成都易初莲花超市连锁经营分析

成都易初莲花超市连锁经营分析 第三章成都易初莲花超市连锁经营分析 第一节成都易初莲花超市概况 一、易初莲花超市背景简述 易初莲花是泰国正大集团在中国投资设立的大型连锁零售超 市。正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，成立于1921年，从 农作物种子的销售开始，经过80多年的发展，已经形成了以农牧、 食品、种子、电信和商业零售为核心，塑料、机车、金融、房地产、 国际贸易、农作物一体化、宠物食品和饲料等共同发展的产业格局。 集团业务遍及20多个国家和地区，下属250多家公司，员工超过 250， 000人。其中有十多家公司在纽约、伦敦、香港等世界主要资本 市场上市，是中国最大的外商投资的企业之一，且以亚洲领先的跨 国企业形象活跃在世界经济的前沿。 正大集团一贯重视在中国的投资，是改革开放之后第一家进入大 陆的外资公司，近30年来始终与改革开放中的中国共同成长。目前 在中国投资己超过60亿美元，设立企业200多家，遍及除青海和西 藏以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额 超过400亿人民币。集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、 正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康 地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德 富泰国银行等一批知名企业。 易初莲花在中国的第一家门店于1997年6月在上海浦东开张营 业，截至2009年底已经在全国近三十个大中城市开设了77家门店 (具体门店分布见表3一1)，并且在上海、北京和广州各建立了一个 大型配送中心负责各自区域的商品仓储及配送。2008年，易初莲花 以130亿人民币的年销售额排名《2008中国快速消费品连锁百强企 业》第巧位。2009年，单店平均销售额为14.7亿，单店平均营业 面积为12000平方米。 易初莲花连锁超市有限公司的企业使命是“成为中国最好的零 售企业”，经营目标是“成为人们所喜爱的，针对家庭而设的‘一站 式’购物的场所”，并为实现这一经营目标而制定了“天天平价”的 经营理念。 目前，在易初莲花超市中有超过30000种的商品面向顾客进行 销售，其中95%以上的商品都是在中国本地采购。商品主要有生鲜、 干货、服装、硬货、家电和洗化六大类别，几乎可以涵盖所有种类 的日常生活用品。商品按照配送模式不同分为大仓配送商品、直送 「刁店商品和跨仓库配送商品，其中大仓配送商品是指由总部统一采 购，供应商直接将采购的商品配送至上海、北京或广州的配送中心， 再由这三个配送中心运至各家门店的商品;直送门店商品是指门店 由本地采购自行采购并由当地供应商直接配送至各门店的商品;而 跨仓库配送商品是指由总部统一采购，再由供应商直接配送至各地 各门店的商品，上海、北京和广州这三个核心城市的门店商品多以 大仓配送商品为主，而外地其他区域门店的商品则是以直送门店商 品为主，因此与核心城市的门店相比不具备商品价格优势和品类优 势。商品按照采购来源不同分为总部统一采购商品、区域联合采购 商品和单店采购商品，其中区域联合采购商品是指上海、‘北京和广 州这三个核心城市以外的区域为了取得采购优势，由一个或几个城 市的采购办公室在与供应商的谈判中不仅购买本地门店所需商品还 将邻近的合作区域也纳入同一采购范畴，这就在一定程度上减低了 采购成本，这一模式在江浙等门店分布较为集中的区域使用的比较 广泛。按照商品交易方式分为代销商品、购销商品和联营商品。在 门店中除了销售自营商品外，还积极发展招商业务，建立美食广场 和各种店中店为顾客提供全方位的服务。 易初莲花的门店目前仍然主要集中在华东、华南及京津地区， 尤其是上海市场，门店数量最多。与此同时，易初莲花也在积极拓 展二级城市市场并向西部地区扩张，在无锡、苏州、佛山等二级城 市以及成都、重庆、西安等西部城市都开设有门店。截至2006年底， 已经基本完成了在国内条件相对成熟城市的开店布点工作，但是从 目前经营现状来看，上海、北京和广州这三个核心城市是公司发展 的重点，门店数量多，三个城市又建立的统一的商品采购公司和商 品配送中心来支持当地的门店，由于充分发挥了连锁经营的优势， 经营业绩优异且发展前景良好，而其他位于二级城市的大部分门店 由于管理体制等多方面的原因经营状况并不尽如人意，缺乏市场竞 争能力，成都易初莲花的情况与大多数二级城市门店类似。 二、成都易初莲花概述 目前，易初莲花在成都只开设有一家门店，即易初莲花沙湾店， 该店是隶属于上海易初莲花连锁超市有限公司的直营连锁店。沙湾 店位于成都市金牛区沙湾路与一环路北一段交接处，于2005年12 月16日正式开业，整家门店占地近30亩，投资超过2亿元，总建 筑面积近5万平方米。 成都易初莲花在区域划分上属于华东区域，在本地设立一个小 总部具体负责管理成都门店及其他相关工作。成都总部的管理采用 双线管理制，由上海外派的项目经理统一负责成都的具体管理工作， 下辖采购部、人事部、财务部、市场部等职能部门，行使成都易初 莲花的商品管理，营运管理及人事管理职权，项目经理在当地有很 大的管理权限，当地各下属职能部门不仅仅在组织结构上接受当地 项目经理的控制，而且在业务上也要根据项目经理的工作安排进行 各项具体工作。