夫妻在一个办公室工作建议调岗的建议书模板

夫妻在一个办公室工作建议调岗的建议书模板 夫妻在一个办公室工作建议调岗的建议书 模板 篇一:给老板的建议书 建议 宋苏辙《颖滨遗老传上》中～“无事而深有～有事则不惧。”怀揣着对****一直以来的感 恩～也对公司给了我这份安逸的工作机会的感恩。在我来****快三个月的时间里～自己始终 觉得没能为公司做出一些有意义的事而懊恼不已。通过了这么长的时间～有感而发的汇集在 公司工作以来的点点滴滴的感想和在日常生活中突发而来的灵感～想*总及公司提交了这份个 人的一些想法。当然～这些想法也有的不切实际～有的还不是时候～有的贾总及公司应早就 想到或明白了。所以～我不敢自称这份文字叫什么“书”或“策划”等等～只把它当做我入 职****这么长时间以来～给*总及公司的一份感恩的礼物吧:如果说我们公司的服务宗旨是以人为本～那么 这个人应该是把员工放在第一位～业主才 是第二位～为什么这样说呢,没有员工～就没有公司也没有领导～所以～员工才是公司的第 一位的～有了员工～有了好员工～才能有好的产品。业 主的留人之道是留住可以留住的人～ 留住优秀的员工～留住老员工～这两类员工流失才是公司真正的损失。有一种群体的员工是 留不住的～这类群体的员工就是从业态度不端正～过分追求短期利益～谁给的钱多就为谁打 工～一年吃掉几年的饭～不知爱惜自己的名声、前途与个人品牌～不为自己作中长期的职业 规划。这类人我们留不住～也不需要留。留人之道是留可以留住的人～对于留不住的人～我 们就不需要花费人力物力财力来他～哪怕他是重要岗位的人～也没有必要留。我觉得我们 公司现在讲求的是法治～追求完善的、严格的罚款制度管理来管理我们这些员工～从而致使 很多员工受不了我们公司的罚款而纷纷离去～导致了我们下现在中最基层的员工人心惶惶。 思来想去～做出我个人的建议～望上级领导能够参考: 一、挖掘平凡岗位的有英雄～作重点的宣传、表彰。这些人我们公司应该好好表彰、宣 传他们～让他们自己感觉到公司对他们默默奉献的认可～这样～也会在公司和同行业形成一 个非常好的口碑～先进事迹报告～由他自己说～也要让他的上司讲～同事讲～让这些人在今 天的工作中更加起带头模范作用。 二、让关怀老员工成为公司文化的一部分。与老员工的座谈会～让老员工外出参加项目 和本公司项目。要让老员工对自身老资格感觉到受到尊重和重视～让我们新员工看到～感受 到公司对老员工的重视和优待～听听老员工的心声、感觉、良言～举行隆重的座谈会。 三、对基层管理人员的绩效考核。比如:班长、组长是否真正胜任此职务,此人来了之 后对班组有没有在管理上得到完善、创新和改善,比如:先来的班长在团结凝聚力方面做得 如何,对我们员工的心理动态了解多少,进行了哪些可行性的实际改善的措施和方法,建议 各个车间班组管理人员进行评估～采用岗位竞争原则～能者上、平者让、庸者下。迫使每个 管理人员在其位、谋其政。这一点我深有体会:我们新来的班长能力不行～可是人家靠自己 的老资格致使大家不服他～导致人人都想离开所在的班组或者调岗、调班、甚至辞职。 四、公司应该多进行一些关于我们员工关怀～了解我们员工的活动～比如:演讲比赛、 作文比赛等等。从中～领导能了解我们基层员工心中所 想～也为公司领导的管理提供一些资 料。 五、员工关怀～在新员工入职一个星期后～车间主任召集新员工开座谈会或培训。了解 新入职员工的思想动态～听听我们这些新人的看法、想法。所以与其公司花经历和时间做人 事招聘～倒不如多做一些留人的政策和措施。 六、公司在快速发展阶段～要把公司近5—10年计划～让全公司上下看到公司的前景与 目的～并使它形成强大的号召力与凝聚力的核心理念与共有价值观。公司的愿景也就是远景～ 愿景形成后～可以作为各级管理人员激励员工的手段和重要工具～将远景再分割成一小块一 小块的计划实现～让每个人每个岗位每天都有一个共同的目标～我发现我们每个人一旦有了 目标～才会充满激情与动力～才会去努力的做工作: 七、对那些为公司做出巨大贡献的人加大奖励政策:要让员工知道我们****不仅有罚款～ 而且还有奖励。特别要奖励那些因某项建议或技术机器的改造致使公司节能增产或节省了大 量的财政支出。这样鼓励员工创新。企业不创新就会越来越没有竞争力～鼓励员工创新～对 公司的发展、管理处的服务提升都大有帮助～对于一些爱创造的员工、爱思考的员工大大提 起了他们的工作热情～鼓励的越到位～就越会让这些员工更加有激情和冲动。这样～也让团 队真正活起来。 八、在公司条件容许的情况相下～多为员工举办生日会或运动会等一些活动～以各个车 间为单位。因为这样可以促进员工的团结和配合。