全面预算管理教程

全面预算管理教程 第一讲 全面预算的概述 什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。销售计划用货币和数据 表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是 财务预算。 上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、 财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。 上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题： ,转型：生产型转到生产经营型 从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营 者。当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。 ,改制：从国有制改成股份制 从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制，不只是名称变成了 股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。因此，从生产关系重大变 革角度看，改制还没完全到位。 企业经营管理发展趋势 现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。因为全面预算管理与 整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。 很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。 企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。 企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。 很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是 越来越大。 现在的市场需求，变化越来越快。 现在的企业，费用越来越多。要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难 度也越来越大。 由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。现在很多企业的利润率都在下降，毛利 率又很低。2005年，青岛海尔产品的毛利率为13%。2006年，一汽轿车的毛利率也是13%。 毛利率低，利润空间小，这跟成本费用增加有很大关系。 加入世界贸易组织后，我们和国际间的竞争越来越激烈。经营形势的变化也引起了经营 管理趋势的变化： 粗放式是广种薄收，集约式是精耕细作。 集约式精工细作是增加单面积产量，粗放式是广种薄收，很多企业在管理中只要求数量。 我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差，内耗也比较多。所以， 现在要从粗放式到集约式，就要提高产品档次，提高质量，降低消耗。 过去的管理以外部约束为主，尤其在产品计划经济的时候，企业都是由国家下达生产任 务，由国家进行检查考核。随着市场经济的发展，国家主要通过法律手段来约束企业，企业 具体经营不再是国家考核，而是由企业自我进行约束。 过去的生产经营主要管理产品的生产销售。随着市场经济的发展，逐渐转为价值形态。 所谓价值形态为主的管理，实际上就是财务管理，也因此，财务管理在企业中的地位越来越 重要。现代管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金在经营管理中的作用 越来越重要，财务管理在企业的地位也越来越重要。 价值形态为什么重要呢？它是企业生产经营活动的综合反映。抓住了财务管理，就相当 抓住了企业管理的“牛鼻子”。预算管理实际上是财务管理一个重要内容。 事后管理比较多，尤其在财务管理方面，过去财务部门主要以事后算账为主。现在的财 务部门，必须从事后转到事前，财务的预测、决策、计划控制，包括财务预算，只有从事后 管理转到事前管理，财务管理才能有效。 很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务，就总是认为只是财务人 员的事情，这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理，很多人不愿意参与。其实预算必须 全体员工参与。谁花钱，谁算账，要变成全员算账。 经营管理还有其他内容转变，这就要求企业必须加强预算的管理。 第二讲 全面预算的功能与目标 全面预算的功能 全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产 经营全部内容的预算体系。 西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。最早讲战略的是美国的麦克 •波特，他主要提出了两个战略：市场差异化战略与成本领先战略。随着市场需求变化越来 越快，企业没有长远的观点，就无法应对眼前的变化。所以，企业必须从5年、10年，甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的， 要把它变成现实，要通过年度预算把指标分解，变成各年度都能够执行。 【案例1】 四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标： 总资产达到1000亿。这需要投资620亿，相当过去50多年资产的总和，不可能一步到位，必须在这 5年内分期投，这就要转换成年度的预算； 销售电量1000亿千瓦时。这需要销售额达到600亿，利税60亿。 在华中地区电力供应行业地位第一。 第一个是战略扩张目标，第二是经营战略目标，第三个是竞争定位目标。 这个目标的实现，不是一步到位的，必须通过一年一年的预算把它实现。 全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全 体员工参与，全面预算是财务管理中很重要的一个方法。财务是企业筹集资金，运用资金， 分配资金的活动，仅仅体现的经济关系。资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。办企业 总是要先投入后产出的，没有投入就没有产出。周转价值是什么？投入企业资金，不能今天 投进去，明天就拿走，要在企业业务行为中不断地周转。钱生钱，筹集资金，运用资金，分 配资金的活动，实际是资金运用全过程，是价值形式反应的生产经营过程。 工业企业买了做，做了卖，商业企业买了卖，都是要使企业投入的资金得到增值。所以， 不懂得财务，就不懂得经营的本质。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体，不是 一般财务人员，是总经理为首的各级管理者，他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、 财力。预算为什么要全体员工参与？因为企业是各个管理部门，包括直接进行生产的一线职 工也在花钱，全体员工参与得越深越透，预算越有成效。 全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关 指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。 全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。它的功能如下： 就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上 是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢？按照一般公司法规定，应 该是企业董事会来制定，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。 企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入 指标，要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标，还要完成多少产量、销量、市场占有 率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等，都是我们经营目标 的重要内容。实现经营目标以后，经营管理者和职工应该得到什么利益，也应该作为经营目 标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订，但经营目标是全体职工共同努力才能 实现的。所以，经营目标要让全体职工都清楚。 为什么要强调目标呢？目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发职 工积极性。 编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使 企业的经济资源得到合理配置的过程。 资源对于大多数企业来说都是短缺的，怎么把有限的资源利用好，预算是非常重要的方 法。预算就是计划，计划就是事先的安排，围绕经营目标把有限资源安排好，才能最大限度 地发挥作用。所以，预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。 通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成 为衡量各部门工作业绩的具体标准。 所以，预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的，可以说预算管理是绩效考 核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根 之木。 就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分 析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。 企业管理中，大量工作是控制工作，年度预算有三两个月编制完了，月度预算有三五天 编制出来了。但是执行期很长，执行过程中会出现很多偏离计划的现象，计划赶不上变化是 是正常现象。 《科学管理》一书中说，计划是管理的首要职能，没有计划就没有管理。但是，计划定 的再科学，再实际，再准确，执行过程中都会出现偏离计划现象，计划赶不上变化，这是正 常现象。计划和实际完全一样是不可能的，所以计划赶不上变化是常态。在这种情况下，不 是要放弃计划，而是要加强控制，监督计划行动过程，用计划标准检查计划行动过程。检查 的目的是要发现偏差，发现偏离计划标准的各种问题，发现了问题以后，分析原因并采取措 施加以纠正，使我们的经营活动在计划范围内进行。 所以，预算管理在整个经营管理中，它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制 依据的作用，是我们的纲。预算编制出来以后，企业各部门就清楚，我们应该干什么，应该 达到什么标准，达到什么要求，管理就有了依据。 预算管理达到的目标(一) 预算在企业管理中确实非常重要，但是预算管理不是万能的。想通过全面预算管理把企 业的所有问题解决是不现实的。因为这其中涉及的环节很多，变数太大。 这些年在帮助企业做预算管理中，归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了： 通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施， 统一企业全体员工的思想认识和行动准则。 为什么要强调统一企业思想行动呢？因为企业是由人组成的，人是有思想的动物。办企 业不能把职工思想统一了，企业是没有希望的。优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作 者，能把职工的思想进行统一。当然，今天统一职工思想不是完全靠说教，还要靠企业体制 的建设，制度的完善，还有其他，如企业文化建设等等一系列的措施。 【案例2】 蒙牛集团的牛根生，最早从伊利的洗瓶工开始做起，一直做到伊利的副总裁。他当了副总裁后，感觉 他跟高管层的思路不完全一致，就辞职下海，搞了个蒙牛。现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大 一点。 牛根生出身成份比较高，他父亲和母亲在解放前想逃走，临逃走之前，把带不了的家产分给了亲戚朋 友，结果他妈没跑掉。娘俩没法生活时，就到亲戚朋友家要东西，但是亲戚朋友全翻了脸。所以，牛根生 从小就懂得了一个道理，给人东西就不能再要回来了。他上小学时受别人欺负，就从家里偷钱，买了铅笔、 橡皮、糖块送给同学，同学就不欺负他了，而且都听他的话。所以，他是从小懂了这个道理——只有给人 东西，别人才听你的话。这道理最简单，但是简单的道理有时候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把 他80%的资产分给了全厂职工，职工都有股份了，绝对好好干，这比说一千句话、一万句话都起作用。 预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。