另外，各总部职能部门在接受项目经理直接管理的 同时还在业务上与上海总部相应部门直接沟通并接受总部的业务指 导。总体上来说，成都易初莲花的组织结构模式如下图所示一各职 能部门接受成都项目经理的直接管理控制和总部相应部门的业务指 导，并没有完全实现连锁经营所要求的统一管理。 面积为22000平方米，销售面积约 12000平方米，其中卖场面积约 占50%，即约6200平方米，其余部份为招商面积和其他后场、办公 区域。该店2009年营业额为4400万元，平均每日来客数为 3800人， 平均利润率为13%。门店中设有营运部、人事部、前端及客服、收 货部、单证办公室、清洁部、工程部、现金办及防损部等部门，门 店的所有部门都由店长直接管辖，店长向成都总部项目经理负责。 门店采取营采分离的运营模式，即门店管理由店长全权负责而商品 采购权则归属于采购部。采购模式采取集中采购与分散采购相结合 以分散采购为主的模式，目前沙湾店有约14000个单品，其中本地 直接采购商品数量约占80%，剩下20%的商品是上海总部集中采购 统一配送的。 成都易初莲花所处商圈为沙湾一会展商圈，核心商圈(1公里范 围内)有约26000户居民，主力商圈(1一3公里范围内)有约139000 户居民而辐射商圈内有约24000户居民。该商圈是类型是住商混合 的综合性商圈，商圈内常住居民人口数量较多，在会展中心附近也 集中了一定的商业区。核心商圈内的居住人口和户数较多，但是都 是以中低收入的居民为主，收入水平和购买能力都不是很高，而主 力商圈的居民收入水平和购买能力相对较高。目前，该商圈的商业 饱和度已经达到了比较高的水平，在主力商圈范围内己经分布了5 家同业态的竞争对手。从长远发展来看，该区域若不进行大规模的 改造重建，商圈发展潜力有限。 在易初莲花沙湾店的主力商圈内，有欧尚、家乐福、百佳、人 人乐和沃尔玛等5个主要竞争对手(详见表3一4)。其中欧尚羊西店 和沃尔玛交大店是易初莲花的主要竞争对手。 第二节成都易初莲花超市连锁经营的现状及问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一、成都易初莲花连锁经营现状 易初莲花自从2005年进入成都市场，经历将近5年的发展，不 仅没能在成都零售业市场占据应有的地位，其销售和经营反而一度 陷入困境，具体体现以下多个方面。 1.企业发展停滞 进入成都零售市场将近5年的时间，成都易初莲花仍然只有一 家门店。与同在成都零售市场的竞争对手相比，家乐福进入成都市 场10年时间开设有7家门店，在2010年还会再开2家新店，沃尔 玛进入成都市场4年的时间开设有2家门店。由此可见，成都易初 莲花的企业扩张速度是相当低的。 2.在成都市场的知名度很低。 由于易初莲花在成都地区只有一家门店，且该门店的销售业绩 不佳，因此易初莲花在成都市场未能形成强势价值。根据开业两年 后的调查表明，在易初莲花沙湾店主力商圈范围内有约65%的消费者 对于易初莲花有所了解，而该商圈之外则只有不到30%的消费者表示 不了解易初莲花这一品牌。由此可知，易初莲花在成都零售商业市 场的品牌建设不足，品牌知名度很低，必然吸引不到更多的顾客。 3.企业销售状况不佳。 成都易初莲花沙湾店的营业面积为22000平方米，销售面积约 12000平方米，其中卖场面积约占50%即约6200平方米，该店2009 年营业额为4400万元，超过6000平方米的卖场面积的日销售额却 只有十几万元，而2009年易初莲花全国单店年平均销售额为17亿， 其日销售额是成都易初莲花的3倍还多。成都易初莲花的销售额是 远远低于易初莲花全国门店的平均水平的，与竞争对手相比更是有 很大差距。 4.企业盈利能力低下。 企业盈利能力，是指企业利用多方资源赚取利润的能力，它是企 业营销能力、获取现金能力、降低成本能力和规避风险能力的综合 体现，也是企业各个环节经营结构的具体体现，企业经营的好坏都 通过盈利能力表现出来。 易初莲花进入成都市场就面临亏损局面，经过5年时间的发展， 一直未能扭亏为盈，2009年的亏损更是超过千万。 5.商品管理混乱。 零售商靠商品吸引顾客户获得自身的生存和发展，商品是零售 店铺的中心，也是零售店铺运营的中心和店铺赖以生存的条件。商 品管理是零售业管理的核心。商品管理包括三个方面的基本内容: 商品采购、商品组合分类和库存管理。 成都易初莲花商品管理状况混乱，在商品采购、商品组合分类 及库存管理这三个方面都存在比较大的问题。商品采购模式是分散 采购为主导致商品品质及价格不具有竞争力;没有建立有效的商品 品类管理;商品库存控制不力，滞销商品库存量居高不下，畅销商 品缺货率较高。 6.零售促销管理水平较低。 零售促销是指零售商为了增进顾客购买和交易效益而进行的告 知、劝说或提醒目标市场顾客的活动。促销是零售经营的主旋律， 决胜终端己经成为众多厂商的营销准则和竞争手段。对于连锁零售 企业来说，促销活动有利于增加商品销售量，与竞争对手争夺更多 的客源，增进企业形象并提升企业知名度，巩固已有市场。 成都易初莲花的促销管理水平不高，具体体现在未能灵活运用 各种促销组合策略，促销模式单一。在零售广告这一促销管理方式 中仅采用海报促销这一种模式，没有综合运用电视广告、报纸广告 及户外广告牌等宣传效果更好的广告模式，广告促销影响力十分有 限;对于销售促进这一营销模式的应用也比较少，仅有部分时候发 放数量较少的优惠券、推出买赠活动和商品折价促销活动;而通过 公共关系开展的促销更是极少，影响力不能达到预期效果。 