我发现我们公司的员工很不团结～就拿我 们车间来说～主任、班长每天都强调我们员工之间的团结和配合～可是员工始终不能真正的 团结及配合～因为我们每个员工都有自己的小算盘～害怕自己多干活等等。为员工举办生日 会或运动会～必须全员参与。利用员工生日会和运动会的机会～成为员工每月或每年一次的 大放松。这样自然就可以大大的增加了我们员工的积极性～密切配合的程度～这样团结自然 就有了:员工其他活动也是～最重要的是组织好～不能让员工自己来～放纵就会把自己的队 伍变成一盘散沙～激励那些在活动中积极的员工～赞扬他们。组织让团队变得越来越让员工 爱这个团队～爱这个大家庭。谁都不愿呆在一个不和谐 的集体里: 九、实施员工人才储备制度～不断为企业员工设臵更高的奋斗目标。让有发展前景的企 业员工在个人成绩、经济收入方面都能有更高的奋斗目标～永远不要让优秀的员工感觉到在 本企业已干到头了。无论是哪个岗位或车间～设立储蓄骨干制度～让这些储备骨干成为团队 未来的接班人～让这些储备骨干在员工中时刻起到模范带头作用。让这些骨干成为管理人员 的情报站。 中国的快速发展～给公司和我们这些员工带来了新的机会～也带来了挑战～毕竟拿破仑 说过“不想当将军的士兵不是好士兵”。当我看到或听到有哪个班长或主任一个月拿七八千的 工资～我总是内心久久不能平息～我也自己在内心想我什么时候能拿到人家那么高的工资就 好了:: 我作为员工的一名新员工～作为带着强烈感恩贾总和公司的员工～帮不了贾总及公司什 么忙～唯有献计献策～当然～这些想法不一定实现～可表达我站在所处位臵的一些看法～希 望能给公司的发展中带来一些可参考的东西。篇二:给 公司领导的建议书 尊敬的洪总您好: 我是公司的一名普通工人～在进入公司2年多的时间里～让我深深体会到了公司目前存 在许多管理上的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ～也许这些问题只是我的个人理解～但是希望洪总您能再百忙之中抽出 时间来听一下一个普通员工的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 : 一(人事管理,这是公司管理最薄弱的环节(首先。人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度～常凭个人好恶与私人关系决定 一切～使无人情关系的优秀人才无法久留。人才是企业最宝贵的资源。企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合素 质较高的人才～企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才～为我所用。 公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员～负责人才招聘。企业应设立人力 资源管理员～管理人才招聘、培训等事务。一般来说～招聘人才需要四个步骤: 第一步～由部门负责人提出岗位需要的人才～以及 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ～经人事专员评估～评估招聘的 必要性～以及具体的人才标准, 第二步～由人事专员对应聘者进行测试～这个测试需要特定的方法和程序。,第三步～部门负责人对经人事专员推荐的应聘者面试～主要考察其专业知识和技能～工 作能力, 第四步～由总经理或者主管副总根据应聘者的综合素质、公司发展要求和应聘者的发展 潜力～确定最终的人选。 得人为第一～在选择人才的时候就一定要严格严谨～讲求科学的方法和程序。得人之后～ 接下来就是合理使用人才。“人尽其才”～要让每个人都在他适合的岗位上～也要让每个岗位 上都有一个适合它的人才。给每个人一个定期展示自己才能的机会～每个岗位也定期实行公 开公正公平的竞争上岗。公司设立一定的制度～对人才奖惩分明～优胜劣汰。不但让每个人 所拥有的聪明才智得以完全发挥～而且还要让每个人的潜能激发出来～得以发掘。使用人才 的同时～注意不断培养人才。鼓励和敦促员工充实专业知识～去经历各种事务和环境～积累 经验,提高道德水准～增强责任感。一方面～公司提供这样的机会和并给予支持～另一方面～ 逐渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。其次～公司的管理层混乱复杂～简单的一个生产部～就出现车间主任,主任助理,工段 长,工段长助理,副段长,,班组长,副班长( 在这 里建议生产部的组织架构为:生产经理、车间主任、段长～组长四阶管理组织架构～ 这样的管理组织是最合理、简便、增值的。