下载
加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 某企业全面预算管理制度

某企业全面预算管理制度.doc

某企业全面预算管理制度

张如雪
2017-09-18 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《某企业全面预算管理制度doc》,可适用于职业岗位领域

某企业全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施提升公司管理水平强化内部控制防范经营风险实现公司经营目标根据××公司的实际情况及管理要求特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径其主要任务是:、推进战略目标管理实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合为公司的全体员工设立行为标准明确工作努力的方向促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制降低了公司日常的经营风险加强对费用支出的控制有效降低公司的营运成本。、加强公司内部信息沟通使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈增强公司对经营活动的控制能力。、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径并对市场可能出现的变化做好准备促进公司各类资源的有效配置提高资源利用效率。第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动全部纳入预算管理做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点××公司全面预算的重点是目标利润采取以成本控制为核心的全面预算管理模式以销定产、以产促销提升企业内部管理水平提高企业核心竞争力推动企业各项目标的完成以保证最大限度地实现公司经营目标利润。第二章全面预算的管理体制与组织体系第五条全面预算管理体制××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制确定以下管理原则:、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划并与公司经营目标相一致各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实各单位对各自归口的业务做预算并对预算执行负责公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。、适度性原则。遵循实事求是的原则防止低估或高估预算目标增产节约和增收节支并重保证预算在执行过程中切实可行。、上下结合原则。自上而下分解目标自下而上编制预算。、不调整原则。预算一旦确定没有审批不予调整以保证预算的严肃性与合法性。第六条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体跨部门设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。第七条董事会董事会是全面预算管理的最高决策机构董事会依据公司的发展战略结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。第八条总经理总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任。第九条全面预算管理委员会全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构以预算会议的形式审议各项预算事项为非常设机构。全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成:委员会主任由公司总经理担任委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任委员由各职能部长、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名由委员会主席安排并经预算委员会其他成员认可。全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责:、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法报总经理批准、组织召开质询会对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询并就必要的修改与调整提出建议、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案经总经理审批后上报董事会审批、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案、审查、分析预算执行分析报告提出改善措施、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第十条全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程并主持议事。如主任因特殊原因缺席由主任指定副主任代为履行上述职责第十一条全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权:、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等报全面预算委员会审议、根据年度经营计划将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达、组织各部门编制预算或调整预算对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案上报预算管理委员会审议、向公司各部门下达经批准的全面预算方案监督各部门预算执行情况定期进行预算执行情况的分析评价和反馈、组织预算管理的培训工作向预算编制、执行单位提供技术支持提出改进预算管理工作的意见、遇有特殊情况时向全面预算委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请、监督全面预算执行情况并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈在规定的权责范围内处理相关问题向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十二条全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行成立预算责任网络。预算责任网络以企业的组织机构为基础根据所承担的预算责任划分包括公司各部门。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括:本单位,部门的预算初稿和初稿依据监督本单位,部门预算的执行情况并及时进行反馈根据内外部环境的变化提出预算调整申请协调本单位部门内部资源及单位,部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十三条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中全以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类:利润中心(内部利润中心)、费用中心。、利润中心(内部利润中心)利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的公司,分厂其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。责任中心分类表单位责任中心类别管理责任人控制目标××公司利润中心总经理公司利润各生产厂、制氧、钢渣处各生产厂内部利润、生内部利润中心各生产厂厂长理厂等辅助生产单位产成本、费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心标准表一单位责任中心类别管理责任人控制目标安环部费用中心安环部部长物资供应部费用中心物资供应部部长各部门可控成本、费用铁运队费用中心铁运队队长其他各职能部门费用中心其他各职能部门第一负责人第三章全面预算期与全面预算编制期第十四条全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的月日一月日。第十五条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期每三个月滚动一次的预算编制方法因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年月一月(暂定)这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。