下载
加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 全食超市:与传统管理相悖的模式[1]

全食超市:与传统管理相悖的模式[1].doc

全食超市:与传统管理相悖的模式[1]

李安得
2017-11-11 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《全食超市:与传统管理相悖的模式[1]doc》,可适用于综合领域

全食超市:与传统管理相悖的模式全食超市:与传统管理相悖的模式全食超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。任何一个走进全市超市的人都可以检查产品的摆放和陈列细读货架上的商品陈述用手触摸一下产品。不过要想解码全市超市独特的、奇异的管理模式需要颇费一番工夫。全市超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起。全市超市精于平衡这些看似矛盾的价值观正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。一、自由度与责任心在全食超市最基础的组织单元不是门店而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由个团队组成他们对门店的各个环节进行管理从海鲜食品到食品制作、到收银。按规定每位新来的同事都会被分配到某一团队通过周的试用团队成员投票决定这位新同事的命运新同事需要获得以上的赞成票以获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者甚至那些希望进入全食超市总部团队(例如总部信息技术团队、财务团队)的人员。这项管理流程潜在的逻辑非传统但却强有力。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出例如雇用谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例团队领导与门店经理商量之后可以自由决定采购能吸引当地顾客的产品品种及其库存。这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出并且明确规定各门店经营的产品。此外大型食品制造供应商为了让它们的商品占据货架通常需要支付大量的超市通道费进场费。然而在全市超市没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定门店货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下任何产品都可以进行当地采购。因此全食的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中也由团队自行决定员工的岗位配置不过门店经理拥有优先选择权。简而言之每个团队就像一个利润中心一样运作以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时职员也担负高度的责任。每隔四周全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动工时所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据如门店内部其他团队的考核数据或者是其他门店同类团队的考核数据。没有一个团队愿意成为落后者因此每个团队都备受激励地努力工作。不难理解在全食超市新员工的聘用决策特别重要因为如果你决定让一个懒散的人进入团队你下个月的奖金就可能减少~事实上公司首席执行官麦基认为如果各部门团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导或者没能否决雇用低效率的新员工就不算真正行使了绩效管理的主权。这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息:员工自我掌控并决定自身的成败而不由管理人员决定。实际上这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是互相匹配的在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样全食超市的一线员工有充分的权力尽力做好对客户有利的事情也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。在一个科层体制的公司内部高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题而这时候采取纠偏措施往往代价高昂。在全食超市商业智慧与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决避免了它们演变成大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起形成了全食超市弹性的运作系统。自治权和责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱也减少了科层控制的必要。麦基说:“我们很少由奥斯汀总部制定各门店的管理规则我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力而同事间的压力所促进的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”二、信任对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相应的是只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果员工才能获得持续的激励。全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任在多方面做出了努力。例如每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正不搞任何偏袒或特殊待遇因为当员工对薪资分配不满时有权质疑任何分配不公。同时由于所有员工薪资状况都是透明的就能越发激励员工提升自身技能并承担更多的工作责任因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。事实上薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、产品成本、每个门店的利润等这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。通常许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下全食超市的高层管理者认为如果想构建高度信任的组织就不能对员工保守公司的秘密。三、公平全食超市的无数迹象表明员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制定的“独立宣言”中阐述了自己的使命:“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”对局外人而言这种表达是随意和不实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比存在严重的薪资不平等关系就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。相形之下全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则他们相信高层管理者薪水是普通员工倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的倍(根据《财富》强公司的平均数据高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是)。同理全食超市非管理人员控制公司,的股票期权份额。(普通公司往往由个或者少于个的公司资深高层管理人员控制的股份。)