我们公司根本没有必要设立助理～一个人能做的 事情～分给几个人来做。办公室人员及管理人员与生产人员的比例远远不成正比～公司的利 润被极大的消耗。因此～必须精简机构及人员～才能有效的降低成本～为公司创造效益。公 司要向更精简更有战斗力的组织机构发展才是公司赢取利益及壮大的根本 再次～公司的裙带关系太过明显～管理层中有多少人没能力有关系的:管理层对我们普 通的小员工来说～那是遥不可及的～不是没能力而是没关系:一个班长～一个段长～甚至一 个普通的,类员工的评选只要你有关系～就能上～再有能力没有关系没有“送礼”～你都不行:希望公司领导能够给我们普通员工设立晋升制度和竞争机制～实行优胜劣汰～让我们员 工看到成长～上升的空间: 二～工资,这是公司最善变的环节。 工作～对于我们员工来说～目的～一是为了挣钱生活～二是为了满足事业追求。而有一 个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个基本 要求～我们公司的薪酬制度每年都会 变～甚至一年变,次～而且每次改动会使有的员工工资一下涨,,,,元～有的员工工资会大幅度下降～从而使一个员工的工资在一年里出现两样。这样没有保证的薪酬大大降低 了工人的工作热情～出现得过且过的现象:每一个员工他会根据自己的知识、生活经验、环境等因素～来追求工资最高化～希望自 己的工资越多越好,同时～他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”～让自己的智 力或劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的原因～每个职工对自己的工资有一个心 理价位～工资达到或超过这个价位则乐于接受～工作有动力～反之则心里不满～效率低下。 公司与职工～在一定程度上是交易和合作的关系。公司向职工购买劳动力和智力～而职工则 将自己的能力出售给公司。优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。所以～我觉得公司工资管 理的原则是:公司付给职工高薪～公司要求职工高效率、创造更多价值。只有高薪才能吸引 到高素质的人才,只有高薪才能激发职工的工作激情～促使职工提高效率,只有高薪才能提 高职工的责任意识进而提高责任心,只有高薪才能促使职工优胜劣汰,只有高薪才真正体现 人性化的管理本质。在提供比较高的工资的同时～公司也应该要求每个员工具备扎实的专业 知识和出众的能力～优秀的品质和团队、服务、管理精神。只有人才的强强联合～才可以为 公司创造更大的价值。 再这里建议公司能够采取考核薪酬的方式～从业绩～效率～责任心～特殊贡献等方面来 考核员工。 三～部门的设臵 我们公司设臵的部门不少～但是到底有几个能真正起到促进企业成长的呢, ,(技术部 技术部是一个企业最重要的部门～没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企～没有 任何价值的企业。我们公司的技术部除了会下单子～没别的作用～就练最基本的工艺流程都 是照工人的操作来制定的～遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方～工艺的改进从 来就没下过心思研究: ,(销售部 销售部是一个企业生死命门～直接影响到企业的生死:我们公司的产品,,,的是机械 厂的配件产品～可以这么说～我们厂主要依赖于机械厂:做个假设～如果没有机械厂我们厂 的销售部能不能接下单子,我们厂的销售额会不会有现在的样子,我们厂销售人员手中的订 单能不能养活我们厂？,,人,？(人事部 人事部是给企业注入生命力的部门～然而我们公司的人事部只是一个摆设部门～公司人 员的任命和调动单凭“关系”两个字(你和段长的关系好～你可能就会被任命为班长～你和 公司内部和高层关系好了～你就可能成为段长～这样的任命屡见不鲜～难道这些都是通过人 事考核调动的吗, 公司新进的员工不管你有没有能力～不管你有没有技能～只要有领导一句话你就可以进 来～这样的人事部留有何用,,(生产部 生产部是企业动力机。是要求最简单～最合理～最增值的部门:而我们的生产部繁琐的 不能再繁琐了。管理层的人层层带助理～难道他们就真的这么忙,忙到需要助理来协助工作 吗, ,(质检部 质检部是企业对客户～对自己负责的部门:对一个企业来说～质量永远第一:质检人员 应该严格对每一道工序进行把关～要了解和熟悉每一道工序:做到对产品的真正的了解～而 不是只知道这里有个泡～那里有个露布或者缺胶:也不是每次都等产品到现场出了问题后才 知道质量不过关～然后回来追究责任: 四～车间生产 ,(.