肯德基供应链浅析

肯德基供应链浅析 西安石油大学 信息管理与信息系统 毅 文 :707667205 欢迎分享【毅之海】自制课件，版权所有，请勿随意上传网络，否则依法追 究责任 自写内容，仅供参考;如有错误，请批评指正;请正确使用网上资源 1987年肯德基第一家餐厅落户北京～ 2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家～ 从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ～ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人～ 供应链管理 供应链管理 小结 小结 1.品牌简介 2.企业文化 1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店 1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 3.PPT 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 企业背景 企业背景 宣讲内容 品牌简介 KFC 全称为Kentucky Fried Chicken(肯塔基州炸鸡),总部设在肯德基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。 肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。 肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于2007年10月在国内结束营业)、东方既白(中式餐饮)等世界知名餐饮品牌。 图片展示 产品展示 ——山德士 肯德基创始人 山德士成功秘诀 1.不放弃 4(要持正面想法 6(坦然面对第1009次失败 2.经常相信你自己 3(要忍耐 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱 5(66岁再创业也不晚 返回首页 1.不放弃 2.经常相信你自己 1.不放弃 3(要忍耐 2.经常相信你自己 1.不放弃 4(要持正面想法 3(要忍耐 2.经常相信你自己 1.不放弃 5(66岁再创业也不晚 4(要持正面想法 3(要忍耐 2.经常相信你自己 1.不放弃 6(坦然面对第1009次失败 5(66岁再创业也不晚 4(要持正面想法 3(要忍耐 2.经常相信你自己 1.不放弃 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地 狱 6(坦然面对第1009次失败 5(66岁再创业也不晚 4(要持正面想法 3(要忍耐 2.经常相信你自己 1.不放弃 肯德基的企业文化 1.餐厅经理第一 2.群策群力，共赴卓越 3.注意细节 生产率的重视 企业，个人共同成长 体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面 肯德基口号 有了肯德基生活好滋味 We Do Chicken Right 生活如此多娇用《沁园春?雪》中的名句而发展出“生活如此多娇”，是希 望用中国人民更能体会的方式，更准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的 共鸣。 返回首页 原材料供应 供应链转变: 从分治到统一 如何成为肯德基供应商 肯德基的几大供应商 1 3 2 从分治到统一 体现了缩减供应商 分治 统一 全国各个肯德基市场(北京、上海、南京等)都有他们自己独立的采购团队及供应网络。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基。 统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。推出STAR系统。 如何缩减肯德基 原材料供应商 2.对供应商进行打分 1.供应商之间竞标 3.共同进步 STAR系统 1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为STAR S Supplier T A R Tracking Assessment Recognition 供应商 跟踪 评估 认可 肯德基供应商评估标准(附录) 肯德基供应商评估 1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序 加工型供应商 小麦供应商 鸡肉加工供应商 果蔬加工中心的蔬菜种植基地 2. 对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序 3. 建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录 4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录 5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录 6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求 7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序 8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并 满 足标准要求，保存了所有供应商的担保书 1 4 3 2 供应商财务状况和支持能力 财务评估 供应商的诚信度及供应可靠性 可靠性评估 供应商在技术改进和研究能力方面的水平 技术评估 供应商的沟通系统和能力技术、财务、可靠性、沟通 沟通评估 评估内容 评估内容 1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司 1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司 今天食品有限公司——淮海经济区唯一一家中国肯德基公司面包特许供应 商 鸡肉原料供应商 面粉供应商 面包供应商 原材料 供应商 原材料供应商 返回首页 麦当劳 建库 配销物流外包给美国公司，从美国引进系统，设备 比较分析 肯德基 租库 “土生土长，就地取材” 分销和物流 为什么将配销物流外包, 外包后可将企业有限的资源专注于新市场开发、餐厅运营等更重要的领域。 1 交给专业公司，可以经过专业公司与其他企业的运输、储存量结合，达到更 高的经济规模效益，降低成本。 2 正因为是专业公司，所以可以做得更精、更好，正所谓“专而精”。 3 但是，这种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 在中国行不通 最主要的原因是存20世纪，中国没有一个仓储及运输网遍布全国的 专业配销物流公司。就是在2006年，也很难找到几家具国际水平且资源、设备、 设施遍布全国各省市的物流公司。 比较分析 自我服务(50%) 供应商提供服务(10%) 第三方服务(40%) 肯德基的物流 肯德基物流 肯德基物流(续) 肯德基配送流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。 餐厅 订货需求 分公司配送中心 供应商 下订单 配送中心 送货 根据线路送货 肯德基供应链简图 DRP 主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等)，每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订货经 理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 库存文件:每日下班前，员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个也可以用以党日的成本核算。 