成都易初莲花的连锁经营状况之所以会陷入困境，出现上述问 题，从大型综合超市业态和连锁经营的基本理论为基础进行分析， 主要原因在于组织结构、统一 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、规模经济及门店管理等方 面存在极大不足，正是这几个深层次的原因相互作用，致使上述企 业经营问题的出现，最终导致了易初莲花在成都市场的“水土不服”。 二、成都易初莲花经营不良的原因分析 (一)组织结构不合理 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进 行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系.组织 结构的设置要充分考虑业务结构、职能结构、层次结构和职权结构。 零售企业应该在确认企业任务的基础上确定组织结构。一般而 言，零售企业的主要任务包括战略管理、商品管理、店铺管理和其 他辅助管理工作，不同的类型任务由不同类型的管理者负责，零售 战略决策主要由高层管理人员承担，商店的营运经理负责贯彻执行 商店的战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，采购部门负责采购商品，其他具备人力资源管理、 财务、市场调研等专门知识的员工负责为企业提供相应的行政支持。 网状组织结构是连锁经营企业发展的生命力所在，连锁零售企 业也不例外。连锁零售企业在构建网状组织机构的基础上，具体结 构有所不同，但是都应该具备以下几个基本特征: 第一，划分多个职能部门，如采购部、人力资源部、采购部 等 第二，权责高度集中，各分店铺经理负责销售 第三，运营 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 第四，完善的控制系统使管理保持一致 依据业务结构、职能结构、层次结构和职权结构的不同，大型 连锁零售超市既要建立合理的区域内连锁公司的组织构架(详见 4一1)，跨区域连锁集团公司的组织结构(详见4一2)也必须合理。 易初莲花连锁超市有限公司目前共开设有77家门店，为了对这 么多的门店及其相关业务进行有效的管理，建立了职能制与事业部 制相结合的组织结构模式，既有按职能划分的垂直领导系统，也有 按照地域划分的横向组织结构。 从垂直领导系统来看，易初莲花在建立全国总部来负责企业的 统一管理工作，在全国总部设立了总裁办公室、采购部、营运部、 财务部、人力资源部、电脑部、事业发展部、市场部、招商部、战 略研究部、公共关系部、法务部等职能部门，一方面需要承担了战 略管理、门店管理、商品管理和其他辅助管理职能，另一方面负责 监管协调各自下属职能部门在各地区分公司的运作。(组织结构见 4一3) 从横向组织结构来看，由于全国77家门店分散在全国三十多个 大中城市，公司将全国按照地域分布划分为十个区域，即上海区(共 计21家门店)、东部区(共计16家门店)、北区(共计9家门店)、 山东区(共计3家门店)、天津区(共计4家门店)、武汉区(共计3 家门店)、南区(共计15家门店)、西安区(共计3家门店)、成都 区(共计1家门店)、重庆区(共计2家门店)，在各个区域设立项 目经理来负责该区域的除财务管理以外的全部管理工作，下辖区域 采购部、市场部、人力资源部等具体职能部门，项目经理不仅要管 理本区域各职能部门的工作，也要管理区域辖区内门店的运营情况。 另外，由于易初莲花连锁超市有限公司对于资金支付权限的严格控 制和商品配送中心的集中建设，全公司按照财务支付中心和商品配 送中心的不同又将全国划分为三大区域，分别为华东区、华北区和 华南区，华东区负责上海区、东部区、武汉区、成都区的财务管理 工作和商品统一配送，华北区负责北区、山东区、天津区和西安区 的财务管理及商品统一配送，而南区和重庆区的商品配送工作由华 南区统一负责，每个大区设立项目总监负责整个大区的管理工作， 拥有很大的自主决策权，直接向CEO汇报工作，下辖大区采购部、 市场部、人力资源部、财务部、大仓配送中心等职能部门。(组织结 构见4一4)这三个大区域的职能部门与上海区、北区和南区的职能是 一套班子两个组织结构层次，其中华东区的职能部门设置更为特别， 与全国总部、上海区域总部都是一套班子，跨越了三个组织结构层 级。 结合易初莲花的垂直领导系统和横向组织结构来看，公司整体 的组织设置表现出明显的区域部门化的特点，在根据业务相似性来 设置职能部门的同时也根据地理因素设置管理部门，把不同地区的 经营业务和职责划分给不同部门的经理。易初莲花连锁超市有限公 司整体的组织结构是按照财务支付权限和配送中心将全国划分为三 个大区，在大区结构层次之下按照门店所在城市和区域的地理因素 将全国划分为十个区域，管辖下属门店及相关职能部门;与此同时， 在集团总部，大区总部和各区域总部都设置有采购部、财务部、市 场部、人力资源部等相应职能部门，各级职能部门本大区或区域负 本地设立一个小总部具体负责管理成都门店及其他相关工作。成都 总部的管理采用双线管理制，由上海外派的项目经理统一负责成都 的具体管理工作，下辖采购部、人事部、市场部，招商部等职能部 门，行使成都易初莲花的商品管理，营运管理及人事管理职权，项 目经理在当地有很大的管理权限，当地各下属职能部门不仅仅在组 织结构上接受当地项目经理的控制，而且在业务上也要根据项目经 理的工作安排进行各项具体工作。另外，各总部职能部门在接受项 目经理直接管理的同时还在业务上与上海总部相应部门直接沟通并 接受总部的业务指导。