盛勤咨询：济南佳宝乳业有限公司管理提升项目方案终期汇报_[全文]

盛勤咨询：济南佳宝乳业有限公司管理提升项目方案终期汇报_[全文] 济南佳宝乳业有限公司 管理提升项目 方案终期汇报 汇报议程 解决方案综述 项目整体进度 问题综述 项目综述 薪酬与 考核体系 员工职业发展规划 流程、制度、工作描述体系 项目整体进度 91>.8>18,10.10 10.11,11.14 战略梳理 组织诊断 人力资源诊断 流程优化 财务、行政制度 部门职责和岗位职务说明书 岗位评价 人力资源制度 薪酬、职级体系 部门考核和岗位考核体系 职业发展规划 企业文化方案 11.15,12.18 项目期间共提交文件99件 岗位评价培训，工作描述体系与考核思路交流; 职业发展矩阵附图 流程优化培训 流程设计方案 战略梳理报告 组织诊断报告 人力资源诊断报告 Power Point 演示文稿 企业文化设计方案 岗位工资级别对应表 Excel 表格 岗位评价报告，岗位工资设计方案，职称评价管理办法;薪酬管理办法，岗位绩效考核管理办法; 131个管理岗位关键绩效指标，能力注释表、态度注释表; 员工职业发展规划制度，员工手册; 其它人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 17项 部门考核管理办法，25个部门的目标责任书; 流程相关表单; 内部审计、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、ERP系统使用管理办法; 安全事故处理规定 财务管理制度14项 行政管理制度15项 工作描述体系,25个部门131个岗位 组织诊断报告 人力资源诊断报告 Word 文档 三 二 一 阶段 我们为佳宝提供的工作描述体系、薪酬与考核方案、员工职业发展规划、管理流程设计方案、管理制度和企业文化设计方案，相互间有着高度相关性，部分的调整变动往往引起整体的调整变动。 我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化。 项目的实施过程中高层的推动作用是必需的，任何变革在初期都是困难的，而领导者的决心和推动力是至关重要的一环。 对佳宝的广大员工，接受和理解这个完整的方案需要一个渐进的过程，方案的实施要有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 分步骤地进行。 所有考核与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考核委员会和经理办公会的组织程序进行解决。 方案实施要点 问题诊断综述 内:企业在市场需求剧增的环境下得到空前发展，管理体系及管理能力与迅速扩大的企业规模不相匹配 外:竞争日趋激烈，竞争对手利用资源优势迅速进行自我提升和对外扩张 人力资源: 整体工作停留在人事管理阶段，招聘、培训工作被动，薪酬和职级体系单一、仍沿用老国企的机制，无绩效考核体系，存在大锅饭现象 内部管理、沟通、协作: 部门职责不明确，授权不充分，推诿、扯皮现象普遍，制度不完善且执行不力，上层管理负担重 预算与计划: 经营规模的快速增大使公司的计划体制问题突显，原有的生产、销售规律被打破，但计划、预算能力尚未健全，企业难于把握未来经营中的业务活动需求和相应的资源配置需要 观念: 在计划体制下形成的“指令执行式”观念未能打破，领导和员工对上级依赖性大，缺乏自主创新意识，在方方面面习惯于照搬上级“框框”，如果没有框框就办不了事。老办法难以解决新问题，佳宝需要尽快渡过管理彷徨期，以适应民营化进程。 解决方案综述 人力资源: 整体工作停留在人事管理阶段，招聘、培训工作被动，薪酬和职级体系单一、仍沿用老国企的机制，无绩效考核体系，存在大锅饭现象 内部管理、沟通、协作: 部门职责不明确，授权不充分，推诿、扯皮现象普遍，制度不完善且执行不力，上层管理负担重 预算与计划: 经营规模的快速增大使公司的计划体制问题突显，原有的生产、销售规律被打破，但计划、预算能力尚未健全，企业难于把握未来经营中的业务活动需求和相应的资源配置需要 观念: 在计划体制下形成的“指令执行式”观念未能打破，领导和员工对上级依赖性大，缺乏自主创新意识，在方方面面习惯于照搬上级“框框”，如果没有框框就办不了事。老办法难以解决新问题，佳宝需要尽快渡过管理彷徨期，以适应民营化进程。 完善人力资源管理制度，制定招聘、培训管理办法，引入现代企业薪酬管理体系，建立多种员工发展通道，建立岗位绩效考核体系 建立工作描述体系，明确部门、岗位职责;建立、完善行政和财务制度，优化管理流程;改进部门考核办法，强化分级管理、分级考核机制，减轻高层管理负担 建立预算管理制度和上下沟通的预算机制，在部门考核方案中强调对计划和预算管理控制的要求，使相应工作明确化、正规化，同时强调将部门收入水平与业绩考核结果挂钩而非完全与费用节约挂钩。