第四章全面预算的编制第十六条全面预算编制的主要内容l、从预算表编制的相互关系上分三个层面:预测表、计划表及预算表。(l)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关不受公司战略目标和公司年度经营目标影响是制定计划和预算的依据。()计划表是在预测表的基础上根据公司战略目标和年度经营目标制定包括公司主要生产经营活动的各项计划如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分作为制定预算表的依据。()预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。、按预算涉及的业务活动领域分类包括业务预算与财务预算两大类。(l)业务预算又分为销售预算和生产预算用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。()财务预算是关于资金筹措和使用的预算包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。以上内容详见各类预算表。第十七条全面预算的编制方法体系在编制全面预算过程中应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。、采用滚动预算编制方式的项目(l)销售预算包括销售收入、销售费用、货款回收等预算采用按季进行滚动的方式()各项采购预算包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、耐火材料、采购现金支出预算等但不包括固定资产采购预算()生产预算包括生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等()库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等()工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等()所有会计科目预算及财务报表预算但财务报表预算填列各月度详细数据只需要季度总数即可。、采用按年编制的固定预算编制方式的项目(l)固定资产预算包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等()管理费用中各部门费用预算、咨询费预算、保险费预算()销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十八条滚动预算编制的具体操作××公司采用滚动预算的编制方法预算期一直保持个月每季度连续进行预算编制即每过去一个季度便补充一季度的预算编制永续向前滚动最近一个季度的预算数据细化到每月后三个季度的预算数据以季度总数为准实现“以月保季以季保年”的目标。具体编制如下:、上年末(月月)编制下一预算年度全年预算同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至月月的月度预算二、三、四季度预算编制以季度为单位。年预算(一)第一季度第二季度第三季度第四季度月月月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测年预算(二)年预算第二季度第三季度第四季度第一季度月月月总数总数总数、预算年度第一季度预算执行结束前(月日前)根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额以及对第二季度的预测编制二季度月月度预算并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。、第二季度结束前(月日前)根据一、二季度预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测确定是否需要调整当年的年度预算同时根据年度预算调整情况编制第三季度月月度预算和第四季度预算总额调整下一预算年度的第一季度预算增加该预算年度的第二季度预算。、第三季度结束前(月日前)编制第四季度月月度预算同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额增加该预算年度的第三季度预算。、第四季度开始后(月日)开始编制下一预算年度全面预算同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至l月的月度预算二、三、四季度预算编制以季度为单位。以此类推。第十九条年度全面预算的编制程序l、全面预算编制准备在编制下一预算年度的年度全面预算之前全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理测算并调整制定预算的有关指标数据分析研究下一预算年度的发展趋势预测下一预算年度全面预算的总体情况拟定全面预算假设。、年度全面预算编制流程(见附件,)(l)每年月日前全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。()根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。()公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件在月日之前下发到各部门。()全面预算指导文件具体包括:公司金面预算目标下达文件全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。()公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划编制下一预算年度的预算草案交本部门或生产单位主管领导初审由主管领导提出意见并进行修改。()月日之前公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求并提出修改意见。()公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案编制公司总体预算包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料提交预算委员会审议。()月日前由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会审议各部门及公司整体全面预算草案。()月日前由全面预算管理办公室组织各部门根据年度全面预算质询会的审议修改各部门及公司整体全面预算草案并报全面预算管理委员会审核。()月日前全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批批准后的全面预算方案由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。第二十条季度滚动全面预算编制流程(见附件,)、每季度末日前全面预算管理委员会围绕公司年度目标的实现根据本预算年度前几季的实际执行情况分析未来趋势经营环境若无重大变化按年度预算确定的目标确定下期预算目标由全面预算办公室进行指标分解并组织各部门开始编制下季度滚动预算。、若经营环境发生重大变化按全面预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标并按照调整后的目标组织各部门开始编制季度滚动预算。、公司各部门在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上编制预算年度剩余各季预算将最近一季预算细化到个月份并同时增加一季预算使预算期始终保持四个季度制定出季度滚动预算草案交主管领导初审由主管领导提出意见并进行修改。、每季度末月日之前公司各部门将审核后的预算草案上报全面预算管理办公室。全面预算管理办公室审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标讨论通过各部门全面预算草案或返回重编。、在全面预算管理委员会的领导下公司全面预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡编制公司季度滚动全面预算草案提交全面预算委员会审议。、每季度末月日前由全面预算管理委员会组织召开季度滚动全面预算质询会(季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则)审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。、每季度末月日前由全面预算管理办公室组织各部门根据季度滚动预算质询会的会议精神组织各部门修改季度滚动预算草案报全面预算管理委员会审批。、每季度末月日前全面预算管理办公室将经全面预算管理委员会审批后的季度滚动预算方案下发执行。