现场管理:原来实行的,,管理扔到一边了～物品摆放杂乱。更好的现场管理是做 好生产管理的根本。 2.工艺流程及操作流程不当～导致生产成本极大浪费～合理安排～运用适当的人员～货 品的摆放位臵,半成品,～技术不熟练所导致的浪费,材料、人力、管理, 3.现场品质控制能力低下～大量的不良品出现: a、首先～管理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思想～得过且过。 b、管理人员的品质宣导能力差或本身的工作能力不够～任由员工自生自灭。c、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格,d、品质管理措施及制度不健全～让员工在心底里没有产生一种如果把货做坏了将要受到 怎么样的处理～及会造成或导致什么样的后果( e、品质标准不明确～什么样的货品需要什么样的标准等级～因此要建立明确的检验手法 及允收标准, 4.员工的工作积极性低落～浪费现象严重～乱丢产品、脚踩货品、随意的做坏货品等现 象: a.均为管理工作跟不上～教育宣导的深度及力度不够。 b.公司在这方面也存在问题～企业文化的创造氛围性不够:比如公司的厂刊～没有主题～ 这期厂刊是以品质、效率、成本还是安全等等为主题呢, c.管理人员是员工的老师、是员工的榜样～洪总你可以在车间观察观察～看一下我们公 司的管理人员～大到副车间主任、小到组长～有那一个管理人员会给员工起到榜样的作用～ 让员工能有学习的机会～管理人员到车间照样和员工一样～乱拿乱丢货品～对掉在地面上的 货品视而不见～叫人看到心寒:这样员工能做好吗,能会养成以公司为家的思想吗,管理人 员要以实际行动感化、感动、带动员工。管理人员要做到对员工:用之以情～晓之以理～为 人师表才是管理员工的根本。 6.管理团队的整体素质及能力、团队精神太差。各自为政～部门组别抗争集体～个人利 益大于公司利益～不团结～工作原则性不强～管理能力低下。有些管理人员根本就不够管理 人员的资格～这样将如何把生产部的工作做上去,效率能提高吗,管理团队精神能建立起来 吗, ,.生产车间管理人员时常不在作业现场的现象时而有之～这样将如何把生产工作做好, 效率、品质、安全及人员管理都处于失控状态,在我以前的工作中是没有出现过类似的现象,。 加强管理人员的责任心～亲自动手能力及亲力亲为的思想才是管理的最关键之关键:,.安全生产意识淡薄～管生产必须管安全。车间不但有员工存在不安全的作业现象～而 且我们的有些管理人员同样违规作业～实为令人担忧～这样将如何抓好安全生产工作,因此～ 在此方面: a必须加强安全意识的强化管理～出现工伤事故务必及时、严肃、彻底的处理～并制定 切实可行的纠正预防措施。b时刻宣传因不注意安全所导致的工伤事故的实例及后果～让员工在心理上产生及认识 到安全生产的重要性。 c制定安全 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ～以层层责任制的管理方法来保障安全生产～为公司降低安全风险。,.车间的不良品、剩余品、半成品等太多～大量的占有生产现场空间～导致生产工作非 常被动～现场管理混乱～不良品大批的出现～工单欠数无从查找～补单现象多的 吓人～严重的提升仓储积压～浪费大量的库存空间。因此建议:急需立即清理积压品、 仓存品、废品、不良品～降低公司无形成本的浪费。 以上是我在公司工作了,年的体会和意见～希望洪总您能斟酌～同时也希望我们公司能 够真正成长成橡胶行业的领头军:我想公司领导不会因为一个员工的意见书就开始调查～开除员工吧: 一个普通员工篇三:对公司领导的建议与意见对公司领导的建议与意见 1.思想观念方面存在观念落后～工作创新意识有待提高。 2.工作作风方面要加强机关作风建设～彻底根除作风浮躁和形式主义。 3.工作思路方面要充分发挥职工的主观能动作用～加强各项工作的督察～要注重细节。 4.工作举措方面要明确工作思路和部门的职责分工～做好各项目的坚实后盾～更多收集 有利于本单位工作发展的建议。多下基层～关心基层干部。 5.工作成效方面进一步明确工作的长远目标 6.推进发展方面要挖掘潜力～加强管理、评估体制～进一步推进发展。 其他: 1、工地配套功能设施还不够完善。 2、职工增收渠道不多～收入增长缓慢。 3、职工不稳定因素依然存在。 三、几点建议 座谈会上～大家也提出了一些建议～主要是: 1、进一步解放思想～增强干部驾驭市场经济的能力。 