国知名品牌深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商也不是批发商更不是零售商它只是品牌商它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商仅用了两年多时间便使万元的公司资产发展到亿元。虚拟企业是组织结构发展的新方向世纪年代以来虚拟经营潮席卷全球:跨国机构:波音、IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦国内企业:春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限借用外部资源进行整合运作企业可获得诸如生产、设计、营销等功能但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织正所谓“可以租赁何必拥有”。虚拟企业的特点(合作型竞争。虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争在数字化信息时代合作比竞争更加重要。虚拟企业般由一个核心企业和几个成员企业组成在推出新产品时能以信息网络为依托选用不同企业的资源把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟共同对付市场的挑战联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托跨越空间的界限在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟它随着市场和产品的变化而进行调整一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。(动态性。虚拟企业能动态地集合和利用资源从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异虚拟企业则能从顾客的这种差异入手综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法同时十分重视高技术的研究与开发保证了技术的领先性。虚拟企业的特点(组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用虚拟企业通过社会化协作和契约关系使得企业的管理组织扁平化、信息化削减了中间层次使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成以战略为中心建立网络组织通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要不断进行动态演化以对环境变化做出快速响应。(学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中往往处在十分复杂的动态变化中企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程因此人力资源不仅要从学校里产生而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范而是鼓励打破常规的探索性的试验是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制是一个循环的学习过程。虚拟企业的优势一、跨越空间限制在传统模式下物理空间的距离是难以克服的生产、经营、服务都存在不可逾越的地域限制。但是“互联网没有国界”这意味着企业通过互联网可以与世界上任何地方的任何供应商或客户进行贸易市场空间将随着互联网无限延伸。所有企业都将面临着技术更新带来的挑战也同样将获得全新的巨大商业机遇。透过Internet企业的业务处理数据都可以跨越地域的限制由于业务处理数据集中在服务器中企业对信息获得没有任何区域限制的障碍可以进行群体范围的实时业务处理进行全面的实时业务监督自动进行基础数据的收集减少了数据传递的人为中间环节提高了数据准确度和处理效率。虚拟企业的优势二、超脱工作时间限制企业采用的每周天、每天小时的工作制所进行的工作时间只有小时而每周的非工作时间却高达小时工作时间相比只占很少一部分。地球上不同的地区存在着时区的区别中国人上班的时候美国人正在休息。跨时区的地域同步工作由于存在时间差异的约束带来了协同的困难。但由于互联网能够全天候工作所以不间断工作也就成了Internet时代的标准商务活动可以随时进行没有任何时间的限制。虚拟企业的优势三、速度优势在信息时代速度代表了一切快速的响应速度往往成为制胜的法宝。被称为“信息高速公路”的互联网具有高速度数据传输能力基于互联网的企业管理软件可以迅速传播企业的产品信息可以迅速为客户提供服务可以迅速了解竞争对手的信息及时调整价格策略、产品策略可以迅速搜集消费者的需求可以迅速进行网上支付和结算„„。如此之多的活动都可以快速完成。虚拟企业的优势四、成本优势基于互联网的企业管理软件可以实现许多业务活动的自动化订单的自动搜集采购集中执行等等各分支机构的数据自动汇总到企业总部„„由于软件的自动化处理无疑会降低对人员的工作量要求同时也降低了人力成本支出。由于互联网的地域无关性特别是在我国加入WTO后基于Internet的采购为我们提供了在全球范围内寻找原材料或服务供应商的可能采购质优价廉的原材料和服务将会为企业节省大量的采购成本。