但是，由于易初莲花对于财务工作的特别重 视，成都易初莲花的财务部在组织构架中是一个特例，成都的财务 工作在业务上不需要接受当地项目经理的管理而接受总部财务部直 接管理，只是在组织结构位于项目经理的领导下，在行政工作上接 受当地项目经理的管理。(详见图4一6) 却不是连锁零售业所要求的网状组织结构。 从跨区域集团公司的组织结构结合连锁企业的网状组织结构来 分析，易初莲花连锁超市有限公司的组织结构存在以下两个主要问 题: 第一，组织结构层次混乱。 根据连锁企业网状组织结构的要求，跨区域连锁集团公司组织 结构有两大层次，一个是集团公司与各区域之间的区域分部型结构 层次，另一个是各区域内部职能型结构层次。易初莲花连锁超市有 限公司在横向组织结构上也按照门店的地区分布设立了10个所谓分 公司，与此同时又在这十个分公司的上面一个层级设立三个大区， 组织结构层次过多，机构重复设置，最终会导致管理效率的下降和 管理成本的提高。其次，各分公司的设立标准与大区的设立标准是 不一致的，分公司是按照门店分布的区域分城市分区域进行划分， 而大区的设置却又是主要依据财务支付权限和商品配送区域进行划 分的，这样很容易导致组织结构的混乱，违背了组合机构设置的基 本原则，形成人为的管理障碍，不利于建立明晰的网状组织结构。 第二，职责划分不清。 根据连锁企业网状组织结构的要求，跨区域连锁集团的总部职 能机构主要由决策机构和各职能部门两个分层次组成，其职能并不 是进行日常的具体业务活动，而应该是监管各地区分公司的运作， 协调它们之间的关系，督促其完成年度运营计划和发展目标。易初 莲花连锁超市有限公司在总部职能部门的职能设置上却和连锁企业 网状组结构的要求背道而驰，它们不仅需要监管各区域的运作，对 各区域的相关业务进行指导，还需要承担日常的具体业务活动。举 例来说，总部采购部不仅要从战略层面对全国各区域十个采购办公 室的采购业务工作进行监督指导，还需要负责整个华东区的商品引 进、谈判、定价、补货等日常商品管理工作。 易初莲花连锁超市的职责划分不清不仅体现在公司职能部门的 权责划分上，在各个区域分公司之间也存在着职责不明晰的问题。 按照跨区域连锁公司的组织结构要求，在集团总部之下设立地区分 公司内部的组织结构应该与区域内连锁公司的组织结构基本一致。 而易初莲花大区的组织结构设置重复，在大区这一层级己经设置了 功能齐备的职能部门负责日常事务性工作，之下的区域已经不再需 要 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一整套职能部门而只需要设置统一的营运部来负责对下属门 店的监管工作。易初莲花重复设置职能部门，会导致管理效率的下 降和企业资源的浪费。 从区域内连锁公司的组织结构分析，成都易初莲的组织构架也 存在一定问题。根据连锁企业网状组织结构的要求，区域内连锁公 司的组织结构通常由决策层和职能部门组成总部管理层，以及配送 中心和分家门店组成营销业务层这两个层次组成，其中职能部门分 为主干业务管理部和辅助性职能部门，主干业务管理部门包括采购 部、配送中心和门店营运部门而辅助性职能部门。纵观成都易初莲 花的组织结构，在总部管理层的部门设置齐全，基层业务单位的数 量却没有达到正常运营的基本要求，辅助性职能部门人数众多，机 构齐全，而主干业务管理部门却显现出发展不良的状况，没有独立 的配送中心，采购人数较少，仅有一家门店，整个组织构架明显呈 现出头重脚轻，本末倒置，主次颠倒的状态。 因此，通过将易初莲花连锁超市有限公司及成都易初莲花的组 织结构与连锁零售所要求的网状组织结构相对照，可以清楚的看到 易初莲花的组织结构是不合理的，因此也就难以实现统一管理模式， 导致企业发展缓慢，销售状况不佳，盈利能力低下，不合理的组织 结构最终成为企业发展的绊脚石。 (二)没有实行统一管理 连锁零售企业的网状组织结构，必然要求公司总部对所有店铺、 采购部门及配送中心的采购、配送、营销、价格管理和财务等各种 日常业务活动实施统一集中管理。连锁零售企业只有通过对所属分 散资源进行有效整合，才能够形成集团化、低成本和高效率的规模 经济优势。 连锁零售业实施统一管理是由其技术类型、企业规模和外在环 境等因素决定的。首先，技术类型是影响企业选择管理方式的主要 因素。根据查尔斯.佩罗的企业技术类型理论，企业的技术类型分为 常规技术和非常规技术两类，企业的管理方式因技术类型而异。越 是常规的技术越需要规范化的管理方式，而非常规技术，则要求管 理方式有更大的灵活性。连锁零售企业工作任务稳定性高，属于常 规技术型企业，适合采取高度正规化和集权化的组织结构，并用规 范化的方法进行管理。其次，企业的规模和组织结构也是影响管理 方式选择的重要因素。连锁零售业企业规模庞大，管理层却比较少， 适合采用集权化、规范化的管理方式。最后，环境也是影响企业选 择管理方式的因素之一。在稳定性高的环境中，企业适宜选择规范 化的管理方式。连锁零售业所处的环境一般由经济、政治、社会和 技术条件构成，虽然市场竞争日益激烈，但是总体上的环境是比较 稳定的，.因此适合选择集权化和规范化的管理模式。” 连锁零售业的统一管理包括统一采购、统一配送、统一价格和 服务标准、统一核算和统一财务管理，统一店面装饰，其中统一商 品采购和配送是建立集权化模式、实施统一管理中最重要的一个环 节。要真正实现企业的统一管理，必须处理好权限的划分问题，即 分权与集权的度的把握，对于零售连锁业来说就是采购权的分配问 题。成都易初莲花的统一管理模式的运作上实现了统一价格和服务 标准、统一核算和统一财务管理，统一店面装饰，唯独在统一商品 采购和配送这一核心环节上有所欠缺，表现出“连而不锁”的现象， 使连锁经营的优势不能发挥出来。 