在薪酬和考核体系的设计中充分考虑了现有预算约束。 通过完善制度、明确职责，为企业内部主观能动性的发挥提供指导依据。同时，明确企业文化各层面的内涵与相互联系，促使企业进一步营造积极创新、团结协作的工作氛围，通过激活员工的主动创造意识来提升企业活力。 汇报议程 项目综述 薪酬与 考核体系 员工职业发展规划 流程、制度、工作描述体系 流程、制度与业务活动的关系 部门 部门 部门 部门 部门 通过流程优化来明确、规范业务活动的流转过程，将各部门的职能和责任落实到具体的业务活动中去 部门 / 职能目标 客户需求 产品或服务 建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优 化的机制 通过制度和规程来指导、约束各个业务单元(部门和员工)的业务活动，使每一个业务单元 都有明确固定的行事依据，即依照规章制度来实现行为管理。 佳宝公司管理流程列表(104个) 原奶供应流程 原奶收购定价流程 原奶款结算流程 原奶部管理 流程 品牌管理中心计划管理流程 危机公关流程 协调工商关系流程 协调媒体关系流程 软性稿件宣传流程 广告片发布流程 公关活动策划流程 电脑设备购买流程 市场开发计划管理流程 新产品定价流程 新产品试销流程 促销方案管理流程 市场开发业务指导流程 售后服务工作流程 订单处理流程(不含专送和内部招待用需求) 销售促销费用冲抵流程 应收帐款处理流程 物流车辆配备流程 汽车配件、印刷材料采购流程 车辆维修流程 印刷业务管理流程 新产品开发研制流程 新产品试生产流程 复制管理流程 质量检测流程,工业园 质量检测流程,一厂 DHI测定项目管理实施流程 成品生产统计目标流程 原奶需求计划目标流程 原奶供应调整目标流程 进口设备大修年度计划流程 普通设备、生产设施年度大修、技改计划流程 进口设备大修实施流程 设备采购流程 备件、工具采购流程 招标管理流程 验收入库流程(奶粉、白糖) 纸箱、奶膜、备件、煤等物料的验收入库流程 新产品原辅材料的采购流程 生产用原材物料采购流程 物料出库流程 库存年度盘点流程 成品入库流程 车间重大事故处理流程 日常生产计划及执行流程 促销生产计划下达流程 成本费用统计流程 制度制定、调整流程 部门考核方案制定流程 部门考核流程 内部审计流程 空白支票领用流程 佳宝一厂费用报销流程 工业园加工厂费用报销流程 销售部门费用报销流程 机关部门费用报销流程 办公用品采购、领用、报销流程 专项培训费、托儿费报销流程 工资发放流程 会计报表编制流程 人力资源规划流程 外部大中专学生招聘管理流程 外部技术人员招聘管理流程 临时人员招聘管理流程 内部招聘管理流程 职称评定流程 员工上岗流程 员工转正流程 员工调入流程 员工调出流程 内部岗位调整流程 年度培训计划流程 外部培训流程 员工外部教育管理流程 内部培训流程 劳动合同签订流程 解除/终止劳动合同流程 合同续签流程 员工退休办理流程 员工主动离职流程 工作交接流程 部门内部考核流程 个人绩效考核流程 员工考勤管理流程 薪酬方案确定流程 工资核算流程 员工薪酬调整流程 员工岗位工资核定流程 社会保险缴纳流程 医疗费用报销流程 “争先创优”评选活动流程 会务管理流程 发文管理流程 公文接收管理流程 档案借阅流程 印章管理流程 复印管理流程 办公车辆管理流程 办公车辆维修管理流程 合同管理流程 招待管理流程 营销管理 流程 科研、品控管理流程 生产部管理流程 企审部管理 流程 财务部管理 流程 人力资源管理 流程 总裁办管理 流程 向佳宝公司提交的制度文件(54项) 内部审计制度 合同管理办法 部门业绩考核制度 ERP系统使用管理办法 招聘管理办法 竞聘管理办法 培训管理办法 岗位绩效考核管理办法 薪酬管理办法 工作描述体系 员工职业生涯规划制度 职称评价办法 劳动合同管理办法 人事档案管理办法 岗位级别调整管理办法 待岗人员管理办法 临时用工管理办法 考勤管理办法 奖惩管理办法 任职资格管理办法 人事回避制度 离职管理办法 人事申诉制度 劳动争议与劳动诉讼 预算管理制度 货币资金管理制度 应收款项管理制度 票据管理制度 对外担保管理制度 资产减值准备和损失处理制度 采购与付款内部控制制度 财务分析制度 成本费用管理制度 筹资管理制度 存货管理制度 固定资产管理制度 收入管理制度 投资管理制度 政令下达及复命制度 保密制度 文书管理制度 公司印章、执照、资质及其复印件的管理制度 会议管理制度 会议室使用管理规定 接待工作管理制度 公司大事记编写规定 档案管理制度 办公用品管理制度 通讯设备管理制度 