所以，西方的一些企业， 做预算的周期都很长，年度预算一般每年10月份开始编制，早的八月份就开始编制。 【案例3】 沃尔玛公司，每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对 市场的判断，来确定年度目标。这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断， 尤其要听取职工内部的一些反映。所以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。 企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很 多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在 讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。问题反映出来以后，一起想办法解决。如果问题 确实影响指标的实现，要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承诺，才能去落实。 指标要先进合理，要有挑战性，要有成就感，才能把企业的潜能挖掘出来，才能使企业不断取得成效。 【案例4】 春兰空调当年是十几个人的一个小修理部，第一笔钱从哪儿挣的呢？是浙江宁波一家企业。这家企业 从国外引进一批柜式空调的零部件进行组装，但组装后的质量不太好，两万元一台往外卖，没人要，后来 以16000元一台被春兰买回来。宁波这家企业一想，16000不赔不赚，不卖就积压资金，就卖给春兰了。春兰把产品拉回来，拆了重装，装的质量好，加上那年夏天特别热，24000元一台全卖出去了。这笔空调赚了500万。 当时很多人对空调市场不看好，春兰总经理陶建幸用了三个半月的时间，在全国大中城市走一圈，然 后决定，空调市场大无边，坚定不移地做空调。在销售额才1000万的时候，陶建幸提出口号“一三五”，即：一亿，三亿，五亿，三年下来完成了；当销售额达到5亿的时候，陶建幸提出口号“10，30，50”，即： 10亿，30亿，50亿，结果三年下来完成了。 在高速增长时期，不增长就要被淘汰。但是今天，很少有行业能那么高速增长了，大多数行业已经供 求持平，供大于求了，竞争越来越激烈。今天在定目标的时候，仍然要挑战性。成本怎么更低点，质量怎 么更好点，收入怎么更多点，市场占有率怎么更高点，仍然要挑战性。市场经济是竞争经济，竞争就是两 军相战勇者胜。状态决定成败，松松垮垮搞不好企业，要办企业必须要有状态。 通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有 利于企业建立良好的生产经营秩序。有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业提高经 济效益有很大作用。 【案例5】 某投资公司经理是一个投资公司的分公司经理，他们分公司给投资公司挣钱最多。投资公司利润的70%， 是他们分公司给挣的。投资公司有很多博士硕士，一写投资分析报告，10多万字，投一个赔一个。这位经理的投资分析报告就5000字，甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资，投一个成功一个。他的方 法很简单，如果一个企业要投资的话，他就到这个企业看一看，经常到生产现场看，尽量不通知企业领导。 在生产线上一看，工人上班都埋头苦干，生产士气非常好，场地码的非常整齐，这个企业绝对有效益。 有序性等于有效性，看完了再跟总经理谈，看看这个总经理在分析投资的时候，思路是否清晰，逻辑 是否清楚。如果思路清晰，逻辑清晰，就敢投了。因为首先总经理是懂行的，虽然没有总工程师对技术那 么完善，但是基本懂行，而且他企业办的不错，秩序非常好，有效益。所以，即使这个总经理在这个项目 看走了眼，他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。 企业怎么才能建立良好生产经营秩序？不是靠领导的临时指挥。领导临时指挥越多，秩序越混乱。通 过预算的方法，把各部门在单位时间应该完成什么工作，做到什么要求，达到什么标准规定好，企业各部 门按照预算来走，就不会出大问题。领导应关注例外事件，预算没有的，制度没有的，流程没有的，这种 情况下领导要亲自去解决。制度有的，流程有的，预算有的，按预算走就是了，企业就会建立起良好的生 产经营秩序。 第三讲 预算管理的目标内容与管理组织 预算管理达到的目标(二) 通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业 有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。资金是企业资源的集中体现，而企业经常感到 缺钱。怎么把企业有限资金运用好？预算是很重要的方法。 【案例6】 有一位做工业空调设备安装的台湾老板，参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装，后来在 苏州工业园区建厂生产集成电路。集成电路生产条件非常苛刻，指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路， 这要求车间的空气非常干净，灰尘落上去就成废品。 这个人是技术出身，对财务不太懂，对计算机比较懂行，就安装了一个企业ERP，做了16个月预算。 在清华大学纳米实验室的设备安装竞标的时候，他以最低的价格中标，他说是赔本干这个项目，势在必得， 必须要把这个项目拿下来，显示能力。他当时有很多工程，最长大概要16个月的总工期，所以他就做了16个月的预算，然后开始调平衡。有些工程已经完工开始回收钱，有的工程正在投资，有的工程正在做准 备，调平衡以后，就可以用最少的资金保证项目完工。结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。 通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降 低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。现金支出，迟早都要计入成本 费用。企业要想控制费用，很重要的工作就是从支出上把关。 企业控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。 预算是最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用 非常有好处。 通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和 资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变 化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。 为什么要强调预见性工作？因为预见性工作代价最小，损失最少。靠号召动员没用的， 必须要靠方法，而预算管理是最有效的方法。 管理需要通过一种制度，一种方法来改变。，管理不是靠说教，必须要靠制度来改变习 惯。通过预算管理，能够使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。 全面预算的功能是什么？ 【自检1-1】 ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案1-1 【自检1-2】 全面预算能达到什么样的目标？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案1-2 通过预算管理，达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、 较好地应对市场变化五个目标，企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。 全面预算的内容 西方国家的管理历史比较悠久，已经形成了一套比较完善的预算体系。我们把预算分为 两大部分：业务预算和财务预算。 业务预算也叫经营预算，也叫营业预算，它和经营活动直接有关。 整个预算体系应该以销售预算为龙头，因为企业要面对市场，根据市场用户需求来组织 产品生产销售，所以首先要编制销售预算。只有把产品的品种、数量、销售收入确定了，才 能编制生产预算。产量、销量、销售品种有了，要编制生产预算，直接材料，直接人工，制 造费用，生产预算就编制出来了。有了销售预算、生产预算，营业费用预算、管理费用预算 才能编制出来。 不同行业的业务预算内容有差别，房地产企业的预算重点是项目预算。项目预算既包括 销售费用，也包括成本费用，包括生产开发过程所产生的费用。 资本预算就是企业购置固定资产，无形资产长期资产预算，这个预算主要跟企业战略发 展规划相关，企业要上新的经营项目，要扩大再生产，要进行技术改造、设备更新，都需要 固定资产投资、无形资产投资。资本预算为什么和经营预算可以分开呢？因为固定资产投资 有时候它不直接影响当期经营效益，它是在完工以后，进入生产经营活动才有影响，在当期 投入的时候不会有直接的影响，所以它是资本预算。固定资产投资、无形资产投资在企业投 资额大，回收期长，一旦投放将长期影响企业经济效益，因此这个预算很重要的。 现金预算叫现金收支预算，在整个预算里起到承上启下的作用，在整个预算体系中也是 非常重要的。现金预算可以说是上面五个预算的综合，因为销售预算带来现金收入，成本费 用预算和资本预算带来现金流出。销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现 金流出，说明现金有节余，如果企业有银行借款，可以考虑还款；如果销售收入带来的现金 收入小于成本费用和资本预算的现金流出，那么说明现金不足，要筹措资金。 现金预算作为一种管理工具，就更复杂一些，一般由企业财务部门编制就可以了。现金 预算出来以后，预计 资产负债表 空白资产负债表下载资产负债表及利润表资产负债表损益表格式资产负债表的一般结构一般企业资产负债表 和预计现金流量表就可以编制了。企业资产负债的变化跟现 金流入流出有很大关系。产品销售出去钱收回来了，银行存款增加了，存货减少了。同样， 还贷负债减少，货币资金、银行存款减少了。现金流入流出往往跟资产负债变化，负债表内 容有很大联系。一般来讲，现金流量表编制出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就 好编制了。 预计利润表根据什么编制呢？根据业务预算、销售预算、成本费用预算，销售收入减成 本费用就是利润。 美国的预算体系还是比较完善的，但是完全照搬也值得研究。预计资产负债表和预计现 金流量表这两个报表，没有会计数据只是根据预测来编制，能编制很准确吗？费了很大劲， 编这两个预计报表，对管理有多大作用？也值得研究。 企业在实践中经常把预算按照时间，划分为年度预算和月度预算，这样更好操作。美国 预算体系的内容，像销售预算、生产预算这些内容，从管理上更好一些。年度的经营计划是 个指标预算体系，这个预算体系出来以后，年度的经营总框架就清楚了，总纲领就清楚了。 因此，这个预算是非常必要的。 年度预算只是一个总体框架，总的指标体系，具体怎么执行？要通过月度预算去执行。 月度预算一般从销售预算开始编制，月度销售预算，生产预算，成本预算，费用预算，现金 预算，通过这套预算指导整个月度生产经营活动，也进行月度生产经营活动的考核。 如果企业基础比较好的话，从头到尾都可以弄一套，但是企业全做起来，难度也比较大， 所以在操作上，一般强调月度预算第一。销售预算一定要编制，因为没有销售预算，整个销 售活动就没有依据；有了销售预算，生产预算就好编制了。生产预算是指导生产活动的，在 这基础上重点做好现金预算。 成本费用预算不着急，因为它做起来比较难，一般是权责发生制，有些费用发生了，不 能进成本，有些费用没发生，反而要进成本，不熟悉财务概念，弄起来很混乱。 全面预算管理的组织领导 全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事，它是一个系统工程，它是企业经营管理 总的纲领，这个工作光靠财务部门是做不出来的，需要企业各部门的参与。这个纲谁来抓呢？ 最高领导人必须要抓住这个纲。所以，这个管理需要有强有力的一个领导体系。 拥有强有力的管理工作体系，才能把预算管理做好。一般来讲，大的企业应该有预算管 理委员会，大的集团公司更应该有预算委员会。 负责预算的全面领导工作。 ,预算委员会主任 一般由董事长或总经理来担任。如果企业较大，董事长是专职的，就由董事长担任，如 果董事长不是专职的，那么由总经理担任最好，副主任一般由总会计师或财务部副总、财务 副总经理来担任，也可以由主持日常工作的副总经理担任。 因为企业最高领导人是企业真正的当家人，当家必须理财。而且预算不光是理财问题， 它涉及到企业方方面面，预算做好了，能把企业全部工作带起来，所以这项工作必须有强有 力的最高领导人参与。 ,预算委员会委员 是由公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部 门、技术部门的负责人、部门经理作为委员会的委员，让企业中高层以上管理者尽量都要参 与。 ,审核决定预算管理的总体方案 企业预算管理到底怎么做，要有个总体方案，有些总体制度要高层管理者，尤其是预算 委员会来做决定。 ,审核预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 预算执行过程中，制定、执行要有一套制度。 ,领导组织年度预算的编制 预算委员会重点领导年度预算编制。 ,根据公司战略规划目标，确定年度经营目标 预算委员会来确定年度经营目标。 ,审核批准公司年度预算编制大纲 规模比较大的企业，一般年度编制预算有一个大纲，把编制预算的总体思想、对市场的 分析判断、指标的分解等通过大纲来说清楚。各部门根据大纲来编制预算，这个方法宝钢用 得比较多，近年编的预算做的比较好。宝钢的管理方法基本上用的是日本的管理方法，日本 的预算管理做得不错。 ,审核批准公司年度预算主要指标 ,组织对公司预算指标和各公司、各事业部的指标分解 真正具体分解还是预算工作小组。 ,听取各公司子公司事业部关于年度预算指标的反馈意见 ,组织对预算执行情况检查考核 ,审核批准年度预算的修改 这些工作都是领导性的，都需要审核批准。 具体操作性的，测算性的工作，由谁来做呢？预算工作小组。因为预算编制过程中有很 多事务性工作，而预算委员会不可能去做事务性工作，它主要是审核批准，把关而已。 很多具体工作是由预算工作小组来做的。 预算工作小组组长一般由预算委员会副组长来担任，一般就是总会计师、财务副总经理 来担任，副组长由财务部或计划部负责人担任，组成人员由财务部、计划部、人力资源部等 相关部门抽调。 ,制定预算管理的总体方案 具体来制定，把它写出来，交预算委员会审核。 ,制定公司的预算管理制度 草拟管理制度，交预算委员会审批。 ,编写公司年度预算编制大纲 ,组织公司年度预算指标的测算工作 预算目标怎么测算，领导只是提出大的框架。 ,组织公司年度预算指标的可行性论证 指标能不能实现，要做专门的论证。 ,公司年度预算指标的在各个子公司，各事业部的分解工作 总的指标定下来，公司的各项指标、成本费用是各部门来形成的，收入肯定由几个部门 来形成的，各个部门还有各项具体指标分解。 ,收集各子公司、各事业部对年度预算指标的反馈意见 指标分解下去，不可能完全统一，讨价还价、反馈意见要收集。 ,数据汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作 一般比较大的企业要有分预算。专业预算是按照专业部门来做的，销售部门做销售预算， 生产部门是生产预算，财务部门有成本预算和费用预算，技术设备更新的资本预算，这些预 算只要专业预算。同时下面有分厂车间，或者子公司分公司，他们做的预算叫分预算。按照 责任部门来编制预算分预算。专业预算是从专业角度来考虑怎么做，那么分预算是从责任部 门要完成多少收入，完成多少成本费用，这叫分预算草案。这两个草案编制出来以后综合平 衡，然后和整个公司的预算指标平衡。 ,预算编制过程的各项数据收集、传输、管理、保管工作 在做预算过程中，要做很多测算，要提供各种数据，这些工作都是预算工作小组做。另 外有些数据要提供给有关部门，有关部门算出来的数据要搜集上来。此外，还有预算委员会 交办的其他工作。 预算工作小组工作量比较大，所以必须要有个专门班子。企业规模小，有三四个人就可 以；规模比较大的，必须要有足够数量的人来做这项工作。 第四讲 年度目标的确立流程 年度预算 年度预算暨年度经营计划，也是企业年度经营计划的指标体系，是在企业年度经营总目 标的要求下确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。因此，年度预算实际 是按指标预算，这个指标预算实际上把企业总体目标，以及各部门的具体目标分解下去。这 样，企业就知道在计划年度应该干什么，达到什么标准，要达到什么要求，资源控制在什么 水平。因此，年度预算的编制过程，也是年度经营目标和指标的论证过程。 编制过程为什么要时间很长？它不是把指标分解下去就完了，而是要论证、磨合，要分 析判断，因此这也是对企业公司职工的动员过程。在制定指标的时候要由上而下，由下而上， 反复多次。在整个过程中要动员全体员工参与进来，对年度的经营目标有一个总体了解，对 各部门的目标有个具体了解，而且了解这个目标实现会遇到什么问题，怎么去解决。 年度预算一般是从确定经营目标开始。经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成 果。 以目标利润为核心的年度经营目标的确定 制定年度预算编制大纲 各管理部门编制专业预算事业部、分厂编制分部预算 销售预算事业部预算生产预算分厂预算成本预算车间预算费用预算部门科室预算资本预算 现金预算 综合平衡 年度预算方案 首先，年度经营目标的确定，主要是董事会或者企业高管层把整个年度经营目标考虑下 来。确定的过程要听取各方面意见，要围绕着企业的战略发展规划对市场分析判断，围绕着 企业发展的阶段要求，提出经营目标。 这个经营目标主要以利润目标为主，当然也包括收入成本费用各项指标，主要财务经营 指标确定下来以后，编写年度预算编制大纲。 也就是年度经营目标确定以后，要分析目标实现的困难问题，指标在企业怎么分解，要 求各部门分头来编制，各管理部门编制专业预算。 专业预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算和现金预算，各个 事业部、分厂、车间来编制分预算，按责任部门编制分预算。 专业预算和分预算经过综合平衡，形成年度预算方案，这个方案经过有关部门批准，正 式执行。 流程运转中要做很多具体工作： 年度经营目标实际上决定了企业必须要从事的主要经营活动，以及企业各部门要进行的 工作和要达到的成果，决定了企业干什么，怎么样干，干到什么水平。 主要经营目标是指利润达到的目标是什么，收入目标是什么，成本费用是什么。目标的 确定是第一位的，因为经营目标定不下来，企业的预算就没有目的。经营活动是要围绕经营 目标来实现的，经营目标的确定是编制预算的出发点。 有几种情况，有的以收入为导向，有的以成本为导向，有的以利润为导向，不同企业情 况不一样。 ,收入为导向 就是以预期的销售收入目标为核心，来确定年度经营目标。如春兰空调在80年代初的时候，“一三五”，“10，30，50”，就是要尽快占领市场，这时候就以收入为主，成本费用先 不考虑，而且利润也不用考虑。这时候就像产品成长期，收入只要扩大上来，利润就能跟上。 ,成本为导向 就是以控制成本费用为中心来确定年度经营目标。这种情况通常是产品处于成熟期，收 入增长难度很大，那么降低成本就成为企业的关键，这时候重点放在目标成本上。当年，国 家组织学习邯钢模拟市场核算实行成本否决经验，就是在成本上下功夫，重点在确定目标成 本，严格控制成本来增加利润。 ,利润为导向 就是以追求利润最大化来确定经营目标。这种情况应该包括综合收入和成本两个方面。 目前大多数企业以利润为导向来确定经营目标，这样是比较好一些。 ,利润是根据权责方案制原则计算出来的，会使企业出现有利润而无资金的现象。 和权责发生制对应的收付实现制，收付实现制很好理解，现金收入算收入，现金支出算 费用。但是我们国家规定企业记账只能是权责发生制，权责发生制具体来说是以应收和应付 作为标准来确认当期收入和费用会计基础处理。具体来讲，收入的确认标准在于是否已经赚 得，是否是当期经营成果，只要赚得了，只要当期经营成果，不管是否收到现金，都算收入 实现，使收入包括已收款项、应收款项。 【案例1】 卖出100万货物，收回来60万现金，还有40万应收账款没收回来，按着收付实现制，收入算60万， 权责发生制收入要算100万，40万没收回来也算收入实现。记账怎么记呀？借银行存款60万，借应收账 款40万，贷销售收入100万，40万元没收回来，算收入实现，这是权责发生制。 权责发生制就是产品转移了，对方收到货了，他有付款责任了，收入算实现了，至于给钱没给钱另说。 所以，相应的费用确认标准在于是否已经被耗费，是否应该从当期收入得到补偿，只要从当期收入得到补 偿，不管是否支出现金，都算费用实现。费用包括已付款项，应付款项，费用包括已付款项应付款项。 如果销售出100万货物，这100万中，已付款项70万，10万应付款项。应付款项就是产品销售出去， 没给人钱，这应该算应付账款，也算费用，因为你已经消耗了。费用在于消耗没消耗，消耗的进成本，没 消耗的不能进成本，已经消耗了可以进成本，所以当期费用多少？80万，收入100万，费用80万，利润20万。但是企业有钱吗？没钱，收回来多少？60万.支出多少?70万.少了10万.这就是权责发生制使企业出现有利润而无资金的现象。有没有利润？有利润,20万；有没有钱？没钱，少了10万。 企业中利润重要？资金重要？很显然资金重要，而利润可以算出来，钱是算不出来的， 这是利润计算的缺点。这实际上属于一种假利润的现象。 ,片面追求利润会使经营者，为了眼前盈利而放弃了对具有发展前途的产业进行投资。 因为具有发展前途，往往影响当期利润，为了出利润，该投的不投了，是短期行为。这 种情况不光我们国家有，西方国家也有。 ,片面追求利润会使经营者少提或不提折旧，少摊或者不摊销各种费用损失，形成虚 盈实亏。 为了要出利润，该摊的不摊了，该核销的不核销了，利润就出来了。 ,利润是企业经营成果的综合表现 利润是销售收入减去成本费用的余额，销售收入和成本费用是具体表现，最终结果是利 润。利润是衡量企业经营成果最直接、最有效的尺度。 有些经济学家从国外引进经济增加值的概念。经济增加值什么意思？简单来说经济增加 值等于净利润减去资本成本。 会计核算利润时，资本成本就是资本金的成本，就是投资者投入企业资本的成本。2007年报表把主营利润取消了，直接计上营业利润了，但是差不多。 主营业务利润＝销售收入－主营业务成本－主营业务税金 主营业务利润＋其他业务利润－营业费用－管理费用－财务费用＝营业利润 营业利润＋投资收益＋营业外收入－营业外支出＝利润总额 利润总额－所得税＝净利润 财务费用只包括利息净支出、汇率净损失。银行等金融机构手续费，借款的利息从这里 减掉了，但是资本金没有减。投资者投入企业这个资本的成本，是交完所得税后，净利润再 分配投资者利润。所以，在减净利润的时候，没有减掉资本成本，而资本成本就是投资者投 入企业资本的成本，就是资本，资金成本就是使用资金的代价和费用，借款的利息是借款的 成本，发债券的利息是债券的成本，投资者也有成本，这个具体成本应该是机会成本的概念。 那么它可以用几种方法确定： 一个是用社会平均资金利润率来确定，社会平均资金率一般是银行贷款利率或存款利 率，也可以用期望利率，也可以用企业本身的资金利用率。 按照财务管理学里讲的，资本的成本就是股本的成本，股票的资本成本应该高于债券利 息，更高于银行存款利息，这个很难来判断。一般来讲，这个资本成本大多数应该是什么？ 最少应该接近或高于贷款利息才正常。用经济增加值来考核企业，其实不太好考核。 经济增加值有没有用？有一定用处，对内部考核用处不是很大。只是在我们投资的时候， 要考虑一个问题，我的投资利润能不能超过资本成本，超过资本成本才有价值。这个用经济 增加值计算还是用净利润计算，净利润最终体现了这个指标。 资本成本不好减，因为它是机会成本，所以一般考虑贷款利率。这两年，在分析上市公 司报表的时候，一般用总资产报收率指标，总资产报收率高于银行贷款利率，这个企业就有 投资价值，跟经济增加值意思一样。就是我投入这么多资产，最后的利润超过了贷款利率， 才有投资价值。所以利润是经营成果总体的一种表现。 ,利润是企业积累资金的主要来源 企业的发展，要靠积累资金，要有积累资金，积累资金从哪来？主要靠利润。可以向银 行借钱扩大再生产，跟银行借钱，实际上是把未来利润提前支付。积累资金主要靠利润。 发行股票筹集资金要有基本条件：三年必须连续盈利，净资产利润要6%以上，没有利润，发不了股票，发了股票，也很难受的，因为股东要吃股息，没有利润就没法给股东支付 股息。 ,利润是企业赖以生存和发展的基本条件 企业必须赚钱，不赚钱不能叫企业。在制定年度经营目标时候，为什么要以经济利润为 核心，道理在即此。因为只有有了利润，企业才能发展。 《目标》这本书运用小说的手法来写管理。有一位经理在接手一个企业的时候，企业已经经营得很差，【案例2】 面临倒闭的可能。他有三个月的时间扭亏，否则企业就倒闭了。结果在经过很大的努力后，这位经理把这 个企业搞好了。 用技术改善企业，效益反而很差，因为有一些瓶颈工序，对整个生产有影响。后来就想到了三个重点 指标： 第一个是净利润； 第二个是投资报酬率； 第三个是现金净流量。 看企业有没有效益，重点看这三个指标。这三个指标能完成得很好，企业就没问题。 所以，净利润是首要指标，投资报收率也是按净利润计算的。这三个指标，是考核企业经济效益好坏 最重要的指标。企业有没有效益，看这三个指标就可以。 【自检2-1】 年度经营目标怎么来确定呢？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案2-1 【自检2-2】 利润指标的重要作用是什么？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案2-2 第五讲 年度利润目标的计算方法 年度经营目标一般以目标利润为核心来确定比较好，目标利润的测算有方法。 目标利润的测算 目标利润测算出来以后，要经过认证，以目标利润展开确定各项指标。测算目标利润通 常有几种方法： 这种方法是在上年利润水平上增长比，有些企业经常用。上世纪80年代初首钢和国家 承包的时候，它就用这种方法来确定每年目标利润，它利润的增长每年提升20%，上交国家 每年定为7.2%，这样就可以使大部分增长利润留在企业，对企业发展很有好处。这种方法 优点是比较简单，但是这种方法没有考虑到经营的情况。因为市场不是完全按照企业要求直 线上升的，所以首钢在前六七年，利润递增20%，到了后期，因为基数越来越大，难度越来越大。 这种方法在一定时期内可以用，但是因为没有考虑到实际情况，需要进行变化。 在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，测算目 标利润。