篇二:一个员工给老板提的建议 建议 宋苏辙《颖滨遗老传上》中～“无事而深有～有事则不惧。”怀揣着对****一直以来的感恩～也对公司给了我这份安逸的工作机会的感恩。在我来****快三个月的时间里～自己始终觉得没能为公司做出一些有意义的事而懊恼不已。通过了这么长的时间～有感而发的汇集在公司工作以来的点点滴滴的感想和在日常生活中突发而来的灵感～想*总及公司提交了这份个人的一些想法。当然～这些想法也有的不切实际～有的还不是时候～有的贾总及公司应早就想到或明白了。所以～我不敢自称这份文字叫什么“书”或“策划”等等～只把它当做我入职****这么长时间以来～给*总及公司的一份感恩的礼物吧: 名声与形象问题～自从进入二十一世纪以来～人们开始追求更高更好更健康的生活水平。不仅仅只是物质～比如:环境、治安、健康等等。就我们所在的中宁县而言～我们****在他们老百姓心中～口碑是那么的不尽人意。每每当人们一提到我们****时～人们更多的会谈到:死亡、污染、不能生育等词语～可想我们****在老百姓心中是怎样的一个公司。公司现在正处于快速发展期～对公司的名声～形象也越彰显重要。如毛泽东所言:“脱离群众～没有群众的支持什么事业也不好～也办不了。”所以～我们公司必须要得到群众的支持～只有得到群众的支持～我们公司才能走的更远。所以的建议～公司应该实施一种“走出去的战略方针思想”。这里的走出去不是指其他的～而是指形象～名声走出去。所以我建议～在公司条件允许的情况下～通过媒体、广告、文艺等形式大力宣传有利于我公司现在的状况以及对那些污染环境等问题的处理办法。让更多的人能够了解我们公司～不让他们对公司的描述只从在于以前的那种“死亡、污染、不能生育等词语”。要让他们知道我们公司现在走的一条节能增效、绿色、健康的生产之路。我觉得这才是我们公司的高层领导现在应该冷静思考的事情。 如果说我们公司的服务宗旨是以人为本～那么这个人应该是把员工放在第一位～业主才是第二位～为什么这样说呢,没有员工～就没有公司也没有领导～所以～员工才是公 司的第一位的～有了员工～有了好员工～才能有好的产品。业主的留人之道是留住可以留住的人～留住优秀的员工～留住老员工～这两类员工流失才是公司真正的损失。有一种群体的员工是留不住的～这类群体的员工就是从业态度不端正～过分追求短期利益～谁给的钱多就为谁打工～一年吃掉几年的饭～不知爱惜自己的名声、前途与个人品牌～不为自己作中长期的职业规划。这类人我们留不住～也不需要留。留人之道是留可以留住的人～对于留不住的人～我们 就不需要花费人力物力财力来他～哪怕他是重要岗位的人～也没有必要留。我觉得我们公司现在讲求的是法治～追求完善的、严格的罚款制度管理来管理我们这些员工～从而致使很多员工受不了我们公司的罚款而纷纷离去～导致了我们下现在中最基层的员工人心惶惶。思来想去～做出我个人的建议～望上级领导能够参考: 一、挖掘平凡岗位的有英雄～作重点的宣传、表彰。这些人我们公司应该好好表彰、宣传他们～让他们自己感觉到公司对他们默默奉献的认可～这样～也会在公司和同行业形成一个非常好的口碑～先进事迹报告～由他自己说～也要让他的上司讲～同事讲～让这些人在今天的工作中更加起带头模范作用。 二、让关怀老员工成为公司文化的一部分。与老员工的座谈会～让老员工外出参加项目和本公司项目。要让老员工 对自身老资格感觉到受到尊重和重视～让我们新员工看到～感受到公司对老员工的重视和优待～听听老员工的心声、感觉、良言～举行隆重的座谈会。 三、对基层管理人员的绩效考核。比如:班长、组长是否真正胜任此职务,此人来了之后对班组有没有在管理上得到完善、创新和改善,比如:先来的班长在团结凝聚力方面做得如何,对我们员工的心理动态了解多少,进行了哪些可行性的实际改善的措施和方法,建议各个车间班组管理人员进行评估～采用岗位竞争原则～能者上、平者让、庸者下。迫使每个管理人员在其位、谋其政。这一点我深有体会:我们新来的班长能力不行～可是人家靠自己的老资格致使大家不服他～导致人人都想离开所在的班组或者调岗、调班、甚至辞职。 四、公司应该多进行一些关于我们员工关怀～了解我们员工的活动～比如:演讲比赛、作文比赛等等。从中～领导能了解我们基层员工心中所想～也为公司领导的管理提供一些资料。 五、员工关怀～在新员工入职一个星期后～车间主任召集新员工开座谈会或培训。了解新入职员工的思想动态～听听我们这些新人的看法、想法。所以与其公司花经历和时间做人事招聘～倒不如多做一些留人的政策和措施。 六、公司在快速发展阶段～要把公司近5—10年计划～ 让全公司上下看到公司的前景与目的～并使它形成强大的号召力与凝聚力的核心理念与共有价值观。