DRP(续) 供应资源文件:是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于:订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 采购计划:分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。 配送计划:配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。 我们知道，在一家连锁餐饮企业的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%--60%是可以控制的～～～ 如何降低运输成本, 1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格 2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。 如何降低运输成本,(续) 4. 动态路线问题? 将静态线路安排模式转变为动态模式。 5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则:对于特别远的路 程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去;一些特殊的路线也必须外包出去:必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。 肯德基物流的优点 1 “自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务” ——“灵活而实用” 2 配送中心数量多、配送种类丰富——百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市 。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等， 3 配送分工明确 ——肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由 总公司确定供应商，一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商 优 点 返回首页 肯德基加盟 “不从零开始”的加盟模式——特许经营 “不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。 优势:加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。 肯德基加盟(续) 肯德基加盟 肯德基加盟(续) 1.进入费八百万以上(不包括不动产) 2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美金的加盟初始经营费 3.加盟经营协议首次期限至少为10年 4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。 5.加盟商是真正的食品服务业经营商 加盟 条件 肯德基加盟(续) 返回首页 肯德基在中国 1987,1996年 1996,2000年 2001年以来 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳; 自1987,1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店 在1996,2000年的4年间年均发展75家; 2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务 截止到2010年6月，中国肯德基以相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开业 肯德基在中国(续) 肯德基在中国(续) 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。 1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品 肯德基在中国(续) 3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。 返回首页 肯德基的SWOT分析 SWOT理论最早是由以安德鲁斯为代表的哈佛商学院的商业政策研究小组提出。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营策略的方法。 S——企业内部的优势(strengths) W——企业内部的劣势(weaknesses) O——企业外部环境的机会(opportunities) T——企业外部环境威胁(threats)。 其可以帮助企业在全面把握企业内部优势和劣势，与外部环境的机会与威胁的基础上，发挥自身的优势，克服自身的不足，利用外界机会，化解威胁。 肯德基的SWOT分析(续) SWOT O(机会) 1.与中国经济一同发展 2.国产食品卫生情况持续恶化 S(优势) 1.品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。 2.使用跟进选址策略 T(威胁) 1.餐饮霸主麦当劳 2.国内知名快餐企业快速发展 W(劣势) 1.油炸食品 2.员工流动率大 肯德基的SWOT分析(续) 1.优惠促销，明确时间并给出承诺。 2.跨一、二、三线城市经营，重点在中西部 3.兼并经营不善企业和山寨企业。如:麦乐鸡、啃地鸡等等。 加强与集团企业内部的品牌合作，如可以学习必胜客利用iphone或者 是ipad的平台以及先进软件进行数字营销。. 吸引大量特许加盟商加盟，针对一、二、三线城市，再根据及不同的消 费能力进行开平价及高级餐厅。 1.注重质量检测及原料采购。 2.了解同行，如:麦当劳的市场定位，及时采取措施。. S.O S.T O.W W.T 优势 机会 战略 优势 威胁 战略 劣势 机会 策略 劣势 威胁 策略 返回首页 ——“苏丹红”危机 加盟条件 1 2005年3月，肯德基被曝出在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发 现了微量苏丹红( 一号)成分。 2 由此爆出，肯德基部分调料供应链，“苏丹红”路线图。从广州田洋食品有 限公司到驻马店豫香调味品有限公司再到中山基快富公司最后是肯德基。 3 “苏丹红”危机的实质是肯德基供应链管理危机。 一方面是肯德基供应链的冗长有待改良，另一方面也凸显了供应链管理的复 杂性和重要性。 总结 肯德基供应链存在的问题 对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明确标准 肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有保证 对所购买的食品没有严格检查 A B C 1.投资不少于200万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准。 供应链问题解决方法 2.要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。 3.强化供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应商混入供应链。 返回首页 重新审视与供应商之间的关系:在供应链管理思想核心企业中同上下游企业的合作关系应该是合作共赢，共同培育配需供应链的竞争力。 本土化策略:产品本土化、供应链和供应商本土化以及员工本土化。 良好的库存控制:基于营业额精确的需求计划既能保证原料供应，又能尽量的降低库存计划，杜绝了短生命周期的原料浪费。 正确认识配送中心:应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息收集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。 成功经验分享