这种方法是预测销售量和销售增长百分比，固定成本降低百分比的基础上，来预测 目标利润，这种情况就分析销售能增长多少，相应的固定成本能降低多少，或者说，根据收 入增长，变动成本还要有所增长。 根据情况判断、计算你的目标成本的方法，是很多企业常用的方法，相对比较科学，它 比完全的百分比要好，它测算你的收入能增长多少，成本将增长多少。 这种方法是企业常用的方法，也比较科学，它是根据资产报酬率应该达到的水平，预估 目标利润，就是资源应该达到什么水平，从而根据这个来确定利润。 投资越大应该得到的数据更多，有两种方法：净产报酬率和总产报酬率。 企业准备上市的时候，上市公司证监会审核上市条件，一般要求净产报酬率。如果前一 年的基础是10%，现在已经降到6%，当年的应收账款不能少于10%，一年以上不能少于20%， 三年以上最好是100%。 不低于银行利率或资本成本。这些资产比例很高，把不良的东西砍掉，要达到6%难度也很大。目标上市公司如果因为指标达不到，证监会就会不审核不批准。 上市公司同时规定，负债率不能超过70%的警戒线。就是在负债率比较高的情况下，总 产报酬率的实际利润并不多，有可能总产报酬率超过6%以上。无论是投资者投入资产还是 负债都属于资产，全部资产能带来多少收益，这是最好的方法。用这个指标来做目标利润更 有效。 这个利率应该不低于银行贷款利率，否则企业一点投资价值都没有了。办企业必须赚钱， 而且这个存款利率最好是高于贷款利率，这个企业才真的有投资价值。进入资产净产减去资 本成本，以贷款利率为界限就更好。 当然，行业和行业之间的利润率不太一样，但总产报酬率不能低于同行水平，这对目标 是非常有效的。 这种方法是根据长远发展规划所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预期达到的水 平来评估企业的目标利润。对一般规定5年或10年的战略规划，对每年的销售收入成什么 水平，利润成什么水平，应该有大体的判断，根据要求达到这个水平。 目标利润测算出来以后，可以展开收入成本费用，同时展开产量销量及各项经营指标。 目标利润的可行性分析 目标利润测算出来以后，还要进行可行性分析。公司的预算委员会领导的预算工作小组， 要对董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。 判断目标利润及其相关指标增长幅度可得性。因为要实现目标利润，收入要增长多少， 成本费用要控制在什么水平，要看有没有可能性 判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性。 讨论实现目标利润预计的销售量、销售收入的可能性。因为要实现这么多的销售利润， 收入肯定要增加，增加市场有没有容量，有没有可行性，要进行分析测算； 讨论实现目标的利润产量，原材料的能源供应，以及产品成本的可能性。因为生产部门 主要是生产过程的消耗，这个原材料能源都是非常关键的。能源短缺，原材料短缺，最后限 制产销量，产销量实现不了收入也实现不了。 判断目标利润相关指标实现可能性。 经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修改意见，上报董事会，重新 确定目标利润。 上述过程可能会出现多次反复。 大公司重点放在目标利润的反复测算上，小的公司实际上在确定目标利润同时，也就把 收入成本费用这些基本的数据控制了。所以，企业做预算管理的时候，首先考虑明年到底要 达到什么目标，这个目标利润要达到什么水平，同时收入成本费用要控制在什么水平。这些 指标经过测算之后，更加科学合理。 确定实现年度目标利润的经营目标 目标利润如果定下来了，那么相应的目标销售收入、销售额、销售量的目标，成本费用 目标也就是目标的销售额、目标的销售量，目标成本、目标费用，这些指标都要确定。所以， 首先要确定销售额、销售量指标，一般由公司的预算委员会领导的预算小组确定目标利润， 来确定实现目标利润的销售额和主要产品的销售量。 通常有几种计算方法，计算方法计算出来以后，还要做一些分析测算。测算方法有几种： 量本利分析法就是根据固定成本变动成本的成本率来计算。一般来讲，就是固定资本加 上目标利润，除以1减变成成本率，就是实现目标的销售额了。 【案例1】 企业上一年度的销售收入8000万元，固定成本2400万元，变动成本4800万元，预算年度目标利润1000万元，测算预算年度销售额。 预算年度销售额=（2400+1000）?（1-4800/8000） =3400?0.4=8500（万元） 8500万，这种测算假定条件是，变动成本不变动、固定成本不增加，但是实践中不是这样的，肯定要 发生变动，原材料涨价，工资增加，这里面考虑变动率也可以，比如变动成本要增长3%，在原来的基础上， 0.4乘以1加3%，就算出变动成本率，固定成本可能有所增长，相应销售收入要增加。 企业会计核算不是按照变动成本法算的。大量的成本不是完全固定的，里面有固定的，也有变动的部 分，这样分解起来难度比较大。 利润总额比销售收入总额，这就是销售利润率。这种情况也是假定成本不变的情况下， 实际有时候还要做调整。 【案例2】 企业上年销售收入16000万元，营业利润1500万元，预算年度目标利润2000万元，测算预算年度销 售收入。 销售利润率=1500?16000=9.375% 预算年度销售收入=2000?9.375% =21333（万元） 这样算出来结果，只是给出一个范围，就是今年在保持去年销售利润率的水平基础上，要达到21333 万才能完成2000万利润。这是大概的计算，跟实际还有很多差别，因为每年的产品都有变化。对运用上述 各种方法测算出的实现目标利润的销售额指标，召集销售部门人员进行分析，论证，听取销售部门人员的 意见，预测和判断实现销售收入指标的可能性。如果与销售部门预测的可能性相距太大，则要修改目标利 润和销售收入指标。 市场很难判断，但是大概可以判断一下，办法有几个： 做年度预算的时候，不可能很准确，同时要做销售收入还要考虑产品的销售数量，编制 年度销售收入的时候，不光有销售收入指标，还应该有产销量的指标。产量指标、销售指标， 还要说销售部门对实现目标利润销售额分析以后，要分解转换成主要产品的销售量，那么实 际上对销售额论证的时候，其实也根据主要产品销售额来测算销售收入。前面是根据目标利 润公式算的，实际上销售部门的并不要考虑，它要考虑现有产品能卖出多少，上年卖出多少， 现在卖出多少，只能按这个考虑，所以在计算销售收入的时候，很多都考虑具体品种的销售 量。实际上销售部门在分析这个问题时，已经考虑这个问题了。 销售部门对实现目标利润的销售额分析，要分解转化成主要产品的销售量。实际上销售 部门在对销售额进行论证时，就是根据主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。 对销售量也可以做一个测算，有几种情况： ,单一品种生产的销售量测算 有些品种很单一，那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单 变，就可以算出来了； 【案例3】 企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。 预算年度产品销售量=（10000000+800000）/（120-80）=450000（件） ,多品种生产的销售量测算 多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。即按上年销售利润 率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计 算各种产品的产销量。 预算期销售增长率（变动率）=实现目标利润的销售收入/上年实际销售收入 某种产品预算销售量=该产品上年销售量×销售增长率 【案例4】 企业生产3种产品，甲产品上年销售5000件，单价200元；乙产品销售1600件，单价250元；丙产 品销售4000件，单价50元；上年实现利润200000元，预算年度目标利润300000元，测算预算年度的产销量。 上年销售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000（元） 上年销售利润率=200000?1600000=12.5% 预算年度销售收入=300000?12.5%=2400000（元） 预算期销售增长率=2400000?1600000=150% 甲产品预算期销售量=5000×150%=7500件 乙产品预算期销售量=1600×150%=2400件 丙产品预算期销售量=4000×150%=6000件 产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化很难准确把握，许多定量预测的方法都 需要根据经验判断来进行修正。 第六讲 年度其他目标的计算方法 在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需要根据市场需求预测和实际销售情 况，确定预算期的主导产品、发展产品、保留产品和淘汰产品。 确定成本费用目标 成本费用指标测算方法 ,倒挤法 也就是确定企业目标成本费用。 目标成本费用＝预计销售收入－目标利润－税金 首先确定目标利润，用预计销售收入减目标利润，前面已经把目标利润确定下来了，现 在可以倒挤了，就是用预算销售收入减目标利润减税金，根据目标利润测算出收入。 这种方法比较符合市场竞争要求，因为竞争很多是价格的竞争，没有成本优势就很难有 优势。当年安钢在讲成本管理时，它的预计销售收入用市场可以接受价，低价保证目标利润 实现，所以成本更具有挑战性。 倒挤法还有一层含义是：推墙入海。即把市场竞争引到企业内部来，过去在成本管理中， 在产品定价的时候用成本加成法，价格等于成本乘以1加利税率。 【案例5】 如果产品成本2000元一吨，利税是25%，定价定到2500元。过去定位价格以后报到物价部门，报到有关上级管理部门，采用成本加成法。 但是在市场经济的今天，价格都是市场竞争结果，前一年成本2000元，价格定在2500元，现在市场 上同样型号最高价1900元，别说2500元一吨，就是2000元一吨的成本价都没人要。必须按市场价格倒推， 企业降低成本压力非常大，要降低3000万的成本才能保证目标利润实现。 倒挤法比较符合市场竞争要求，价格背后是成本的竞争，没有成本优势很难有市场优势。这种方法对 控制成本是很起作用的。在制定年度预算的时候，一般用倒推法，把总的成本费用确定下来。 ,成本费用利润率法 根据上年的成本费用利润率和目标利润测算成本费用总额。 这根据百分比的方法一样，先计算上年实际利润率成本费用利润率，然后利润总和除以 成本费用总和，那么计划期的成本费用利润率考虑降一点或增加一点，就要考虑实际情况， 再乘上1加增长率。目标成本费用就等于目标利润除以计划期的成本费用利润率。 销售毛利率法 目标主营业务成本＝预计销售收入×（1－销售毛利率） 毛利率一般来讲有一定的挑战性，毛利率很低，销售量很大才能完成销售目标，成本费 用控制压力比较大。 这些都是统计推断的方法，而不是会计借贷法，财务人员必须要懂得管理会计才能做预 算。预算和财务会计是不同的思路，不同方法，原则也不同。管理会计不受会计准则的约束， 这是跟财务会计最大的区别，管理会计是从管理角度考虑如何有利于管理，怎么管理需要的 数据，怎么能够弄清楚就怎么做，可以不受财务会计准则的要求，预算是管理会计范畴。 第二个计算你的目标成本，因为在做预算的时候，只是大体的测算一下，不太准确，实 际上算出来的成本和实际成本是有差异的。 确定现金回款指标。 根据计划期销售收入增长情况，应收帐款实际占用水平，确定计划期现金回款指标。 有些企业应收帐款比较多，销售收入并不等于现金回款。如果销售收入应收帐款很多， 利润就不真实，必须考虑现金回款指标。那么根据我们计划销售收入增长情况，应收帐款占 有水平来确定计划期现金回款指标，也是非常重要的。 销售回款百分比法 销售回款额＝预计销售收入×销售回款百分比 销售回款百分比＝现金回款额?销售总额 销售额比较大的，应收账款比较多的企业，可以规定企业的应收账款周转率、存款周转 率、应付账款占有额、存款占有额，以这些指标来控制。 销售收入最应该有现金流入是非常必要的，如果没有现金回款这个指标，最后企业可能 利润很多但是没有钱，资金周转很困难，所以必须要把指标放下来。通过现金有了现金利润， 才是真实的利润。 在确定年度经营指标的时候，不光考虑这些指标，还有考虑技术开发、新产品目标，确 定质量安全环保目标，另外还要确定技术改造、设备更新指标目标，这些指标通常跟后面的 资本运算是相互对应的。这些指标都是围绕着总的目标利润的，因为技术开发、新产品实施 目标，跟目标利润有关系。 预算工作小组将测量的各项年度指标，报告预算委员会或总经理办公会并上报董事会， 经过确定之后作为年度经营目标，经确定之后作为年度经营目标，然后作为编制预算年度预 算编制依据。 【自检3-1】 测算目标利润通常有几种方法？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案3-1 【自检3-2】 如何进行目标利润的可行性分析？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案3-2 第七讲 年度预算的编制流程 年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。 制定预算编制大纲 预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个 预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该 很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括： 因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了 解。 ,对市场需求趋势的预测； ,对竞争对手的经营方式、经营策略的分析； ,国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析； ,国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析； 另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大 纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。 ,企业能源，原材料需求与供给情况分析 很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的 影响。 ,企业生产能力分析 ,企业竞争优势分析 ,企业竞争劣势分析 ,预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析 ,企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。 ,预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目 标、技术进步目标。 围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项 和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。 预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标 和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专 业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。 组织领导和各部门的责任要求、质量标准、组织结构。年度预算编制大纲主要是把编制 年度预算工作系统做个全面介绍，各部门拿到大纲以后，对编制预算的指导思想、编制预算 的内容、指导的体系就比较清晰了。 规模比较大的企业，应该有一个预算编制大纲，每年一个大纲，这些大纲一开始可以写 得详细一些，随着编制预算多了以后，有些内容可以简化，但是大形势的分析、判断、对市 场的预测，应该还是每年有比较完善的一个。这样做，这有助于企业高管层、各级预算的管 理员对市场的分析判断，对经营能力的判断，这种判断是做预算时非常必要的。基于市场判 断分析做出预算，即使数据不太准确，但是大体趋势判断准了，对今后的经营管理有好处。 编制专业预算草案 专业预算是按管理专业分口编制，主要包括： 销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款，以及销售费用等指标。 销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求，保证完成为实现目标利润而必需达 到的销售收入和销售量。 销售部门编制年度销售预算，首先要做好三个方面的预测： 做年度预算的时候，大体测算一下要完成多少销售收入，完成多少销售量。这些都是比 较笼统的，作为经营目标能不能实现这方面的策略预算，是一种分析的预算。 销售品种的预测方法： ,将企业现有的产品品种根据其实际销售量，进行排列； ,分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，确定预算期内需要发展的 品种，需要保留的品种和坚决淘汰的品种； ,预测预算年度有可能试制成功的新产品； ,编制出预算年度的产品品种表。 确定产品销售量，常用的方法有定量预测方法和定性的预测方法： ,趋势分析法，定量预测方法之一，按照价格平均来算未来趋势怎么样。 ,因果分析法，根据市场的因果变化来分析可能有什么变化。 给人做配件的电子行业，主机要多少件，配件要多少，一般比较容易判断出来。而买珠宝的人非常零【案例1】 散，判断不是很容易，但是它也有规律性，所以它也是因果分析。如果要预算2008年的情况，要怎么预测呢？2008年要在中国开奥运会，奥运会的召开，肯定外国来的人很多，全国各地来北京的人很多。预测一 下，到北京来的人大概将近200多万，比平常增加了很大的数量。这些人里头，可能有百分之多少可能购 买产品，根据这个情况，销售收入有可能增加多少，这就是因果分析法。 , 领先指标法，定量预测方法之一，也是数学模型的方法，像装修房子、买房子，家 具的更换都有一定关系，就用到领先指标法。 ,专家意见法，定性分析的方法之一，通过经验分析，请一些某个行业非常著名的专 家，对这个行业情况的分析提出一些意见。 ,销售人员经验估计法和经理判断法。另外可以组织企业的销售人员座谈，尤其是有 经验的销售人员，对市场的情况比较准确。 通过上述方法来判断销售收入发生什么变化。总的来讲，在销售量预测的方法上，没有 百分之百准确的，只能是通过定量分析以后，再通过定性分析进行补充，使市场的分析相对 准确。要做到百分之百的准确是不可能的，只能是做个预测。 预测的时候，可以分成几种情况： 最好的情况可能性多大；最差的情况可能性多大。用概率的方法把未来预测的百分比， 销售量的百分比，达到最高销售量可能性是多少，最低销售量可能性是多少，预测以后有几 种可能性。那么，我们在定指标的时候，也可以按这种来定，最好的情况是能销售多少，最 差销售多少。 产品销售价格的预测方法： ,采用上年年末的实际价格作为预计价格； ,根据主要竞争对手的价格趋势预计价格； ,根据企业开拓市场的需要预计价格，等等 根据预测的销售产品品种、销售量和销售价格，编制年度销售预算表。 年度生产预算是根据销售部门编制的年度销售预算草案，并分析企业的生产能力，原材 料、能源等供应情况编制的，年度生产预算是年度生产活动的大纲。 年度生产预算的主要内容是，确定预算期各类产品的产量，以及原材料能源的需求情况， 采购量指标，并将产量指标在各单位进行分解。 ,年度产品生产量，是在满足年度销售预算确定的销售量的基础上，考虑企业必要的 存货数量。 ,预算年度产品产量=预算年度产品销售量＋（预算期末产品存货数量－预算期初产品 存货数量） 根据销售预算和产品存货数量，计算确定出各类产品的年度产量指标后，还要将这些产 量指标在各个分厂、车间或事业部门分解，编制生产预算表。 生产预算实际上是把大的产量，大的品种产量，总的产量和各部门的分部门的产量确定 下来。 现在多数企业的成本预算由财务部门编制，但是从加强成本管理的角度来看，成本预算 最好由生产部门编制，财务部门进行协助。 ,直接材料是企业在生产制造过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、 备品配件等。 ,直接材料是构成产品成本的主要内容之一，直接材料预算是根据产品的材料需用量 表的资料编制的。 一般企业如果生产过程有物料清单，编制就比较容易。 ,直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。 ,直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计算。 根据生产预算确定的生产任务量及工时定额小时工资率，一般就可以计算出来。 ,制造费用是企业生产单位在组织生产活动中发生的各种费用，包括生产管理人员的 工资、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。 ,常用的方法是根据上一年各项制造费用的数据资料，逐项分析其费用金额的合理性， 将不合理的支出剔除，在此基础上进行汇总编制。 汇总编制成本费用成本预算草案，将直接材料直接人工和制造费用预算进行汇总，编制 成成本预算草案。 期间费用主要指营业费用、管理费用、财务费用。 1.财务部门、销售部门主要编制营业费用预算； 2.总经理办公室、人力资源部、技术开发部等管理部门编制管理费用预算，由财务部门 协助。 3.财务部门编制财务预算。因为财务部门对借款多少，利息多少比较清楚。 资本预算也叫资本支出预算，是企业投资于固定资产、无形资产等长期资产项目的支出 预算。 ,资本预算草案一般根据企业的战略规划和技术改造计划来编制，由企业的基建部门、 技术开发部门和设备管理部门分头编制，财务部门进行汇总。 ,如果企业有必要进行大的技术改造、设立更新，就要编制专项预算。 ,编制专项目预算，项目预算编制完了以后，再汇总。有的企业，像四川电力公司，5 年之内要投资620亿，不可能一下投入，投入项目要按项目来分解，分别进行投入。 ,可能有的项目周期比较长，做预算的时候，资本预算尽量按照投资项目，从它的投 入到最后完工的时间，做项目预算，然后再汇总起来。 财务部门依据销售预算、成本预算、费用预算和资本预算来预估全年的现金收入、现金 支出，以及现金节约和不足，编制年度现金预算。这些预算都是专业预算，由专业管理部门 来做。 这些预算是根据企业总体目标和各个部门的目标编制的，像销售预算应该完成多少，生 产完成多少，这个预算编制以后，还要编制分预算草案。 编制分预算草案 有些部门可能是利润成本中心，只有成本费用；也有的部门只有收入，成本费用项目很 少。但是不管如何，都要照自己部门情况，把收入成本费用的部门预算编制出来，这种按各 个责任单位或部门编制的年度预算，称作分预算。分预算的编制过程，也是进一步对企业年 度预算指标进行论证的过程，也是年度预算指标分解落实的过程。 ,所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成本费用的具体责任的单位、部门，是企 业的利润中心、成本中心，包括各个事业部、或分厂、车间以及管理部门。管理部门有成本 费用的，也算成本中心，都属于这个范畴之内。 ,各个事业部、分厂或车间应承担的经济责任和要实现的主要经营指标，在年度预算 编制大纲中已经明确； ,各业务管理部门，将年度业务预算中涉及各个责任部门的相关指标，进一步分解明 确； ,各责任部门结合本部门、本单位的实际情况，编制本部门的收入、成本费用预算， 形成各责任部门的分预算草案。 ,分预算的编制过程，是一个进一步对企业年度预算的总体目标论证的过程，也是年 度预算指标分解落实的过程。 ,专业预算的销售预算、生产预算、成本预算和费用预算的各项预算指标，大多数是 通过各个责任部门，即事业部、分厂、车间落实执行的。 ,各责任部门在编制本部门的分预算时，要动员本部门的员工，在明确本部门承担的 各项预算指标和相关责任的基础上，认真分析实现预算指标的可行性，在这个过程中不断磨 合。 ,预测可能出现的问题和困难，提出解决这些问题和困难的应对措施。 ,研究如何挖掘各种潜力，保证和超额完成各项预算指标。 公司年度预算指标在各子公司事业部的分解，是一个反复讨论、反复统一思想的过程。 所以，上级要允许下属子公司或事业部提出完成指标可能出现的问题，并认真的分析研究问 题。同时，各子公司和事业部，要从保证公司总体目标出发，千万百计挖掘潜力。 年度预算方案的综合平衡 各部门编制出的专业预算（销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算）和 各责任部门编制的分预算，报到公司预算工作小组，预算工作小组对各预算草案进行初步检 查审核。 预算工作小组检查各部门的预算草案是否符合预算编制大纲的要求。编制是否认真，项 目是否有遗漏和错误，预算草案的确定的各项指标是否能满足企业经营目标的要求。 对各部门在编制预算时出现的问题和矛盾，各部门预算指标出现的偏差要及时沟通，对 预算编制过程中的一些技术问题进行专业指导。 预算工作小组的工作都是很专业化的，可以对具体预算编制的问题及时提出建议。预算 工作小组综合平衡工作主要包括两方面： ,纵向平衡，是公司及各部门各单位的收入费用、成本费用利润的平衡； ,横向平衡，就是同一个指标在各部门之间的平衡，进入各部门各单位的收入相加， 等不等于你总公司的总收入。各部门的成本费用相加，等不等于成本费用总额。 有些行业会出现关联交易，中间有些连接的关系，这里要考虑它的协调性。总之，在平 衡管理以后，使这个指标是真正合理的，而且数据没有什么太大遗漏。 汇总编制公司年度预算草案 预算工作小组在综合平衡的基础上，编制公司的年度预算草案，经预算委员会经总经理 审核以后上报董事会。 公司年度预算方案的审核批准 年度预算方案应该由董事会来批准，上市股份公司应该由股东大会批准。董事会对公司 年度预算方案进行认真的审核讨论，决定是否批准预算方案。预算委员会将董事会批准的预 算方案作为正式文件下发。这样，年度预算的过程就完成了。 公司年度预算 ××年 单位：元 全年指标分季度指标部门项目备注上年实际本年计划一季度二季度三季度四季度 销售收入 现金收入 公主营业务成本 期间费用 利润总额 司净利润 应收帐款占用 公司年度预算 ××年 单位：元 全年指标分季度指标部门项目备注上年实际本年计划一季度二季度三季度四季度销销售收入售现金收入部销售费用门毛利率应收帐款占用产量质量生主营业务成本产其中 直接材料部直接人工制造费用交货期安全财‥务‥部‥门‥ 这些参考格式，实际上是一种汇总的预算指标。公司总的指标和各部门的指标都反映出 来了。 年度预算指标实际上是一个指标预算，一般来讲不能太细。形象来讲像盖房子，把地基 打好了，把支架支起来了，年度预算算完成了。至于里边砌墙、内部装修，将来通过月预算 解决。如果企业经营活动比较稳定，可以将指标分解到月度。但是多数企业生产经营不稳定，年度预算的执行和修改调整 所以一般年度预算分解到季度就可以了，给月度编制留一个空间。 年度预算是年度指标预算，规定了公司及各部门在年度内要达到和完成的各项指标。由 于年度预算周期长，它必须通过编制周期较短的月度预算来执行。 