统一采购即商品集中采购，具体是指企业设立专门的采购机构 和专职的采购人员来统一负责企业的商品采购工作，所属各个门店 只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作。对于商品的采 购，门店拥有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出相关采 购事宜。商品集中采购是连锁零售企业实现规模化经营的必要前提 和关键。 通过集中采购，连锁零售超市可以实现对供应商资源的整合， 并与核心供应商达成一致的商业目标，彼此建立战略合作伙伴关系 从而实现长期而稳定的合作。通过集中采购，可以提高零售企业在 谈判中的议价能力。连锁超市由于集中采购大批量进货，不仅能够 在一定程度上获得价格折让，还能获取广告费用折扣、延期付款、 及时送货、无条件退货等多种好处。通过集中采购，能够降低商品 采购成本。大批量的集中进货，可以大幅减少进货费用，有效控制 连锁超市的采购总成本。通过集中采购，能够降低企业的仓储和配 送成本。只有建立企业的集中采购体系，才能建立与之匹配的统一 配送体系。若没有实现统一配送，各门店就必须建立单独的仓库， 这就大大提高的仓储成本和门店的人力资源成本。 易初莲花在华东、华南及北京地区由于门店数量众多且分布集 中，在上海、北京和广州各建立了一个采购中心，负责相应区域的 负责寻找新供应商、采购谈判与订货，开发新产品等工作，采取的 是集中采购与分散采购相结合以集中采购为主的采购模式。易初莲 花在这些区域通过商品集中采购，与供应商建立了长期稳定的合作 关系，提高了采购谈判的议价能力，降低了商品采购成本，降低了 仓储配送成本，提高了人力资源利用率。正是因为如此，易初莲花 在华东、华南和北京地区的门店的经营发展状况都远远好于其它大 部分二级城市的门店。 成都易初莲花由于门店数量少，距离总部较远，目前采购模式 是集中采购与分散采购相结合，以分散采购为主的采购模式。在成 都建立采购办公室，负责成都门店大部分商品的采购工作，只有少 量商品由上海总部集中采购，统一配送到店。由于仅有一家门店， 且经营状况不佳，商品的采购量相对较低，导致采购谈判力度不足， 引进新商品、新供应商困难，商品采购成本居高不下，供应商频繁 更换，购进商品质量不佳等一系列商品管理问题和供应商合作问题 的出现，在很大程度上导致了成都沙湾店目前的经营困难局面。 总之，对于统一经营的几个标准，成都易初莲花基本能够实现 统一服务规范、统一财务核算和统一门店标示，而连锁的核心要求 统一商品采购及配送却未能达到，就不能真正实现连锁企业的统一 经营管理要求，也不能形成集团化、低成本、高效率的规模经济优 势。 (三)未能发挥连锁经营的规模优势 规模经济是各种经济活动所追求的目标之一。大规模生产导致 的经济效益简称规模经济(EConomieSofSCale)，是指在一定的产 量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济 是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增 的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。零售业所 直接面对的是单个分散的消费者，经营机构要尽可能地接近消费者。 零售经营分散化、个性化的特征是由它要面对大量的不同类型的消 费者所决定的，也是长期以来制约零售经营大规模、现代化的主要 障碍。连锁经营利用总部和众多分散的店铺，将资本经营的大规模 要求同零售活动的分散化、个性化特点有机地结合在一起，创造了 即不违背零售经营本质要求，又能实现大规模经营的零售形式，对 于推动零售业向现代产业转变具有重要的意义。‘2 在塑造企业形象方面，连锁经营可以利用核心企业的无形资产 价值、统一管理模式和社会影响力，实现资源共享，在消费者心目 中树立起鲜明的企业形象。在经营设备采购方面，连锁经营有利于 将采购权集中起来，巨大的采购量可以使企业直接向厂家采购从而 减少流通环节;巨大的采购量也有利于提升企业在谈判中的议价能 力丁达到减低经营成本的目的。在仓储配送方面，连锁经营可以根 据各家门店销售情况分别配送商品，节约仓储面积、运输成本及人 力成本，实现经济库存及商品及时配送，以较低的缺货率、较快的 资金周转速度、较高的配送效率节约企业流通成本。在人力资源调 配等方面，连锁经营有利于门店间的相互交流，降低人力资源成本。 在管理成本方面，连锁经营有利于减少管理人员数量，避免各区域 管理部门重复设置，并提高管理部门的运作效率，从而降低管理成 本。 易初莲花目前在全国有77家门店，但是超过三分之二的门店都 分布在华东、华南及京津地区。以上海为例，易初莲花自从1997年 进入上海市场，目前在整个上海市共拥有21家门店，2009年上海区 域门店单店平均销售额为22.8亿元，是全国门店平均年销售额的1.5 倍，更是成都沙湾店的年销售额的5倍还多，这主要得益于易初莲 花在上海市场的规模优势。由于规模优势，易初莲花在上海竞争激 烈的零售市场形成了强势品牌形象，在上海消费者心目中树立了良 好的企业形象，普通上海市民去大超市购物，都会想到“易初莲花， 天天平价”，上海易初莲花的正大广场店在改革后更是成为了上海大 型综合连锁超市的标杆之一。