公司的愿景也就是远景～愿景形成后～可以作为各级管理人员激励员工的手段和重要工具～将远景再分割成一小块一小块的计划实现～让每个人每个岗位每天都有一个共同的目标～我发现我们每个人一旦有了目标～才会充满激情与动力～才会去努力的做工作: 七、对那些为公司做出巨大贡献的人加大奖励政策:要让员工知道我们****不仅有罚款～而且还有奖励。特别要奖励那些因某项建议或技术机器的改造致使公司节能增产或节省了大量的财政支出。这样鼓励员工创新。企业不创新就会越来越没有竞争力～鼓励员工创新～对公司的发展、管理处的服务提升都大有帮助～对于一些爱创造的员工、爱思考的员工大大提起了他们的工作热情～鼓励的越到位～就越会让这些员工更加有激情和冲动。这样～也让团队真正活起来。 八、在公司条件容许的情况相下～多为员工举办生日会或运动会等一些活动～以各个车间为单位。因为这样可以促进员工的团结和配合。我发现我们公司的员工很不团结～就拿我们车间来说～主任、班长每天都强调我们员工之间的团结和配合～可是员工始终不能真正的团结及配合～因为我们每个员工都有自己的小算盘～害怕自己多干活等等。为员工举办生日会或运动会～必须全员参与。利用员工生日会和运 动会的机会～成为员工每月或每年一次的大放松。这样自然就可以大大的增加了我们员工的积极性～密切配合的程度～这样团结自然就有了:员工其他活动也是～最重要的是组织好～不能让员工自己来～放纵就会把自己的队伍变成一盘散沙～激励那些在活动中积极的员工～赞扬他们。组织让团队变得越来越让员工爱这个团队～爱这个大家庭。谁都不愿呆在一个不和谐的集体里: 九、实施员工人才储备制度～不断为企业员工设臵更高的奋斗目标。让有发展前景的企业员工在个人成绩、经济收入方面都能有更高的奋斗目标～永远不要让优秀的员工感觉到在本企业已干到头了。无论是哪个岗位或车间～设立储蓄骨干制度～让这些储备骨干成为团队未来的接班人～让这些储备骨干在员工中时刻起到模范带头作用。让这些骨干成为管理人员的情报站。 中国的快速发展～给公司和我们这些员工带来了新的机会～也带来了挑战～毕竟拿破仑说过“不想当将军的士兵不是好士兵”。当我看到或听到有哪个班长或主任一个月拿七八千的工资～我总是内心久久不能平息～我也自己在内心想我什么时候能拿到人家那么高的工资就好了:: 我作为员工的一名新员工～作为带着强烈感恩贾总和公司的员工～帮不了贾总及公司什么忙～唯有献计献策～当然～这些想法不一定实现～可表达我站在所处位臵的一些看法～ 希望能给公司的发展中带来一些可参考的东西。 篇三:调岗、调薪与调级的实务运用 调岗、调薪与调级的实务运用 ,一,调岗、调薪及调级的法律概念及常见类型 1、法律概念 调岗、调薪及调级通俗的理解就是变更双方的劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的内容～即用人单位在劳动合同履行过程中～根据法定或约定的情形的出现～通过协商达成合意或以单方的意思表示对劳动者的工作岗位、薪酬标准及职务级别等劳动合同内容进行变更的民事行为。我们之所以称前述变更行为为民事行为～系因为用人单位在作出前述“三调”处理决定时即会改变双方之间的劳动权利及劳动义务并产生一定民事法律后果。 2、常见类型 前述三调似乎从表面上看去均系相互独立、毫无关联～然而在实务处理时～经常会出现三者联动的情形～那么～我们实务当中常见的有哪几种类型呢～简单列举一下: ,1,只调整工作岗位～不涉及薪酬及职务级别 例如:一名普通文员从A部门调到B部门～继续从事同级的文员工作～此时其工资标准及职务均不改变。 ,2,调整工作岗位及职务级别～不涉及薪酬 例如:一个A部门的主管调整为B部门的经理～双方协 商一致同意按原工资待遇执行。 ,3,调整工作岗位及薪酬～不涉及职务级别 例如:行政部文员调整到销售部从事普通销售工作～每月工资中增加交通补贴等项目。 ,4,只调整薪酬～不涉及工作岗位及职务级别 例如:A员工因工作业绩出色～获得一定程度的加薪奖励。 ,5,调整薪酬及职务级别～不涉及工作岗位 例如:A部门的普通员工因业务能力强～获得上级领导及同事的认同～晋升为组长并给予加薪奖励。 ,6,既调整工作岗位～也调整职务级别及薪酬 例如:A部门普通员工因业务出色～被晋升为B部门的业务经理～享受经理级别待遇。 可见～企业在对员工进行上述“三调”时很有可能会出现三个调整联动的情形～即通常会说到的“岗随薪变”或“薪随职变”等情形～这时就必须特别注意控制风险～因为任何一个调 整行为出现与法相悖的情形时将面临不利后果。 ,二,调岗、调薪、调级的法律依据及基本原则 1、法律依据 ,1,《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条:用人单位与劳动者协商一致～可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同～应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 ,2,《中华人民共和国劳动合同法》第四十条:有下列情形之一的～用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后～可以解除劳动合同: ,一,劳动者患病或者非因工负伤～在规定的医疗期满后不能从事原工作～也不能从事由用人单位另行安排的工作的, ,二,劳动者不能胜任工作～经过培训或者调整工作岗位～仍不能胜任工作的, ,三,劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化～致使劳动合同无法履行～经用人单位与劳动者协商～未能就变更劳动合同内容达成协议的。 2、基本原则 ,1,合法原则 合法是劳动合同有效的前提条件～也是最基本的一项法律原则～任何违反劳动法律法规的变更行为均不被认同。例如:用人单位领导对某员工的工作态度不满～便当场以口头通知的方式对该员工进行工作岗位调整～员工不服产生争议～问该单位的做法是否合法,不合法～首先系实体上的不合法～该员工在工作态度上是否达到违反岗位职责要求的规定～单位未能举证～应承担举证不能的不利后果。其次～该单位在变更劳动合同的程序上也不合法～新法要求变更劳动合同应采取书面形式进行～显然口头方式已不再合法～且弊 端多多。 ,2,合理原则 在满足合法性原则的前提下进行劳动合同内容的变更～同时还需满足一定的合理性原则的要求～即劳动合同的变更不能超出一般公众所能容忍的合理范畴～否则将可能不被法律认可。例如～将一名部门经理调整到保安队做保安员～该调整行为就明显超出了一般可以容忍的合理范畴～超出了企业自主经营管理权的范围～依法应予纠正。 ,3,公平原则 即在符合法律规定的前提下～双方公正、合理的确立各自的权利义务。在对所有员工进行“三调”时均遵循统一、客观、可量化的评价标准～不搞特殊化。 ,4,平等自愿原则 平等原则～所谓平等即劳动者和用人单位在订立劳动合同时在法律地位上是平等的～没有高低、从属之分～不存在命令和服从、管理和被管理的关系～只有平等才能自由表达真实意愿。其次～自愿原则是指订立合同完全是出于劳动者和用人单位双方的真实意志～任何一方不得将自己的意志强加与另一方。 ,5,协商一致原则 要求合同双方对合同的内容达成合意～一方不能凌驾于另一方之上～不得把自己的意志强加给对方～也不能强迫命 令、威胁另一方。 ,6,诚实信用原则 一项基本的民事法律原则～即在合同的履行过程中双方应恪守信用、履行义务～不履行义务致使他人受到损害的～应自觉承担法律责任。 ,三,调岗、调薪及调级的实操技巧 1、进行“三调”的前提条件 ,1,关于调岗 ,A,协商一致时 强调劳资双方的意思自治～协商一致即双方达成合意～因为调整工作岗位、薪酬及职务均属于变更劳动合同内容～故要求双方协商一致变更才属合法。注意～变更应采取书面形式进行～此处系新法的要求～便于保留证据～减少纠纷。变更后的劳动合同文本应交劳动者持有。 ,B,员工患病或非因负伤导致不能从事原工作时 如以此为由对员工进行变更工作岗位时～应注意必须系在有证据证明员工不能从事原工作的条件进行～例如:某业务员本需经常外出与客户接触～但某天因病进行医疗～且期满后出现身体极度虚弱状况～医疗机构所出具医疗诊断意见书也建议其不能再从事高强度的工作～此时企业可依据医疗机构的建议书对其另行安排合理的工作岗位。再如:A企业系食品制造企业～B系其生产一线的工人～某次身体检查发 现B患有某种传染性疾病～经治疗后出院～但 该传染性疾病并未完全治愈～此时A企业有权认定B已不能胜任原工作岗位～可以合理进行工作岗位调整。 ,C,员工被认定不能胜任工作时 【重点问题】如何判断员工“不能胜任工作”, 通俗的理解认为员工达不到工作岗位的最基本任职要求～也不能完成合理的工作量～从某个角度说～不能胜任工作应属于劳动者个人的能力问题～一般不涉及其主观上是否存有过错～如存有一般过错～则应审查是否违反了岗位职责要求,如存有严重过错～则可能是属于严重违纪行为。例如:某公司的生产线共有10位工人～其中9位工人均能完成公司安排的生产任务～在排除未能完成生产任务员工系非因不可抗力或其他正当理由造成的情形下～可以认定其不能胜任工作。 