办公场所管理制度 文印管理规定 卫生管理制度 车辆管理制度 安全事故处理规定 其他相关制度 人力资源管理制度 财务制度 行政管理制度 佳宝公司工作描述体系的三个层次 总 裁 副总裁 销售一公司 销售二公司 销售三公司 销售四公司 销售五公司 专送公司 省外公司 物流公司 服务公司 市场调研中心 综合办公室 品控中心 科研所 财务科 生产部 原奶部 财务部 企审部 人力资源部 总裁办 工业园 佳宝一厂 物资公司 牧业中心 牧 场 品牌管理中心 营销系统 公司组织结构图 指明纵向指挥和汇报的关系 部门职责/部门组织结构 明确横向协调、沟通关系，划分各部门工作内容和职责界限，明确部门内部岗位构成 新品推 广 市场调研中心主任 策划 专员 市调员 调研主办 检核员 备案登 记 售后服务专员 售后服务主办 一、根据公司经营计划，制定年度市场营销计划 二、负责对市场信息进行及时采集与分析 三、负责对乳品市场进行分析研究 四、负责公司营销策划方案的制定 五、负责销售管理 六、负责售后服务工作 职务说明书 人力资源管理工作的基础:招聘、培训、定薪、考核、调动 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织架构 产品 服务 部门职责 核心业务流程 岗位职责 客户 核心 制度体系 企业管理体系---结构、职责、流程、制度的有机结合 汇报议程 岗位工资的确定 薪酬理念、成本与定位 薪酬结构设计 浮动薪酬与考核方案 项目综述 薪酬与 考核体系 员工职业发展规划 流程、制度、工作描述体系 佳宝公司薪酬理念 与业绩挂钩 预算成本约束 长短期激励结合 体现内部公平性 在某些层次具有市场竞争力 佳宝公司总体薪酬成本的确定与薪酬定位 总体薪酬成本的确定: 总体薪酬成本的预算和实际开支应与公司的经营状况相适应。 薪酬定位: 根据公司当前战略目标、发展阶段、自身特点以及现有的总体薪酬成本，佳宝公司整体薪酬水平可定位于同行业中的相对中档水平。 佳宝公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题 岗位工资的各个等级如何确定,员工工资如何进行调级,调级资格 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是什么,调级周期是多长,不够明确，工作存在随机性 员工工资中保障部分和激励部分的设置不明确，不能反映不同岗位的责任性质 奖金在部门间、岗位间的分配出现公平疑问，人们对各部门、各岗位间收入的关注更多地集中在金额而非贡献价值上 员工(尤其是新进员工)不清楚自己在佳宝的发展空间 岗位工资的确定缺乏规范的标准，没有具体的制度规定，没有充分与考核挂钩 薪酬结构简单化 奖金分配缺乏统一的管理办法，未全面与考核相联系 对员工缺乏明确的职业引导 岗位评价:公司员工眼中的岗位价值?岗位排序?岗位工资级别对应表 薪酬管理办法:重新划定薪酬结构;明确依据什么来确定和调整薪酬，依据什么来发放工资、 奖金 部门考核办法:如何考核部门，考核结果如何与部门收入挂钩 岗位考核办法:如何考核员工，考核结果如何与薪酬、职级等挂钩 职业生涯规划:设计多条职业发展的通道，使员工对自己的未来有更加具体的期望 见《济南佳宝乳业有限公司薪酬管理办法》 变动薪酬 业绩奖励(奖金) 浮动岗位工资 加班费 销售奖励(提成) 基本工资 (含基础工资、 年功工资) 固定 岗位工资 固定薪酬 税前总现金收入 附加薪酬(福利) 保险 补助 „ 总报酬 薪酬结构:固定，变动，福利 佳宝员工目标薪酬结构划分:3 种类型结构 岗位工资 奖金 固定岗位工资 奖金 浮动岗位工资 固 定 浮 动 固 定 浮 动 1 2 3 生产型结构 职能型结构 业务型结构 销售提成 岗位工资 浮 动 岗位工资基准额做年度调整 基本工资 附加工资 基本工资 附加工资 基本工资 附加工资 固定 职能部门的岗位工资浮动比例 见《济南佳宝乳业有限公司薪酬管理办法》 50 70 85 15 0% 20% 40% 60% 80% 100% 经理 主管 员工(一般岗位) 固定岗位工资 奖金 浮动岗位工资 固 定 浮 动 2 基本工资 附加工资 职能型结构 主办 100 50 30 岗位工资的确定,岗位职级、薪酬档级与专业通道 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 员 工 科长 处长 经理 行政级别,工资级别 员 工 主办 主 管 经理 岗位职级,薪酬档级 细分后的岗位职级与薪酬档级 见《济南佳宝乳业有限公司岗位工资级别对应表》和 《济南佳宝乳业有限公司员工职业发展规划制度》 每一岗位对应一固定职级的同时，岗位工资有三级变动空间: 每年根据综合考核情况，在岗位不变的情况下，岗位工资可在变动空间内调整。 