在互联网上对市场的开拓没有区域的差异进入国内市场和进入国际市场的基本成本是相同的不需要传统意义上的高昂的国际市场开拓费用企业的营销成本可以得到大大降低。成为潮流的原因、对资源利用的外向化资源的有限性与市场需求的无限性矛盾技术创新压力、市场的迅速变化使企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化使市场竞争不再是单一企业的竞争而将是联盟间的竞争。、产品生命周期变短成为潮流的原因新产品的研制周期越来越短例证:ATT新电话的开发时间由年年惠普打印机研制周期年个月这一趋势还在不断加强新产品研发技术、资金压力大不得不向本企业之外寻找合作伙伴以获取可利用资源。客户个性化需求的挑战企业难以用一种标准化产品满足不同消费者的需求企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力即所谓的“一对一”的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量发挥整体优势。对供应链的依赖性增强成为潮流的原因企业并购压力跨国企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压大多数企业的生存空间需要借助虚拟经营策略来增强竞争力(虚拟组织结构对中小企业来说更是一种潮流)业务外包趋势明显管理大师迈克波特认为在这诡谲多变的数字经济时代企业已无法对各项事务面面俱到地照顾周全。加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包将会是企业面对变化保持领先地位的关键所在。企业可全力专注于本身的核心业务不断创新满足客户需求以确保领先地位。成为潮流的原因瑞典商学院的两位教授Ridderstrale和Nordstrom在《新式企业》中也提出以下见解由于信息科技发展市场效率日益增加企业无法继续自给自足必须与市场上的供货商建立伙伴合作关系。合并厂商与客户的垂直整合已经过时新的潮流是迈向虚拟整合。根据Gartner所公布的全球外包市场报告随着全球分工进一步细化到年企业信息外包市场规模将达亿美元与年的亿美元相比增长,。中国近年来在外包服务的市场上也有着惊人的成长。年中国的外包服务市场规模约为人民币亿元(其中IT运营管理外包服务的规模为亿应用管理外包服务为亿软件外包亿)。Gartner预估:到年中国IT服务、客服中心以及后端办公室等服务营收将达亿美元与印度相当。来自IDC的数据显示虽然目前IT外包市场占整个IT服务市场还不到十分之一但是未来五年将保持着强劲的增长态势年均增长率可望达到,以上超出IT服务业平均增长率近一倍以上。Gartner还在亚太地区十一个国家与地区对八百五十九位信息科技决策者进行调查。调查结果表明选择外包服务的最主要理由是改善对终端使用者的服务水平第二个原因是希望让企业专注于本身核心事业降低成本仅仅排名第八位。这说明亚洲企业采用外包服务时不只是考虑成本创造价值才是更重要的考虑因素。潮流永恒还是过客Boeing公司作为世界上最优秀的企业通过合作制造出了世界上最优秀的产品合情合理。但是这种组织结构能不能推广成为企业组织的发展潮流有待进一步验证。首先虚拟组织的无边界性和加盟合作者组织的有界性削弱了虚拟企业的稳定性。合作加盟者会从合作项目给企业带来哪些综合绩效及与本企业主体业务长期发展是否一致等方面考虑加盟意向作为盟主对加盟者也要进行精心挑选。所以虚拟组织建立并非易事即使建立在运作过程中出现矛盾极容易导致组织变动或解散。其次虚拟组织的运作依靠强大的网络信息技术严密的组织运作规程公正的利益分配等这些问题必须在组织开展业务之前妥善解决但是那一个问题都需要加盟者和盟主耐心地去解决。最后通过说明虚拟企业与供应链之间的关系来预计虚拟企业的前景。供应链致力于企业间的长期合作组建一体化的供产销联合体合作者之间既是买卖者、又是合作者他们在技术、管理、资源等方面具有广泛的交流与合作有利共享有风险共担实现长期稳定的协作关系是竞争的必然选择。而虚拟企业更多的是市场机遇造就的面对严峻的挑战盟主企业需要一次重大创新才能度过难关虚拟企业由此诞生一旦难关度过虚拟企业就会解散。发展需解决的问题虚拟企业的管理是形成和协调暂时性联盟的重要方面。年亚历山大认为虚拟企业的重要性和复杂性表现在以下几个方面:)加入虚拟企业的不同成员也许会有相矛盾的目标。但无论如何他们应当互相信任并共享信息。)虚拟企业应当有快速反应的能力它应当能够满足客户需求的多变性。)虚拟企业的内部资源应当根据不同的客户订单进行动态分配。卡茨指出协调者的权威性和较强的管理能力有利于虚拟企业的有效运作。协调者从一个具体的客户需求开始寻求所有合作者的双赢结局并尽量将合作者不同的能力结合在一起。为了应付这些复杂的局面莫肖维兹年介绍了一种超管理(Metamanagement)的方式来构造和管理各种目标定向型的活动。超管理包括以下个方面的活动:)分析各种抽象的、不确切的需要。)寻找满足各种需要的方式。)维持并发展满足这些需要的流程。)调整上述程序的满意标准。

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +1积分

资料评分:

/13
0下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部

举报
资料