由于规模优势，上海易初莲花具备明 显的商品配送优势，21家门店数量众多，商品采购量很大，因此上 海不仅建立了专门的配送中心来保证上海区域门店的普通商品供 应，还专门建立面积为5万平米的生鲜冷冻商品物流配送中心，保 证将最新鲜最优质的商品提供给消费者;由于规模优势，上海易初 莲花人力资源管理状况良好，利于人力资源调配并且降低了人力资 源的管理成本。 反观成都易初莲花，进入成都市场将近5年的时间内都仍然只 有一家门店，还专门设置一个总部来进行日常管理，不利于通过资 源共享树立企业影响力，不利于大规模集中采购，不利于建立配送 中心统一配送商品，不利于降低人力资源成本和管理成本。总之， 成都易初莲花由于企业规模优势远逊于上海易初莲花，难以实现连 锁经营所必需的规模效益，因此无法像上海那样充分发挥连锁经营 优化资源配置，从而降低经营成本。 (四)门店经营管理不善 「〕店是连锁零售企业直接面对顾客展示公司形象，销售商品并 提供服务的窗口，担负着回收投入，实现利润的任务，是连锁公司 的利润中心，因此，店铺的运营管理的好坏程度决定着公司的收益 水平和发展前景，具有十分重要的地位。 门店的营运管理涉及的内容十分广泛，涉及到品牌建设、员工 管理、服务管理、顾客关系管理、店面陈列布局、防损管理、商品 管理、存货管理等多个方面的内容。成都易初莲花在门店形象建设、 服务及顾客关系管理、店面陈列布局等方面存在着比较大的问题。 1.门店形象建设不力 门店形象建设，又称为渠道品牌建设，是零售商业企业发展到 一定阶段的必然产物，是指在长期的市场经营活动中，形成经营特 色，产品和服务质量优异，经济效益和社会效益明显，具有较高的 知名度和消费者满意度、忠诚度的企业。它是把零售企业作为一个 商品而形成的整体形象。由于连锁经营的经营模式特征，建立良好 的门店形象，能够加强消费者及其他社会大众对于企业的整体认知 度，快速树立和提升公司形象。树立良好企业形象需要在经营理念、 品类组合、价格、服务质量、促销策略、公共关系和社会责任等方 面准确体现并达到企业定位要求，才能在消费者心目中建立起鲜明 的企业形象。 易初莲花期望在成都消费者心目中树立起“购物便捷、质优价 廉、品种齐全”的企业形象，但是由于易初莲花在成都仅有一家门 店，品牌知名度很低、企业自身未能建立独特而有吸引力的经营理 念、门店商品不够齐全、促销策略单一、公共关系建立工作缺乏， 实际上成都易初莲花在消费者心目却没有形成良好的企业形象，从 而导致消费者忠诚度很低，致使门店销售状况不佳，盈利能力低下。 2.门店购物氛围营造不足 购物氛围是指零售门店用来吸引顾客、满足顾客需求、树立企 业形象的实体特征，可以通过顾客的购物体验和感知转化为顾客的 心理感受，创造出令顾客愉悦的购物氛围是树立公司良好形象的基 础。要营造良好的购物氛围，需要从形成统一的、符合顾客心理要 求的店铺外观及店内装饰和合理规划卖场内部布局和商品陈列着两 方面进行管理。 成都易初莲花己经建立了统一的店铺外观及店内装饰，在店招 牌、入口、货架、收银台、停车场、通道、电梯及班车等位置都有 醒目的LOGO来增强公司形象对顾客的视觉效果。但是卖场布局和商 品陈列这两方面却是存在缺陷的，也致使门店不能营造出良好的购 物氛围。 科学合理的卖场布局和商品陈列能够营造出将顾客购买心理调 整到最佳状态的购物环境，不仅能够激发顾客的购买欲望、增加门 店销售，还能够增强顾客对企业的认知和认同。成都易初莲花的卖 场布局和商品陈列在开业之初是按照公司商品陈列部的布局规范统 一安排的，空间规划清楚，动线设计合理，方便顾客购物。但是由 于企业经营状况未达到预期目标，门店分别在2007年和2009年两 次进行门店改造，压缩了卖场的销售面积。改造之后，由于销售面 积减少而商品数量变化却不大，卖场布局和商品陈列受到很大影响， 具体表现在卖场通道面积狭窄、收银机数量减少、货架摆放过于密 集、商品陈列方式单一、商品不能按照关联性或互补性陈列，对顾 客浏览和选购商品造成了不利的影响。 3.服务管理不到位 连锁零售业是借助于向顾客提供服务来推动商品销售的，作为 直接面对终端消费者的销售商，除了需要为顾客提供适销对路的商 品外，提供统一优质的服务也成为赢得销售者的重要手段，因此， 提供统一优质的服务是树立良好的企业形象的关键。 Re七ai115detail，一方面揭示出零售业必须聚焦顾客需求， 另一方面揭示了服务细节才是零售业生存的根本，而这两个方面都 在顾客服务中得到体现。成都易初莲花针对顾客服务细节管理不到 位，门店未能设置与营业面积相应的停车场，商品品种与竞争对手 相比不够齐全，收银效率较低，顾客排队等候时间较长，员工服务 态度不够耐心周到，处理顾客投诉不够及时，最终导致顾客忠诚度 较低，未能在目标顾客群中形成良好口碑。 第四章成都易初莲花连锁经营的发展对策 第一节建立网状组织结构和统一管理制度 组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经 过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方 式，即组织内部的构成方式。影响组织结构的主要因素是管理幅度 和管理层次，零售连锁业的企业规模和管理幅度及层次决定其必须 在企业内部建立网状组织结构，而网状组织结构就必须要求公司总 部对所有门店及相关职能部门实施统一管理，建立统一采购、统一 配送、统一价格和服务标准、统一核算和财务管理及统一店面装饰 的运营模式。 一、建立网状组织结构 1.跨区域集团公司 易初莲花连锁超市有限公司目前建立的组织结构具备明显的区 域部门化的特点-一在根据业务相似性来设置职能部门的同时也根 据地理因素设置管理部门，具备部分网状组织结构的特征却不是完 全意义上的连锁企业网状组织结构，因而会出现组织结构混乱和职 责划分不明的问题。