通常是采用半年定期修改。年度预算执行半年时，要全面检查分析年度预算执行情况， 对确属计划与实际相差较大，而且是由于计划本身不合理的，要作适当调整，经董事会批准 后，正式修改调整。 由于一些不可抗因素造成预算不能完成的，经董事会批准，可以对预算指标做出调整。 第八讲 月度预算的编制流程 月度预算 月度预算是落实年度总预算的重要工具，也是指导公司日常生产经营活动的纲领。 月度预算一般以销售预算编制为龙头。 月度预算是落实年度预算的重要工具，也是指导公司日常经营活动的纲领。月度预算一 般以销售预算为龙头。 ,年度预算规定的销售指标 ,本月预算的销售量、销售额 ,已签订的下个月的订货单和 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 ,销售人员对市场需求的预测 ,产品库存状况 ,产品报价单及市场价格水平调查 月度的销售预算编制，应该编得很细，因为资料比较齐全，有订单或者有合同，编制起 来问题不大。这里要注意和生产部门的协调。一般来讲，销售预算编制一季度以后第一个月 的要比较细，第二月稍微粗点，第三月稍微粗点，这样给生产一个准备时间。 企业生产周期比较长，当月的销售计划生产部门不可能完成，所以必须要有合理的提前 量，这样才能衔接好。 ,生产设备生产能力 劳动总工时、产品定额工时、期初期末的库存量、合格品率和其他一些因素。 ,确定计划产量 生产部门根据销售预算确定的品种的销售量来计算计划产量，计划产量和销售量有差 异，就要考虑在产品库存、各个品率的因素。 ,完工日期的确定 要考虑交货期，生产预算的大体是这样一种格式：品种、数量、计划产量、合格率、交 货期，这是生产预算的主要内容。生产预算出来以后，在企业内部还有一个生产作业计划， 还有每天的生产指令。每天下达各个生产岗位的生产指令，这样生产系统比较完善了。 采购预算需要编制两个表： 材料采购供应部门按生产预算确定的产品品种和产量，技术工艺部门提供的物料清单， 编制产品材料消耗量计算表。 依据的资料： ,生产预算 ,物料清单 物料清单由工艺技术部门编写制订，这是根据产品的零件树制订的，包括构成产品零部 件以及所需消耗的原材料的名称、规格、消耗定额等。 材料采购供应部门根据材料消耗量计算表，编制材料采购预算。 依据资料： ,材料消耗量计算表 ,材料实际库存情况 ,材料价格清单 材料采购量是根据计划期的消耗量和材料库存量计算填写。 月度制造费用的预算、成本预算、生产成本预算编制、期间费用预算，这些预算编制出 来以后，月度预算就比较健全了。 总结 企业在做预算的时候，不一定马上开始做。像成本费用预算，将来成本预算谁来做呢？ 应该生产单位来编制预算，财务部门进行协助汇总。生产部门一般对财务掌握得不太准确， 成本费用权责发生制，有些东西不好了解，由它最后做的成本预算，会造成许多混乱。 建议不要马上就搞成本费用预算，先做好销售预算，在此基础上做好生产预算。当然， 材料采购预算也应该有，材料采购预算是跟现金预算结合的。把销售预算做好，生产预算做 好，有了这两个预算，正常生产经营活动基本保证，在这种情况下，重点做好现金预算。 月度现金预算制作之前，有些企业还有一个资本运算的问题。有些企业的技术改造设备 更新，工作量比较大，投入比较多，这个时候资本运算也非常重要。资本运算和现金预算应 该是相互关系的。所以，企业如果有技术开发、产品开发，或者投资项目，资本运算就很重 要。企业购置固定资产和无形资产的预算，都叫资本预算，企业购置资产预算，往往跟企业 开拓新的经营项目、进行技术改造、新产品实施等投资项目有关，因此资本预算也称作投资 项目预算。 资本预算最少包括两个项目： 项目投资预算，也可以叫投资决策预算和项目执行预算，指的是预测项目的未来收入和 成本费用，预测测算项目的投资收益和投资回报率，评价投资项目的投资价值，为经营者进 行项目投资决策提供依据。这种预算是在我们要上一个项目之前，对这个项目要投入多少资 金、投资总额多少、未来的回报率、未来的投资回收利润率、投资回收期多长，最后的投资 现金、净现金流量、现金指数，计算的结果为领导进行投资决策提供依据，所以它应该叫投 资决策预算。 还有项目执行预算，有了这个预算以后，现金预算才能够接得上。 预算工作小组综合平衡工作有哪些？ 【自检4-1】 ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案4-1 【自检4-2】 收集编制月度预算需要的信息资料有哪几方面？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案4-2 第八讲 月度预算的编制流程 月度预算 月度预算是落实年度总预算的重要工具，也是指导公司日常生产经营活动的纲领。 月度预算一般以销售预算编制为龙头。 月度预算是落实年度预算的重要工具，也是指导公司日常经营活动的纲领。月度预算一 般以销售预算为龙头。 ,年度预算规定的销售指标 ,本月预算的销售量、销售额 ,已签订的下个月的订货单和合同。 ,销售人员对市场需求的预测 ,产品库存状况 ,产品报价单及市场价格水平调查 月度的销售预算编制，应该编得很细，因为资料比较齐全，有订单或者有合同，编制起 来问题不大。这里要注意和生产部门的协调。一般来讲，销售预算编制一季度以后第一个月 的要比较细，第二月稍微粗点，第三月稍微粗点，这样给生产一个准备时间。 企业生产周期比较长，当月的销售计划生产部门不可能完成，所以必须要有合理的提前 量，这样才能衔接好。 ,生产设备生产能力 劳动总工时、产品定额工时、期初期末的库存量、合格品率和其他一些因素。 ,确定计划产量 生产部门根据销售预算确定的品种的销售量来计算计划产量，计划产量和销售量有差 异，就要考虑在产品库存、各个品率的因素。 ,完工日期的确定 要考虑交货期，生产预算的大体是这样一种格式：品种、数量、计划产量、合格率、交 货期，这是生产预算的主要内容。生产预算出来以后，在企业内部还有一个生产作业计划， 还有每天的生产指令。每天下达各个生产岗位的生产指令，这样生产系统比较完善了。 采购预算需要编制两个表： 材料采购供应部门按生产预算确定的产品品种和产量，技术工艺部门提供的物料清单， 编制产品材料消耗量计算表。 依据的资料： ,生产预算 ,物料清单 物料清单由工艺技术部门编写制订，这是根据产品的零件树制订的，包括构成产品零部 件以及所需消耗的原材料的名称、规格、消耗定额等。 材料采购供应部门根据材料消耗量计算表，编制材料采购预算。 依据资料： ,材料消耗量计算表 ,材料实际库存情况 ,材料价格清单 材料采购量是根据计划期的消耗量和材料库存量计算填写。 月度制造费用的预算、成本预算、生产成本预算编制、期间费用预算，这些预算编制出 来以后，月度预算就比较健全了。 总结 企业在做预算的时候，不一定马上开始做。像成本费用预算，将来成本预算谁来做呢？ 应该生产单位来编制预算，财务部门进行协助汇总。生产部门一般对财务掌握得不太准确， 成本费用权责发生制，有些东西不好了解，由它最后做的成本预算，会造成许多混乱。 建议不要马上就搞成本费用预算，先做好销售预算，在此基础上做好生产预算。当然， 材料采购预算也应该有，材料采购预算是跟现金预算结合的。把销售预算做好，生产预算做 好，有了这两个预算，正常生产经营活动基本保证，在这种情况下，重点做好现金预算。 月度现金预算制作之前，有些企业还有一个资本运算的问题。有些企业的技术改造设备 更新，工作量比较大，投入比较多，这个时候资本运算也非常重要。资本运算和现金预算应 该是相互关系的。所以，企业如果有技术开发、产品开发，或者投资项目，资本运算就很重 要。企业购置固定资产和无形资产的预算，都叫资本预算，企业购置资产预算，往往跟企业 开拓新的经营项目、进行技术改造、新产品实施等投资项目有关，因此资本预算也称作投资 项目预算。 资本预算最少包括两个项目： 项目投资预算，也可以叫投资决策预算和项目执行预算，指的是预测项目的未来收入和 成本费用，预测测算项目的投资收益和投资回报率，评价投资项目的投资价值，为经营者进 行项目投资决策提供依据。这种预算是在我们要上一个项目之前，对这个项目要投入多少资 金、投资总额多少、未来的回报率、未来的投资回收利润率、投资回收期多长，最后的投资 现金、净现金流量、现金指数，计算的结果为领导进行投资决策提供依据，所以它应该叫投 资决策预算。 还有项目执行预算，有了这个预算以后，现金预算才能够接得上。 预算工作小组综合平衡工作有哪些？ 【自检4-1】 ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案4-1 【自检4-2】 收集编制月度预算需要的信息资料有哪几方面？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案4-2 第九讲 资本预算与现金收支预算 企业购置固定资产和无形资产往往与开拓新的经营项目、进行技术改造、新产品试制等 投资项目相关。因此，资本预算也称做投资项目预算。 资本预算 资本预算应该包括两个方面：一个是项目投资预算，也叫投资决策预算；一个是项目执 行预算。 投资决策预算主要为领导在进行重大决策之前进行分析、评价。项目决定投资后的预算， 叫项目执行预算，就是投资或研发项目确定后，项目进入实施的预算，目的是要保证投资和 项目开发，保证研发项目能够以低成本、按质按期完成，达到预期的项目投资报酬率。 重大的投资项目投资额大，实施过程也比较复杂，周期比较长，必须进行周密的安排， 所以项目执行预算是保证项目成功的重要工具。这个预算编制了以后，才能和月度的现金金 额挂钩，就是重大投资项目资本预算，不光控制周期，还要控制费用，对费用要靠月度现金 预算来控制。 企业如果有比较大的投资项目，除了在投资之前要进行决策预算之外，还要做项目执行 预算。 预算编制执行过程，大致是这样的过程： 项目的分解就是根据投资（研发）项目过程本身的技术、管理要求，将项目分解为各个 工程活动，再将工程活动分解为具体的工作事项，以及分解为更具体的作业。 例如搞房地产开发，前期买土地，另外就是勘测，勘测完了要进行前期的建设过程，像 挖地基、框架建设，然后是内部装修、装饰，接下来是销售等一系列活动。这个工程项目完 成，不只是一件工作，是由很多工作构成的，所以要把它分解。 明确工作事项的任务和要求，就是规定工作事项的主要内容和这些工作要达到的目标， 以及确定工作事项的成果指针。 主要明确各工作事项的内在联系，一个工作事项与另一个工作事项是前因后果关系，还 是平行关系，便于进行工作事项的排序和计划安排。 一项工作可能工程很复杂，要把各工作事项排出先后顺序，是有先有后，还是并行操作， 要把它们的相互关系弄清楚。 完成工作事项都要有一个时间过程，即工作时间。明确了各工作事项的工作时间，才能 对投资（研发）项目做出时间进度安排，同时测算出投资（研发）项目的总工期。作业时间 有时候不好确定，可以考虑概率的方法，最快多长时间，最长多长时间，最可能多长时间， 来估计时间。 所谓关键工作事项是指在整个投资（研发）活动中，那些对项目的成功与失败，项目的 总工期长短有决定性影响的工作项目。这些事项完不成，整个工期要受影响，就像企业经常 讲的，生产过程当中的瓶颈工序可能对整个工期都有影响。 寻找和确定关键工作事项，可以在编制项目执行预算时就能抓住投资（研发）项目的重 点，集中精力，解决关键工作事项存在的问题，并在资源方面给予优先保证。 确定了工作事项实施所要的人力，最主要是确定各工作事项所需要的人力、装备和材料 等资源。 在规划各工作事项的资源配置基础上，确定各工作事项的资金需要量和支出时间，确定 费用支出预算。就是这个工作事项花多少钱，从什么时候开始花等等。 将投资（研发）项目分解的各个具体工作项目及其持续时间、支出预算、相互关系等汇 总列表。 111-21-2月月1010报批报建报批报建 222-42-4月月140140勘查设计勘查设计 333-73-7月月34003400土方工程土方工程 444-104-10月月41004100主体工程主体工程 555-115-11月月37003700安装工程安装工程 66装饰工程装饰工程 77配套工程配套工程 88 这是非常关键的，甘特图要线条图，起始时间在哪儿，费用也反映在上面。有的功能非 常复杂，可以用网络图，一般项目用甘特图就可以。 这是一个房地产企业工作项目简单的甘特图，从土地报批办证开始，方案设计，林木移 植，土方工程，施工设计，项目拆迁，勘测，道路平整等，一直到最后销售，很清楚。 这个图而且把支出的费用都反映出来，如从2007年1月份到3月份，有什么项目，花 什么钱，二季度，有多少项目，要花多少钱等等。这就和现金预算结合起来了。 工程甘特图如果把费用也放进去，并且能把具体项目分解下去，再做现金预算就容易了。 现金收支预算 现金收入在整个体系中是非常重要的，能起到承上启下的作用。尤其在月度预算中，现 金预算更重要。企业月度销售预算做好了，生产预算做好了，重点还要做好现金收支预算。 因为这个预算对企业控制资金成本起很大作用。 企业资金周转都是从现金支出开始的。现金支出的方向对不对，好不好，直接决定资金 周转的好坏。 企业的现金一般怎么循环周转呢？以货币购买原材料，原材料投入生产在产品，在产品 加工成产成品，产成品卖出去应收账款，账款回收到货币，从货币回到货币。 这是企业流动资产周转，企业还有固定资产，还有无形资产，这些资产购置以后，通过 折旧和分期摊销方式进入生产过程，通过产品的生产效果回收，这就是全部资金周转。 企业的成本费用，追根寻源都是从现金支出开始的。 现金支出或迟或早都要进入成本费用，因此企业想要控制成本费用，很重要的方面是从 支出上把关。现金收支在企业资金周转中，相当于一个总枢纽，总枢纽控制好了，对成本费 用控制，对现金资金周转，都具有非常重要的作用。 所以，现在特别强调企业要做预算管理，重点做好现金收支预算，尤其是月度现金收支 预算，因为这对企业的管理有非常重要的作用。