第二十一条年度全面预算编制质询会会议细则、全面预算编制质询会的目的:对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询提出修改意见以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。、会前准备:预算管理委员会提前周下达会议议程及规则和材料要求各单位提前周准备好经营计划或预算草案及相关材料。、参加人员:总经理、副总经理、财务总监、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员其他预算有关人员视情况参加。、召开时间:年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后日内。、会期:l天。、主要议程:(l)总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标以及各单位分解目标()各单位汇报各自计划接受与会人员质询明确修改方向()总经理总结发言明确各单位计划修改方向。、会议规则:()各单位所呈报的图表采用标准格式。()质询及对质询的应答以事实及数据为基础。()质询对事不针对人。()与会人员对各单位预算有质询权总经理对修正要求有终决权。()预算会议必须形成明确的预算修改意见并形成会议记录与会人员签字认可。、会后事项:(l)全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。()全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改重新汇总直至与公司的要求达成一致。()将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。第二十二条全面预算预备费全面预算编制时公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化以及其他不确定因素的分析等由全面预算管理办公室建议提留比例经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为,左右首次可以扩大到,以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下当预测预算年度经营环境比较稳定时预算预备费可限定为,一,当预测到预算年度经营环境变化比较大时预算预备费可限定为,一,当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时预算预备费可设定为一。第五章全面预算的执行、控制与分析第二十三条全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达即具有指令性各责任中心必须按照预算方案的要求认真组织实施以确保预算目标的实现。第二十四条全面预算的执行部门、各责任中心是全面预算的执行机构。、预算执行的责任人。(l)责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人()主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。第二十五条全面预算执行控制的原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理同时运用预算项目管理、数量管理的方法。、金额管理:从预算的金额方面进行管理、预算项目管理:按预算项目进行管理不同预算项目之间不得相互充抵、数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗)除进行金额管理外从预算的数量方面进行管理。第二十六条全面预算执行控制体系、责任中心第一负责人:根据本责任中心的预算目标负责本责任中心具体业务活动的领导和监督按照预算目标控制资金及成本的支出完成指定的工作目标、公司财务部:依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核确保预算执行部门在预算目标框架下运营、公司总经理:在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十七条全面预算控制、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。、费用预算剩余可以跨月转入使用但不能跨年度使用。、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时必须由相关部门提出申请说明原因经总经理审批纳入预算外支出。、预算内资金控制:(l)预算内支出根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批送财务部审核财务部根据资金的周转情况和资金需求情况办理拨付手续()财务部建立预算资金拨付台账制度各预算责任中心建立预算执行台账每季度末与财务部核对。、预算外资金控制:()预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支超出预备费的部分总经理无权审批应报董事会申请审批。()预算外资金申请须由责任中心根据业务的实际需要填写申请该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制在董事会授权范围外须向董事会专项申请由董事会审批。()全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十八条全面预算执行信息反馈、预算执行过程中各部门要及时检查、追踪预算的执行情况以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式全面、系统地报告每个责任中心整个公司预算执行的进度和结果于每月日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对纠正偏差分析差异产生的原因形成总预算执行分析报告在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。、全面预算执行分析报告是定期编制的报告用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告不定期编制。、公司总经理、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告以了解和掌握预算执行的进程并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十九条全面预算差异分析、全面预算差异分析在全面预算执行过程中全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析发现问题找出原因并提出改进措施加强对整个经营活动的控制。、负责分析差异的责任部门(l)公司预算委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议并提出处理意见。()公司预算管理办公室分析全面预算执行情况汇总各部门提供的差异分析报告并加以综合分析出具公司总的全面预算差异分析报告并上报全面预算管理委员会确认导致差异的原因确认应对差异负责的责任部门提出处理意见并上报全面预算管理委员会向有关责任部门提供差异用的数据协调差异分析工作。()各责任中心记录本部门全面预算执行情况找出问题分析本部门差异产生的原因提出改进建议出具全面预算差异分析报告上报公司预算管理办公室落实由本部门负责的改进措施。、全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台账(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理)按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。、全面预算差异分析程序()全面预算执行过程中各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况形成全面预算分析报告经本部门领导审批后于每月日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。()全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对纠正偏差分析差异产生的原因落实责任部门提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议并提出处理建议最后由全面预算管理办公室于每月日前形成每月总的全面预算分析报告出具初步全面预算考核意见。()每月日前召开月度业绩考核会对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。