要解决上述两个问题，就必须从组织机构扁平 化入手，明晰职能部门及区域权责，最后建立适应企业要求的网状 组织结构。 扁平化的组织结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层 次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是信息传递速度快、 信息传递过程中信息失真的可能性低、有利于下属主动性和创造精 神的发挥。‘3连锁零售企业由于组织结构庞大、组织层次较少，适宜 于建立扁平化组织结构。 对于易初莲花连锁超市有限公司而言，要建立扁平化的结构， 就必须进行结构重组，减少管理层次。目前易初莲花连锁超市有限 公司的管理层次主要有三级，分别是总部，大区和区域，每一个层 次上又设立了健全的职能管理部门，造成了企业结构设置重复和企 业资源的浪费。因此，易初莲花需要通过精简组织结构来实现扁平 化管理和明晰部门职权。具体操作上可以取消区域级别的管理层次， 将建立在该级别的职能部门职权收归大区，只在区域这一层级上设 立营运部门负责十个区域的门店管理工作，向上级大区项目总监汇 报工作，若有特殊需求，也可以在区域这一管理层级上设置部分特 殊岗位来负责该区域的日常性事物(例如需要在各区域设置负责管 理现金和负责税务相关工作的财务岗位)。通过这样精简机构的操 作，不仅减少了管理层级，将原有的四级变为三级，也合并了部分 职能部门，能够形成符合连锁经营要求的网状组织结构，提高管理 效率，降低管理成本。 2.区域内连锁公司 成都易初莲花从表象上看已经建立符合连锁经营要求的网状组 织结构，但这一结构却并不稳固，呈现出明显的头重脚轻、本末倒 置的态势。要解决这一问题，一方面需要大力发展成都易初莲花的 主力职能部门，最重要的就是加快企业扩张，增加门店数量，这也 是实现成都易初莲花规模效益的要求。 二、实行统一管理 连锁企业对传统、分散的单店进行整合，形成集团化、低成本、 高效益的规模经济优势，在组织结构、营销方式、协调沟通、核算 方式上，与传统单店有极大区别，这种区别就要求连锁企业的运作 模式必须用系统的观点在整体上形成一致协调性，即实施统一管理。 连锁零售企业的统一管理具体包括统一采购、统一配送、统一 价格和服务标准、统一核算和财务管理及统一店面装饰，成都易初 莲花在实际运作中基本实现了统一价格和服务标准、统一核算和财 务管理及统一店面装饰，但是在统一商品采购和配送有很大差距， 因此要真正实现连锁经营要求的统一管理，必须实行商品集中采购 和集中配送。 成都易初莲花目前采取的是集中采购与分散采购相结合，以分 散采购为主的采购模式，导致了企业的采购成本居高不下，因而企 业也难以实现低成本占领市场的战略目标。要扭转这一不利局面， 就必须转变为以集中采购为主的采购模式。但是，由于成都只有一 家门店，店内集中采购的商品都是由上海总部采购部统一采购继而 由上海仓储中心统一配送到店的。如果成都的集中采购要完全依赖 上海总部大仓，由于运输距离较远，就会导致运输成本上涨、配货 周期延长、商品周转减缓、商品不适应当地市场需求等问题的出现， 最终也不利于成都店的发展壮大。然而，成都易初莲花不依赖上海 总部的支援而完全从一家店规模出发，也无法实现真正意义上的集 中采购。 要实现成都门店的集中采购，就必须整合易初莲花中西部地区 的资源，借鉴家乐福的经验，建立中西部区域的统一采购部门，来 负责这一区域所有门店商品的集中采购和统一配送。从易初莲花全 国的发展布局来看，目前全国共有三个集中采购中心和与之配套的 仓储中心，分别分布在北京、上海和广州，都与中西部城市有较远 的距离，不便于从商品采购配送环节上对中西部城市进行支援。从 易初莲花中西部区域的发展现状来看，建立统一的采购部门也是十 分必要的。易初莲花中西部区域主要包括武汉(现有三家门店)、西 安(现有三家门店)、重庆(现有两家门店)和成都(现有一家门店) 四个城市，共有九家门店。目前的现状是每个城市都建立了采购办 公室负责本区域门店的商品采购工作，每个城市的采购量有限因而 不能形成低成本采购优势，而且部门的重复设置也提高了企业的人 力资源成本。因此，成都易初莲花实施低成本战略目标的具体途径 就是在中西区域中选择一个位置适中、商品供应量充足、人力资源 成本相对较低的城市建立服务于中西部的采购中心和配送中心，负 责该区域大部分商品的采购和配送工作，不仅能够实现成都易初莲 花的集中采购，也有利于整个中西部区域降低经营成本，提升竞争 优势。 当然，实行集中采购也并不意味着卖场内所有的商品都需要集 中采购，在集中采购的同时也不能忽视分散采购的灵活性的优势， 门店内地区特色较强的商品及需要勤进快销的商品仍然需要分散采 购来确保门店效益目标的实现。从零售连锁超市的现状和发展趋势 来看，集中采购与分散采购相结合的采购模式，即集中采购前提下 的部分分散采购是连锁零售业目前最优的采购模式。 第二节实现企业规模效应 规模效应是连锁企业的生命力所在，对于连锁零售企业而言， 要实现企业的规模效应，就必须坚持贯彻实施发展集群战略。 发展集群战略是零售战略的重要模式之一，其具体内容是指零 售企业在同一城市或同一市场，为了能够就近顾客而建立多个门店， 每个门店有各自不同的服务区域，以便满足多方需求，吸引不同的 顾客。这一战略模式不仅能够扩大企业市场规模，吸引更多的消费 者，还能够实现在品牌宣传、企业形象、商品促销、存货管理等方 面的规模经营，从而使企业具备更强的市场竞争力。