成本费用预算不做，暂时没有关系，只要把 现金收支预算做好了，成本费用基本能控制住。 所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线，两条线要分开。 企业各部门，各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现 金收入；企业各部门，各单位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目、金额、时间， 由财务部门划拨支出。 为什么强调收支两条线，如果下属能够做出现金收支装进自己的腰包里，预算没法控制， 只有坚持收支两条线，预算才能有效控制。 收支两条线有个范围，通常强调在一个会计主体内部，扩大范围不行。会计主体是拥有 自己的资产、负债、所有者权益的独立法人。 【案例1】 有些企业的下属企业可能规模很大，但不是会计主体，必须跟会计主体实行收支两条线。像上海宝钢， 它最大的分厂3000人，固定资产超过20亿，但分厂不是会计主体，必须和宝钢总厂收支两条线。 但是在资金问题上，一般强调能够集中的尽量不要分散，分散对资金管理不太好。资金 要集中管理，集中才能干成大事。 硬预算是强调预算要硬，刚性要强，弹性要小。 企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括 总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。 企业搞预算管理，就要坚持这两个原则。 不能坚持不要搞，企业主要领导要坚持，公司主要领导人必须要担任预算委员会主任。 预算两个原则尤其是硬预算原则，主要指的是月度预算，年度预算不可能硬预算一点不 修改、不调整，月度预算完全是可以的。 月度现金收支预算的制定执行程序大概有这么几个环节： 企业各部门各单位，在制定生产经营计划和各项 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 同时，编制现金支出预算，报 到企业财务部门。要按标准定额逐项核算编制，这一步关键是要细。 怎么编制呢？两条原则，两个基本框子。 ?年度预算分解到各部门的费用指标，这是上线，一般不能超； ?月度现金按零基预算的方法，从零开始，花一笔钱做一个预算。这个月做什么事，下 个月做什么事，每做一件事花一笔钱，作为预算，一笔一笔加起来，零基预算，编制完了以 后报到财务部门，财务部门再进行综合平衡。 各部门的现金支出总额一般不得突破年度预算（成本费用预算）规定的指标。 费用实际消耗与现金支出不是一个单位时，现金支出预算由具体进行现金支出的单位编 制。在编制时，要听取实际消耗单位的要求，汇总消耗的数量，支出金额。实际消耗单位要 明确消耗的数量、品种和质量要求，并书面汇总，提供给现金支出单位。 财务部门对各部门上报的现金支出预算进行初步审核，对不符合预算编制要求的，有权 要求相关部门重新编制，对预算金额超过年度经营计划指标的，要求该部门说明理由，并由 该部门报送总经理审批后方可列入预算。 填表人____________ 审批__________ 预算通常有试行期，三个月、五个月，三个月允许适当修改、补充，难免有遗漏，所以 有适当修改补充。但是过了三个月、五个月，甚至半年，还老修改，就不行了。 企业管理人员的首要职能是计划职能，首要能力是规划能力。科学的管理是先复杂后简 单，干之前定计划、定标准、定程序、做预算，看来很麻烦，但干起事来没什么沟沟坎坎。 美国的管理大师德鲁克曾经说过，如果一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的 管理是平风浪静的。 做事之前做计划，做准备，做安排，做预算，要费点精力，费点时间，但不消耗什么资 源。什么准备没有，上去就做，出问题再解决，既消耗资源又浪费时间。《孙子兵法》上说 得对——“运筹帷幄，决胜千里之外”。 预算不是方法问题，最重要的是观念和习惯问题。先算帐后花钱，精打细算的观点和习 惯，不是靠财务能够做到的，必须是企业领导要做到。 预算的编制过程会出现费用实际支出和现金支出不是一个单位的情况，那么现金支出预 算要具体进行现金支出的单位来编制，编制要听取实际消耗单位的要求，汇总消耗的数量、 支出金额、实际消耗单位，要明确消耗的数量、品种质量要求，并书面汇总，提供给现金支 出单位。就是一些生产单位领用材料，他消耗，但不是他采购，所以这两个有矛盾。因此， 实际消耗部门要把要求的东西写清楚，采购部门再去采购。 第十讲 月度现金收支预算的制定 编制销售部门的现金预算 现金收入一般都是消耗部门来完成的，大多数企业实际上把汇款落入销售部门，编制现 金收入预算有些依据像订货单、报价单等等。 现金收入预算编制起来不是很难，年度的不可能很准确，月度的相对比较容易。一般企 业做预算管理，通常是在相对稳定的时候预算管理最有效，如果企业很不稳定，市场很不稳 定，先不要做预算。首先把产品稳定，把市场稳定，这是最主要的。 一般来讲，我们做预算的时候，企业生产经营还是比较稳定的，所以月度现金预算就相 对好编制。 信用水平低，阻碍市场运行发展，信用水平低，卖出去的东西不给钱，收入预算就很难 编制，难以执行。预算原则叫量入为出，收入往往企业很难保证，因为收入问题不是由企业 自己完全控制得了的。所以，收入预算重点放在这个方面。 现金收入预算的汇总平衡 销售部门和各部门的现金收入预算，按规定时间报送到财务部门以后，财务部门进行汇 总编制现金收支预算汇总表。 财务部门在汇总现金收入和现金支出预算的时候，进行初步平衡，计算出收支差额。在 支出大于收入的情况下，财务部门要先与各部门协调，要求各部门自行调节，调低支出金额。 由于现金支出的刚性强、现金收入的弹性大，现金收支往往很难平衡，这是造成现金收 支预算难以推行的原因。 有些企业会出现支出大、收入小，收支不平衡的情况。一般来讲，要求尽量在正常情况 下收支平衡。当然也有企业重大的资本型支出，项目比较多的时候肯定要做平衡。一般来讲， 正常生产金额最好平衡，支出尽量在收入范围内开支。 在收支不平衡的情况下，收入和支出弹性比较大的情况下，能不能做预算？照样可以做， 通过做弹性预算，用弹性预算方法来平衡。根据收入弹性来对应支出弹性，弹性预算是在收 支平衡情况下，编制预算非常有效的方法。 弹性还有一层含义，就是企业在做预算过程中会遇到很多问题，不要轻言放弃，要想办 法解决，只要动脑筋，所有问题都有解决方法。 编制全公司的现金预算方案 财务部门汇总公司各部门的现金支出方案、现金支出预算和现金收入预算以后，进入初 步的生产平衡以后，再由总经理主持，各部门负责人参加，编制公司的现金收入预算方案， 总的方案要总经理主持。为什么强调总经理主持？因为这个队伍你当家，当家必须理财，当 家不理财等于瞎胡来。 经营方式转变，很重要的观念就是要从物质方面管理转成价值形态管理，而价值形态管 理就是财务管理。财务管理主体不是一般财务人员，管理者才是企业的财务管理主体。预算 管理由总经理亲自主持，是因为这个企业经营活动是你来主持，而资金谁来运作，是总经理 来运作，总经理不主持预算没法推行，所以当家必须理财。 当企业规模做大了，往往设置管财务的副总，总会计师主持预算，但是如果不能与总经 理思路一致，按他想法编制预算，就会添许多麻烦事。 硬预算原则还有一层含义，预算要稳定，稳定才有权力。像企业各项规章制度一样，要 广泛听取各方面意见，使制度政策定得尽量科学合理，一旦执行，就不要再修改了，半年以 后再说。 【案例2】 有位民营企业总经理原来是做外贸的，赚了不少钱，后来头脑发热，在两个地方买了土地，一个地方 280亩地，一个地方220亩，盖两座大厂房，设备安装了三分之一后，资金不够了，向银行借钱，银行不 借给他，工厂经营得非常难，三个月没发出工资。 2006年，中央电视台在“北大”办了一次对话节目，请了龙永图、柳传志、张维迎教授，让他们三个 人用天气预报语言，来预测2007年的经济形势。先开始讲的是张维迎教授，他说霜降寒流霜降，意思是形 式不好。龙永图预测：晴间多云，有时有雷阵雨，就是大形式好的，偶尔可能出现一些情况，问题不大。 柳传志讲：基本同意龙永图的意见晴渐多云，有时候雷阵雨，还有时候有点寒流。 总的来讲，实际工作者对经济形势的判断一般比较乐观，而经济学家往往比较悲观。张 维迎有句话说得比较对：企业家是熬出来的，有时候遇到很多难事，必须熬过去，必须过许 多难才能最后修成正果。 总经理一个月有两个会要亲自主持，第一个是质量会，第二个是预算会。质量是企业的 生命，资金是企业的血液。预算方案的制定，总经理要亲自主持，花钱是企业大事，钱到底 怎么花，必须拿大注意。 方案移交财务部门执行 年度的预算方案要通过董事会，甚至要股东大会讨论通过。月度的现金收入预算可以不 经过董事会、股东大会，总经理办公会讨论通过就可以了。讨论通过目的主要有两个方面： ?进一步综合平衡 总经理办公会企业领导都参加，大伙看看预算是否合理，是否还有哪些没考虑周全，经 过综合平衡以后，使预算更加合理，更具有可操作性，起到综合平衡作用。 ?赋予预算法律效力 这个法律效力是指预算一旦通过，任何人不得随意修改。我们国家有国家预算法，按照 国家预算法的规定，各级政府预算都要经过人民代表大会讨论通过，一旦通过，任何人不得 随意修改，所以各级政府预算都是具有法律效率的文件。 美国国会对预算审核非常严格，这跟他财政结果有很大关系。美国财政收入47%来自个 人所得税，20%左右来自公司和个人缴纳基金，养老基金、保险基金、社会救济基金，公司 税只占9%。 预算编制执行过程要分哪几步？ ________________________________________ 【自检5-1】 ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案5-1 【自检5-2】 现金收支预算管理要坚持的原则是什么？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案5-2 第十一讲 现金收支预算的执行与考核 现金收支预算在上一讲讲了五个方面，现在继续把后两个方面讲完。 现金收支预算的执行 月度现金收支预算经过总经理办公会讨论通过以后，交财务部门控制执行。怎么执行 呢？企业各部门、各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额、时间，由财 务部门划拨执行，对没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。 预算内的现金支出，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责。 【案例1】 邢老师和很多企业领导是朋友关系，企业遇到问题常会请他做咨询。有个老板请了邢老师，在办公室 刚坐下，就发现一会儿来人签字，一会儿来人签字，才坐了五六分钟签了七八份字。邢老师就对这个老板 说说：这种签字方法最容易出问题，有人来签字，老板是边聊天边签字，不好意思看太细，时间太短，又 想到有老师在旁边等着，就简单一看，就把字签了。出了问题全是老板的事。如果预算通过以后，老板就 不会再签字了，预算内的开支，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责，老板到时候检查就可以了， 这样就可以超脱了。 检查方法很简单，如果开支比较多，一个礼拜检查一次，如果比较少，两个礼拜检查一次。怎么检查？ 让出纳把这个礼拜开支的项目全打印出来，有些实在看不清楚，把凭证找来，一看就能看出来，一顿饭吃 五万块钱，就有问题。领导不要认为签字是权力，签字以后丢了非常重要的检查权，检查管理是最简单、 最有效的方法。 所以，预算通过以后，总经理一般不要签字。如果领导天天忙于日常事务，就不可能集 中精力思路思考重大问题。领导要把日常的工作制度化、规范化、程序化，哪个部门花钱， 预算部门签字，谁签字谁负责，总经理到时候检查就可以了。 领导不签字也并不是永远不签字，松下公司就有一个“决裁制度”——总经理在两种情 况下可以签字： 是由于外部原因形成的意外性支出，要编制临时性预算。编制临时性预算的单位要说明 支出的原因，并根据支出明细项目，逐项核算编制，报总经理批准后列入预算。 【案例2】 2003年闹“SARS”，全国从4月份闹到8月份，北京的很多企业都停产了，但是工资照发，还买消毒 药品发给职工，以示关怀。有时候政府让企业花钱，不花也不行的，像1995年国家50年大庆，北京好多企业没少花钱，某企业从1998年7月出联队到1999年10月1日，据说花了3000多万，这钱不花不行的，这钱不是正常开支，应该属于意外性支出。 意外性支出通过编制临时性预算来解决。临时预算要把事由，为什么要花这笔钱，支出 的原因，支出的具体项目，支出的金额，一项项写清楚，经过总经理审批后列入预算执行。 【案例3】 某中日合资企业的临时预算很严格，总经理下面有几个事业部经理，各部门编制临时预算以后，首先 几个事业部先审批，每个事业部经理都可以对临时预算提出疑问，提出疑问以后编制临时预算单位回去做 解答，这几个事业部经理满意了，他签字，每个事业部经理都签完字了以后，总经理再签字。 临时预算越多，对正式预算干扰越多。企业一开始做预算的时候，有个试行期，允许适 当修改补充，通过编制临时预算来解决。所以，企业一开始临时预算比较多，这是正常现象， 但是过了半年、一年，还有那么多临时预算，就不正常了。 专家建议，预算推行一段时间以后，如半年、一年以后，拿出两个月，这两个月没预算 不开支，没预算不花钱，一笔预算都不批。像“SARS”期间交通旅游饭店损失非常大，但到 年底一盘点，我们经济仍然增长8.9%，是正增长。所以企业拿出两个月，没预算不开支， 耽误两个月没什么关系。 为什么要这样搞点“刻意效益”？