为了进一步深化社区和共生的思想全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出而且不仅是体力的付出更需要脑力的奉献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论因为高层管理者深知只有当员工充分利用他们更高层次的能力(例如主动性、想象力和激情)时员工才能体会到满足感和成就感。四、目标将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标即转变世界食品供应的工业化现状给人类提供更好的食物。让我们看看下面几个全食超市的例子。运用自身的采购权改变了现状农业生产使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。创立了“行动”中心使顾客能了解到鲑鱼的PCB(多氯联苯)水平农场饲养的鸭群的生活状况。是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。年月全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs(可更新能源证书)成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》强企业。麦基发现食物的美味与健康之间并无冲突环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说“为了让股东利益最大化你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”社区是建立在共同的感知和目标基础上的全食超市也不例外。对于许多公司员工而言在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念:出售营养丰富的食品为农场的可持续发展做出贡献支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中“健康的食品强健的人类生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言:“我们并不追求像MBA们常说的品牌扩张我们正在为我们的使命而奋斗。”正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限额制度是公司“共生命运的分享”最好的诠释。“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界农业方式和食物供给。你不必担心公司团队成员会围坐在一起振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争与同一门店的其他团队竞争和其他门店的同类团队竞争它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取种不同的方法对门店绩效进行评价这样的绩效评价每年要进行次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出通过这种方式激发员工间的相互竞争。首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在年月的一篇博客中写道:“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物改善这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率否则我们将无法实现这个使命。”在全食超市利润是得分而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了对那些公司的高管来说股票的价值比公司的目标和使命更重要。当然没有人能保证全食超市能持续、高速地奔向成功。与任何一个世纪的公司一样全食超市同样受到全方位的挑战。一些公司最忠诚的老客户担心随着全食超市的扩张可能以折中产品价值为代价。一些有机农场主抱怨越来越巩固的供应商关系使他们很难将当地生产的农产品销售给全食超市。此外全食超市还有许多虎视眈眈的竞争对手。或许这些竞争者反应缓慢然而全食超市目前规模大并且太繁荣了让这些竞争者无法忽视全食超市的发展。沃尔玛日前已决定未来将提供一条完整的有机食品线如此一来全食超市必然面临更为严峻的市场竞争。在此情况下公司需要充分发挥每位员工的想象力来维持行业领先的优势。当然经验丰富的超市行业老手不仅仅是与全食超市新颖的商业理念竞争更需要与全食超市公司的员工共生社区、目标使命和一种截然不同的管理哲学竞争。业界花费了近年时间才逐渐解码全食超市成功的秘诀那些成熟的连锁超市还在苦苦追赶着这个“暴发户”(全食超市)抑制不住的发展脚步。这个事实也验证了管理创新的一个重要公理要模仿一个非传统的管理模式比解密一个非传统的管理模式更加困难。五、对管理创新者的启示我们应该从这个现代管理先锋的成功中汲取哪些经验呢,我想有三条经典启示值得我们借鉴。如果我们深入戈尔公司和谷歌公司的案例则会发现它们也在践行这三条启示。六、原则是关键年也就是全食超市面向公众的第二年首席执行官麦基就多次重申“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”的理念。很难想象有多少首席执行官会赞同这样的观点更别说公开、清晰地表达这样的理念。回首美国食品行业的劳资关系减少员工薪水和福利一向被视为管理的优先选择因此超市员工通常不愿意每日尽全力努力工作也不愿意为消费者提供优质杰出的服务。关爱员工虽是明智之举但却往往被管理者忽视。全食超市独特的管理系统建立在一系列与众不同的管理原则博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。在过去的年中全食超市将这些看似矛盾的原则相互结合从而形成了公司的管理流程与实践基础并将它们贯穿到团队成员日常的工作中。如此复杂的、全员参与的、截然不同的管理系统是前所未有的。这种管理模式显然不是在向行业领先企业进行高标定位学习过程中能够获得的。这种管理模式来源于一种根本不同的哲学起点。将高调的管理原则运用到日常的管理实践中是一个困难的、痛苦的过程。它要求管理者坚信自己的管理原则即使有时它混淆了传统的管理原则即使有时它看似削弱了劳动生产率并导致了混乱。全食超市选择了冒险并获得了回报。七、管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑“要想解密这个公司的关键之一”首席执行官麦基说“其实是公司最初的创始人并不知道该如何管理。”虽然在得克萨斯大学主修哲学但麦基从来没能获得大学学位或MBA。麦基没有带着满脑子陈旧、传统的商业管理条框创业正因为这样麦基没有成为正统商业管理训练的囚徒而创造了新的非正统商业管理模式。当然全食超市也不是与普通公司的管理方式彻底不同公司管理者也不会将那些经历时间检验的管理真知全盘否定。只是在借鉴传统管理智慧时他们首先会问自己这样的问题:“这种管理方式和我们独特的价值观与使命感是一致的吗,”麦基近乎疯狂的激情和“在工作中”获得的管理教育使他能够挑战并颠覆那些被受过正规管理训练但却缺乏使命驱动力的经理人视为神圣的传统管理教条。八、激发管理创新有助于平衡棘手的矛盾全食超市在许多矛盾组合中不断学习例如自由与责任、共生社区与竞争、社会使命与丰厚的利润这些矛盾的组合。细心平衡矛盾组合的压力促成了全食超市的成功。责任感保障自由和自治不会导致混乱。内部竞争确保强烈的共同体观念不会因自满而退化。丰厚的商业回报决定了全食超市能够采取一套其他盈利率低的公司无法运用的截然不同的利润分配系统。普通的公司往往尽量规避那些棘手的矛盾它们认为矛盾是一种痛苦。因此它们采用固化的结构、流程、决策规则让相互矛盾的目标组合中的一方持续占据主导地位。常见的情况是短期的利益驱动打败了长期的发展目标常规制度限制了管理创新内部竞争削弱了团队协作。而像麦基一样成功的管理创新者则善于平衡棘手的冲突捕获双赢利益。

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/8

全食超市:与传统管理相悖的模式[1]

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利