这一战略模式 的主要实现形式是连锁经营，对于大型连锁超市来说，就是大力发 展发展其直营连锁店，扩大企业规模，实现规模效益。 从成都易初莲花的经营实际状况来看，目前最大的问题就是在 于企业规模太小-一目前在成都地区只开设有一家门店，无法实现大 型连锁零售超市所必需的规模优势，因此大力发展集群模式是十分 有必要的。从企业自身状况来看，成都易初莲花依托于正大集团和 上海易初莲花总部，具备了发展连锁经营所需要的资金优势和管理 信息系统优势，不必担心在扩张过程中的资金链断裂威胁及信息化 滞后等问题。从成都商业市场状况来看，虽然行业竞争激烈，但是 由于竞争对手开店过于集中，在主城区以外的市场区域大型连锁超 市仍然有很大的发展空间。而且随着西部大开发的不断深入，成都 作为西部经济中心的地位日益凸显，经济发展迅速，居民收入水平 及消费意愿不断提升，这也为易初莲花在成都市场的扩张提供了良 好的外部条件。 为了规避在企业扩张中可能发生的经营风险，在快速拓展门店 的时候，要坚持稳健原则，制定科学的选点流程和合理的网点布局 策略，从而避免盲目扩张，保证新开门店的盈利能力。在开店之前， 一定要进行细致的商圈分析，不仅要了解商圈范围内顾客情况、竞 争对手情况及其他有可能影响销售的因素，还需要了解该商圈的市 场机会、环境限制和成功经营所需要的战略战术。目前从成都大型 连锁超市的布局情况来看，成都易初莲花的门店扩张不能够仅仅把 中心放在二环内的主城区，因为该区域的己经接近竞争饱和的市场 态势而易初莲花自身也缺乏显著的竞争优势，应当更多的关注一些 市场空白区域，例如三环路外的新兴居民片区和经济发展良好的二 级区域(如华阳、龙泉、卑区县等)，这一区域虽然目前尚未形成成熟 的商业氛围，但是根据目前成都市的发展实际状况和政府长远规划， 这些区域在未来有很大的发展潜力一市政配套建设得以加强、居住 人数增加、区域消费能力提升，能够形成大型零售超市所需要的目 标消费群体。易初莲花若能够在该商圈完全成熟之前进入，不仅进 入成本较低，，而且有利于建立在消费者心目中的品牌形象，获得固 定消费群体，在竞争中占据优势地位。 另外，在扩张过程还需要注意扩张速度和发展密度的控制。扩 张速度要适宜，虽然企业自身有一定的资本优势，但是过快扩张不 仅会有投资风险，还会对企业管理控制提出更高的要求，盲目扩张 容易导致企业管理失控。连锁店的发展密度也需要合理规划，若在 同一区域开设的门店过多，会导致各店自相残杀，降低每家门店的 经营绩效，最终损伤企业利益;若区域布点过少，则会给竞争对手 留下可乘之机，一旦竞争对手进入该区域，门店的经营绩效也有受 影响，企业利益同样受损。 第三节加强门店管理 「〕店是连锁零售企业直接面对顾客销售商品并提供服务的渠 道，是直接展示企业形象的窗口，门店运营管理的好坏程度关系着 企业品牌建设、服务管理质量、顾客关系管理程度、店面陈列布局、 防损管理、等多个方面的内容。门店运营管理的主要内容包括树立 良好的门店形象、营造令顾客愉悦的购物氛围和提供统一而优良的 服务，其中树立良好的门店形象是实施门店运营管理的目的，而营 造令顾客愉悦的购物氛围和提供统一而优良的服务有利于树立良好 的门店形象。 成都易初莲花在门店形象建设、服务及顾客关系管理、店面陈 列布局等方面存在着比较大的问题，因而导致了门店客流量下降， 销售业绩不佳，单店连年亏损。要解决门店管理状况不善的问题， 从根本上来看应该从“人”的因素着手，加强门店人力资源管理。 其主要原因在于从易初莲花全国现状来看，总部制定了清晰、明确、 全面的门店运营管理规章制度，全国大部分门店切实执行公司规章 制度，门店运营管理都能达到目标状况。而成都易初莲花之所以在 门店管理方面存在问题，很大部分的原因在于未能切实落实公司关 于门店管理的规章制度，其根源还是在于“人”的问题。 连锁零售企业属于劳动密集型企业，其所有经营环节的实施都 需要良好的员工队伍，因此加强人力资源开发与管理管理不仅是完 善门店运营的需要，对于整个企业的发展也是十分重要的。从成都 易初莲花的实际出发，目前主要需要在员工培训、员工激励这两个 环节多加关注。 员工培训是指一定组织为开展业务及培训人才的需要，采用各 种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理工作，具体 包括知识、技能和态度的培训。’5由于零售企业自身的特殊性，在员 工培训工作中建立短期培训与长期培训相结合、技能培训与管理培 训相结合的培训模式，综合运用课堂讲授、演示、项目指导、技能 指导和行为模式训练等方法，并且注重培训效果的评估。只有这样， 才能帮助员工从知识、技能和态度上获得全面的提升，最终更好的 为企业服务，创造出更高的价值。 工作激励是指管理者用来激发、引导员工行为以便实现组织目 标的技巧和方法。通过适当的激励，有助于提高员工的积极性，而 对于零售企业来说，门店员工的工作积极性对于门店销售业绩有这 非常显著的影响，二者呈正相关关系。由于零售企业门店员工构成 有其自身的特点，基层员工和管理层员工需求不同，针对这两者也 要采取不同的激励手段。对于管理层员工而言，应当侧重于采取授 权激励、目标激励的手段辅之以物质激励;而对于门店基层员工， 则应该更注重物质激励手段的作用并根据工作情况给与一定的精神 激励。 从根本上看，要加强门店的管理，树立良好的门店形象，必须 要有明确全面的管理制度和高效的执行力，只有发挥门店员工的积 极性和创造性，才能为门店经营注入内在的活力，从而完善门店经 营管理，实现企业发展目标。