刻意是心理学的概念，就是想办法在人的大脑中留个 非常深的印记。管理需要刻意效益，像当年张瑞敏砸冰箱，给海尔职工留下非常深的印象， 质量一点不能含糊。 年 月 单位：元 编制单位 支出项目 支出金额 备注 申请 原因 支出 明细项目 数量 单价 支出金额 时间 支出 明细 审批 主管经理 总经理 意见 同样，预算推行一年、半年以后，拿出两个月，没预算不开支，没预算不花钱，一笔都 不批，耽误工作就找部门经理算帐，该扣工资扣工资，该扣奖金扣奖金，不要把预算不当回 事。但是，人不可能把什么都想的那么周全，难免有遗漏，所以拿出两个月以后就要放开， 如果确实没想到，预算确实没编制完全，就要允许补充修改。临时编制完了，也不算完，要 记录在册，到年底统计一下，各部门临时预算情况，超出一般部门的临时预算项目过多，说 明经理没有能力。 资本性支出，是购置固定资产、无形资产等长期资产的支出。资本性支出在编制预算时 要进行可行性研究。在预算执行时，总经理还要检查签字。 资本性支出一般要通过预算，一个是投资预算、投资决策预算，一个是项目决策预算。 企业小小部门的技术改造，买一个设备，购置一个固定资产，不需要那么复杂，但是要做论 证，认为可行再列入预算，在预算执行过程中，总经理还要签一次字，以示对固定资产投资 的重视。固定资产投资额大，回收期长，一旦投入将长期影响企业经济效益，所以总经理要 签字。 总经理在两种情况签字，实际上体现高层管理者管理的两个原则：一个是例外原则，一 个是重点原则。高层管理者管例外事件，制度有的，流程有的，预算有的，通常按照制度， 按流程走，制度没有的，流程没有的，预算没有的，意外性支出，领导要签字。 重点原则就是领导关注重点事项。总经理签字体现了重点性原则，就是重大开支，总经 理还要签字。企业在搞预算管理的时候，一开始的时候是数额上的限额，1万元以下的，部门经理签字，1万～5万的副总经理签字，5万元以上的总经理签字，10万以上的董事长签字，有这么一个台阶。将来随着预算推行，台阶可以逐渐放开，数额可以放大。 领导要想超脱还要学会授权： 第一个授权就是预算内的开支，授权各部门负责人，各部门经理； 第二个授权就是财务部门授权，没有列入预算的项目，拒绝开出钱权。 财务部门负责人一般不愿意要这个权力。因为有些钱不是你花，签字得打包票，谁花钱， 谁签字，谁签字谁负责，很简单的道理，所以财务部门很少花钱。 预算期末对预算执行情况进行检查考核 预算完不算完，检查考核预算支出与预算的收入，尤其对超预算的开支，要追究当事人 的责任。这些大多数企业都可以做到，但是这里面有管理技术工作问题，所以企业做现金支 出预算，有定案定额，有标准案标准，定额标准管理技术工作，定额标准健全先进合理，预 算控制有效。 企业基础工作不够完善，标准不够健全，可不可以搞预算管理？照样可以搞，财务部门 做一些工作，要把历年的数据都找出来进行分解，在部门分解，在项目分解，分解的过程就 是分析的过程，把不合理的开支去掉，把合理开支保留，再修改补充，定额标准就健全了。 预算管理需要定额标准的支持，反过来，预算也推动定额标准不断完善，是相辅相成的。 预算不是非常复杂的方法问题，最重要的是观念习惯的问题。领导的观念习惯改变了， 职工跟上改变，预算就好办了。而预算管理搞好了，对企业控制资金、降低成本是非常起作 用的。 【案例4】 淄博矿务局从德国占领山东半岛时就开始采煤，采了100多年。现任局长姓耿，他35岁当副局长，1995年最困难时当了一把手，3万正式职工，3万退休职工，4万家属，10万人吃煤，煤挖光了，怎么办，转产，搞非煤产业。 转产条件可差了，几个厂子都是破工棚，通风漏雨，但是工人很卖力气。精简机构，矿务局原来1200辆小车，就留200辆，剩下全拍卖。局机关精简以后，两个作业运转灯，40瓦的，冬天点几个小时，夏天点几个小时，冬天消耗多少电，夏天消耗多少电，按电表计量考核，精打细算。企业基本扭亏。 矿务局有一个医院，门前有条马路，坑坑洼洼，多年失修。有人跟局长说，不光矿务局家里那医院生 孩子，周围农村全到咱医院生孩子，路坑坑洼洼，车到半路把人家孩子颠下来，要出人命的。局长一琢磨 是该修了，说做个预算多少钱，压一压，资金困难，就压到150万。局长把道边工人请过来，问这条马路 修好多少钱，30万拿下。企业花钱有时候潜力很大，在花钱之前精打细算，千方百计控制费用，是非常有 效的方法。 后来耿局长调到山东远征煤业当总经理，一年管理费节约了1亿。 美国的股王沃伦•巴菲特说，买股票就是买企业，买企业就是买经营者，什么叫好，能 够大力压缩成本，大力控制成本的经营者，给股东创造最大收益的就是最好的经营者。所以， 第十二讲 全面预算管理的执行与考核 企业在花钱上精打细算，千方百计控制资金，控制费用，是非常有效的方法。 全面预算管理 全面预算管理，是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理。 全面预算和全面预算管理，还是有差别的。全面预算管理，不仅包括预算编制，而且包 括预算执行检查和分析。就是光编制预算不行，还要检查执行分析。 预算的执行过程，实际上就是企业生产经营过程。 企业日常生产经营过程，是围绕着预算及经营计划展开的。只不过执行的过程中，一定 要有一个预算的东西在里头指导全过程。所以为了保证预算指标能够真正落实并实现，要加 强预算执行过程管理，要抓好以下几个方面： 树立以预算为中心的认识。企业各部门、各单位要认真落实和完成预算目标和指标。不 要把预算不当回事，要把预算指标作为终身任务来完成。 有人说中心太多了，销售为中心，客户为中心，这些中心最终都是预算为中心，因为预 算体现了这一中心。 ?预算是方向 预算确定的目标和指标规定了企业经营活动的努力方向，是为创造企业的未来而动员企 业的资源和力量的手段。 ?预算是承诺 就是提高认识，把预算看作承诺。因为预算是由下而上，由上而上，反复协商讨论确定 的。所以各部门在制定预算的过程当中，已经体现了自己的意见和意志。 因为发表了意见，讨论了，参与了，最后通过了。你没有反对意见，那么预算指标是各 部门，为保证企业整体目标所做的承诺。所以，为什么要重视它，实际上来讲是一种承诺， 指标分解落实到你这里，没有意见，就是承诺了，要把它完成。 ?预算是命令 月度预算确定的各项指标和责任，就是对各部门各单位下达的命令，必须坚决完成。 年度预算它是承诺，到了月度预算就是命令。月度预算指标定下来就一般不能含糊，不 要再讨价还价，要千方百计完成，完不成就说明工作没做好，应该有奖有惩。 当然，完不成可能有各种情况，完不成再分析原因。当然不能说有努力完成而完不成的 情况就不允许存在了。 预算执行核算工作，包括会计核算，统计核算。只有加强核算工作，才能准确地反映执 行情况，为预算考核提供依据。所以考核里边特别强调统计核算。一般会计核算在企业都比 较正常，而且我们做预算管理的时候，光有会计核算是绝对不行的。统计核算，从某种意义 上，也是管理会计核算。 财务核算主要是按照会计准则，核算出三张报表：资产负债、利润表、现金流量表。这 三张报表对谁有用，对投资者有用，对债权人有用，对管理者有点用，但是对内部管理作用 不大。所以企业的管理，企业的会计一个转变，必须认识到要转变。从财务会计转到管理会 计上来。 管理会计和财务会计最大的区别在哪儿？管理会计是从企业内部管理出发，它的数据是 要满足经营管理的需要。经营管理者需要什么数据，管理会计要提供什么数据。而财务会计 只是根据会计准则，客观、真实、准确就完了。 财务会计从长远来看，是可以用计算机替代的。现在计算机的功能，尤其ERP的功能越来越强，计算机软件完全会计核算，只要有一个懂这个账户、科目的，往里一输入就完了， 计算机完全可以替代，到月底报表给你生成了。所以，财务会计工作量逐渐要减少的。 企业需要管理会计。企业经常遇到的情况是，领导要的数财务人员拿不出来，财务人员 拿的数领导觉得没用，老对不上话，因为有的领导对会计不太懂。另一方面，领导要的数， 财务人员有时候确实拿不出来，包括预算测算数，不是会计直接来的，是需要加工整理出来 的。 所以，统计核算其实也属于管理会计核算的内容之一。 统计是管理的重要手段，没有统计就没有管理，预算中的统计工作主要包括： 就是生产经营过程中的各种数据，要通过管理会计把这些反映出来。这里边也包括统计 核算，统计核算包括一个完善的各项原始记录，原始记录是对生产经营所做的直接、最初的 记录，原始记录是收集信息的重要手段。 信息传递系统包括统计台账、统计报表、财务核算报表，这个要健全起来，另外要做好 统计分析。因为要真实反映经营状况，最直接性状况，财务核算有时候滞后，只有通过管理 会计统计核算，才能比较真实地反映情况。 企业领导各部门的管理人员，要常到生产经营现场检查，发现问题。 预算的执行过程中，不是光靠最后报表算出来，还要进行检查。现金预算最好的办法就 是检查。怎么检查？每个月开支比较多的话，一个礼拜检查一次，开支少两礼拜检查一次， 把支出项目打印出来以后，一看就能看出来问题。所以，检查是最简单的方法，也是最有效 的方法。我们有些预算指标完成情况怎么样，要经常到现场去看，光听汇报不行，必须要检 查。 预算考核有两种情况： 有些企业说预算怎么考核，绩效考核就是预算考核，合在一起的。因此企业绩效考核的 许多指标，实际上就是预算指标。不要再单弄一套，预算考核、绩效考核就是统一的。 这个预算考核有两种情况： ?年度预算的考核 年度预算考核谁呢？一定要清楚是我们企业经营层，就是公司的总经理、副总经理、财 务负责人，财务总会计师。 企业底下设有子公司，设有分公司，有时候分公司要独立核算，要核算利润，这样的经 营管理人员，也应该算经营层。 这些人主要考核什么呢？以年度预算为考核，但是年度预算考核，重点考核三个指标： 净利润、投资报酬率、现金净流量。 当然还有相关的质量指标、安全指标。有些企业安全非常重要，一旦出了事故很麻烦， 也是重要指标。但是这三个指标，是最主要的核心指标。 年度预算考核，一般来讲分季度考核、年度总考核，经营层不要天天考核它，第一季度 考核一次，半年一考核，年度总考核。年终考核主要指标，是各公司净利润和现金收入，以 及质量安全指标。 年终考核的依据，是各公司经过内部和外部审计的公司财务报表，因为子公司、分公司， 都要编制报表，就是以这个报表来考核。 如果是集团性的公司，下面子公司比较多的，建议最好是经过外部审计，用经过审计以 后的报表，来计算它的这些指标，这种方法是非常有效的。 年度考核结果，是对各公司经营层薪酬奖惩的依据，这个具体方法由集团自己来定，企 业各有各的方法。 【案例4】 天津有一个搞钢管的老板，他的公司经营层中有各个子公司经理，他们拿的工资并不高，月薪就是1500 元，但是分成高，定的指标并不高，超额部分分成比例比较大，再外还给他们股份，股份分红能够拿的快。 他这种分配方法很对，工资是吃得饱的，吃饱就行不要太多，奖金是干得好的，股份是跑不了的。这个分 配制度可以有多种形式，这种形式才能把积极性调动起来。 ?月度考核 月度预算考核对象主要是公司管理人员和全体员工。 月度预算实行逐月考核、年终总考核，每月考核每个月完成怎么样，完成了当月的工资 可以挂钩，但是可以采取滚动的方法。一个季度为一单位，一月份完成，二月份完成，三月 份完成了，一个季度完成了，钱补给你，采用这种方法，逐月考核，季度滚动，也是一种方 法。 月度考核主要指标：消耗指标、产量指标、质量指标、安全指标等等。月度考核的依据 是生产经营的统计表。 月度预算考核结果，作为对管理人员和职工的奖惩依据，具体奖惩管理方法也是各公司 来指定，各种方法都可以用。 主要考核企业各部门要认真的编制预算，并认真执行预算。这个考核主要对预算编制差 错率和预算执行过程中的统计反馈情况考核，目的是预算起到应该发挥的作用。 另外，预算的差异率，就是预算的实际和预算数差了多少。一般预算的差异率要逐年减 缩，一般开始可能15%，就是实际和预算可以偏差15%，预算编制还可以。再逐渐缩到10%， 再缩到8%、5%，一般到5%就差不多了。 预算做得最好的是惠普，它的偏差率就2%，是最高的了，一般没人做到这个水平。10% 以内就算可以，逐渐压缩。超过太大了，预算肯定有差距，就做得不好，预算编制不好，或 者执行不好，都要考核。 计划期结束以后，对预算执行情况进行分析，这个分析通常和企业的财务分析和经营活 动分析结合。 财务分析很多人都懂，预算分析很好，计划和实际比较，超了多少，完成多少，就可以 分析出来。这个分析作为考核的依据，分析还不光分析差异，为什么有差异，再深入地分析， 是由于预算编制不准确，或是没有认真执行造成的差距，这个要分析。事后的分析，对企业 提高管理水平，是非常起作用的。 总结 预算它不是简单的方法，预算是一种习惯，一种文化。 推行预算也是一场革命，这种革命是一种观念和习惯的革命，把我们小生产的管理方法， 管理观念，改变为适合现代化经营的、市场经济要求的观念和习惯。这个革命，就是要求我 们企业各部门从根本上理解以后，预算推进比较容易。预算复杂不在方法上，最主要是观念 和习惯的调整。有些部门经理人一说预算就烦，其实预算就是他的事情，不把预算做好，对 你工作提高是没有好处的。所以，管理者不要认为预算是给你找麻烦，这是提高管理水平很 重要的方法，通过预算提高管理水平以后，将来不管到哪个单位去，你都能很快胜任。 我们在定管理预算指标的时候，为什么要水平高一点，这对能力提高是非常有效的方法。 通过较高的水平，来逼着你提高管理水平。预算管理搞好了，对企业、对个人都是有好处的。 所以，观念调整过来以后，预算推行的问题不大。 【自检6-1】 松下公司的“决裁制度”是怎么回事？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案6-1 【自检6-2】 预算中的统计工作主要包括哪些内容？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案6-2