【如何设定评价标准】 ?制定岗位职责说明书 通过制定详细的岗位职责～明确每个岗位工作人员的权利义务及工作权限～例如可以在职责规定中明确该岗位的上下级隶属关系、职责、权限、条件、新岗位的操作流程、新岗位应具备的有关专业知识、新岗位任职应持有的专业技能资格等～简单得说～工作岗位职责规定得越细对企业将越有保障。 ?通过制定绩效考核制度实行对员工工作表现的量化评价 ※【如何制定绩效考核制度】 首先～绩效考核制度应以书面形式制定～并确保制定程序合法与民主～制定的考核制度应向员工进行公示。建议可在制定员工手册时一并制定～ ※【制定绩效考核的基本原则】 ?让绩效考核的思想深入全体员工心中～消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不能为考核而考核～考核是手段～不是目的～如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长～那我们考核的结果可想而知。 ?进行工作分析～制定出切实可行的考核标准。 许多企业～尤其是一些高科技型企业～工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点～因为他们的工作与生产工人、操作人员相 比具有复杂性、创造性～在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可～否则他们的工作积极性很难得到维持和提高～优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准～进行有效的工作分析～确认每个人的绩效 考核指标～就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此～企业应通过用调查问卷、访谈等方式～加强与各主管和员工之间的沟通与理解～在公司中为每位员工作出工作职位说明书～让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识～也使员工从心理意识上进入状态～接受考核。不同的岗位～不同的职责要求～不同的工作职位说明书～考核指标也理所当然有所不同。 ※【如何设计绩效考评文件】 从总体上讲～设计绩效考评文件主要分三个步骤:,1,考什么,,2,谁来考,,3,如何考,如果很好的解决了这三个问题～那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。 【考什么】是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的～因为他们做的是不同的工作～所以用不同的考核内容来进行考核。建议企业首先要弄明白的是被考核职位的工作内容～你可以参考该职务的岗位职责说明书～也可以对当事人进行工作调查～总之要确实掌握该职务的工作内容。然后～通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通～找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员～事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲～是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在 公司发展的不同阶段～各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。找到关键点之后～将各关键点所占的比例明确下来。下一步要将每个关键点的内容进行细化及量化～如考核的成绩可以分为几个层次:优秀、良好、合格、不合格等～并且对应相应的分数。为确保合理公平～避免主管臆断～可采取多层级考核的办法～即设臵初评及复评～根据初评及复评的得分进行综合后确定最终考核得分。此外～还需制定一个调岗标准～即明确员工的绩效考核成绩到达某个合理的标准时,比如绩效考核制度中可明确规定:连续2次考核不合格的视为不能胜任工作～企业有权按公司的岗位体系对其进行合理调岗, 【谁来考】是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。建议企业可要求多层级的员工参与～其中包括但不限于被考核员工本人、员工的直接上级领导、同部门的工作人员、合作部门的领导及同事、客户考评等～一般如对于工作任务、工作习惯的考评～直接上级进行比较合适,而对团队合作的考评进行员工互评比