()每月日前全面预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、椎广的措施将每月全面预算考核意见交综合计划部、人力资源部其根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定对相关责任部门、责任人进行考核。、预算差异分析报告的内容(l)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额()对差异额进行的分析()产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第三十条全面预算的冲突与仲裁、在执行预算中各责任中。发生利益冲突且自行协调无效时应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调全面预算管理办公室协调无效时上报全面预算管理委员会仲裁、全面预算管理委员会做出仲裁决议后通过全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门、仲裁决议一经形成各部门无条件执行。第六章全面预算考核评价第三十一条全面预算评价的目的、考核各部门的全面预算执行。情况并与相应的激励约束机制挂钩实施事后控制增强全面预算管理过治的完整性和权威性。、分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。、评价公司整体全面预算完成情况分析公司财务状况和经营状况及时发现和解决经营中的潜在问题、确定改进措施明确下阶段的工作重点确保全面预算的完成或者必要时修正全面预算以适应外部环境的变化。全面预算评价的原则如下:、目标原则:以全面预算目标为基准按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。、激励原则:全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据考核必须与激励制度相配合。、时效原则:全面预算考核是动态考核每期全面预算执行完毕应立即进行。、例外原则:对一些阻碍全面预算执行的重大因素如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等考核时应作为特殊情况处理。、分级考核原则:在责任清晰的基础上依据业绩考核制度坚持上级对下一级进行分级评价。、可控性原则:各责任主体以其责权范围为限仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。、全面评价原则:以全面预算内容为核心进行财务指标与非财务指标相结合的考核。、总体优化原则:全面预算考核要支持企业总目标符合总体优化原则。第三十二条全面预算考核评价的责任部门及职责、全面预算管理委员会(l)审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。()监控全面预算执行情况审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告审议对相关责任部门的考核意见。、全面预算管理办公室(l)监控全面预算执行情况组织进行预算差异分析找出原因落实责任归属提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见报全面预算管理委员会审批。()将审批后的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部由综合计划部、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定对相关责任部门、责任人进行奖惩。、综合计划部(l)根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系设计有关全面预算考核的指标体系。()根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见对相关责任部门进行奖惩。、人力资源部(l)根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定设计公司绩效考核制度。()根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见对相关责任人进行奖惩。第三十三条全面预算考核评价的内容、对公司经营业绩进行评价。、对全面预算执行部门的评价。、对全面预算管理系统进行评价。第三十四条全面预算考核评价的执行每月日前全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部由综合计划部、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定对相关责任部门、责任人进行考核。第七章全面预算的调整第三十五条全面预算调整的原则、全面预算一经批准在公司内部即具有“法律效力”不得随意更改与调整、当内外部环境向着劣势方向变化影响预算的执行时应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下才能提出预算调整申请、当内外部环境向着有利方向变化而且具备中长期的稳定趋势有明确证据表明经营预算目标可以加以提高公司内部应主动积极提出调整申请或董事会在与公司经营班子进行协商一致后提出调整申请。全面预算调整的条件如下:当有下列情况之一发生且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异严重影响全面预算的执行时可按规定的程序申请进行全面预算的调整:、董事会调整公司发展战略重新制定公司经营计划、公司总经理办公会决定追加(或缩减)任务、市场形势发生重大变化需要调整相应预算、国家相关政策发生重大变化、生产条件发生重大变化、发生不可抗力的事件、董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。第三十六条全面预算调整权限、公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权、全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十七条全面预算调整方式l、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化而且具备中长期的稳定趋势有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时董事会通过与公司经营班子协商一致后可以在预算年度内进行公司经营目标的调整同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中当内外部环境发生明显变化且符合上述预算调整条件时全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。、全面预算调整申请中必须包括:(l)导致无法实现全面预算的原因并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)()已经采取的其他弥补措施和效果()调整内容()调整后的预算方案。第三十八条全面预算调整的程序、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表提交全面预算执行分析报告说明调整内容及原因交公司主管副总经理审批(如预算调整由董事会提出可直接接第三步程序开始)、预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室、公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议、将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总经理审批、对于重大调整(调整条件为:调整金额超过预算的,的属于重大调整)预算管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批、董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室、公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表并根据审批意见编写“全面预算调整通知书”并将调整预算目标下达给相关责任中心。第八章附则第三十九条本制度由公司全面预算管理办公室拟定公司全面预算管理委员会审核经总经理批准后实施。第四十条本制度由全面预算管理办公室负责解释说明。第四十一条本制度自颁布之日起实施。

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/25

某企业全面预算管理制度

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利