22 23 24 JL4 例:原奶部经理岗位工资变化空间 ZY1 ZY3 ZY5 ZY7 ZB1 ZB3 ZB5 ZB7 ZG1 ZG3 ZG5 ZG7 JL1 JL3 JL5 JL7 专员、普通员工层 主办层 主管层 经理层 职级:4×7,28级，每一职级对应一基准岗位工资 公司的每个岗位都对应一固定职级 300 400 500 600 800 1000 1200 1600 2000 2400 3000 3600 4200 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 岗位工资额 岗位工资档级 岗位层级 在适当的时候进行岗位职级和薪酬档级的调整 300 400 500 600 600 800 1000 1200 1200 1600 2000 2400 2400 3000 3600 4200 专员、普通员工层 主办层 主管层 经理层 300 400 500 600 600 700 800 900 1200 1300 1400 1600 2000 2600 2800 3000 3200 当前岗位工资 目标岗位工资 员工 科长 处长 经理 岗位评价因素:责任、知识与技能、岗位性质、工作环境 见《济南佳宝乳业有限公司岗位评价报告》 将各岗位与岗位职级对应的依据:岗位价值排序 45 法律上的责任 40 组织人事的责任 40 工作责任范围 30 外部协调责任 30 内部协调责任 30 领导管理的责任 60 决策的层次 45 经营损失的责任 80 风险控制的责任 责任因素400分 权重 具体因素 项目 20 胜任工作时间 30 工作复杂性 50 综合能力 20 公关能力 40 管理知识技能 40 专业技术知识技能 20 计算机知识 20 语言文字应用能力 30 工作的灵活性 20 知识多样性 30 最低学历要求 知识与技能因素320分 权重 具体因素 项目 岗位性质240分 20 危险性 20 职业病 20 工作均衡性 30 工作紧张程度 55 创新和开拓 25 工作时间特征 25 工作地点稳定性 45 脑力辛苦程度 40 工作压力 工作环境40分 权重 具体因素 项目 岗位排序结果与职级、薪酬的对应 员工 主办 主管 经理 见《济南佳宝乳业有限公司岗位工资级别对应表》 目前，专业技术人员、营销业务人员的发展通道较窄 业务员 会计师 技师 管 理 通 道 管理者 应给予专业技术人员、营销业务人员更宽阔的发展通道 专 业 通 道 管 理 通 道 技师 会计师 管理人员 业 务 通 道 调研员 业务员 技 术 营 销 佳宝员工专业技术和营销业务通道:定职称、定薪酬 见《济南佳宝乳业有限公司岗位工资级别对应表》、 《佳宝乳业有限公司职称评价办法》和《济南佳宝乳业有限公司员工职业发展规划制度》 初级 中级 高级 资深 1 2 5 12 三级 300 400 500 600 800 1000 1200 1600 2000 2400 3000 3600 营销业务之路 一级 二级 一级 二级 三级 初级 中级 高级 资深 专业技术之路 1 2 3 4 350 450 550 700 900 1100 1400 1800 2200 2700 3300 3900 佳宝员工专业技术和营销业务通道:职称与薪酬对应表 营销业务通道 专业技术通道 见《济南佳宝乳业有限公司岗位工资级别对应表》 浮动薪酬与考核方案 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，企业实施了工作绩效标准后员工生产率提高 15%-30% 工作努力 高绩效 有价值的回报 工资满意度 实现价值的期望 资料来源:Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance” 部门考核 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 部门考核工作需解决的问题: 业绩考核不够全面，偏重节约，沟通不够 偏重硬指标，对管理性的软指标只做泛泛要求，对职能部门的考核也因此不能落到实处 由于对各部门采用费用承包的形式，使考核重点集中在费用控制上，奖金与费用节约直接挂 钩，对节约的激励掩盖了对工作业绩的评价 由企审部全面担当考核工作，没有体现管理层次，同时工作量大，影响考核效果 缺乏正式沟通机制，问题处理的过程与反馈的过程时滞较长，不利于改进与提升 见《济南佳宝乳业有限公司部门工作业绩考核管理办法》 部门考核方式:基本实现两级考核、两级管理 优点:通过中间管理层，有效掌控一线部门运营状况，充分授权与控制力相结合，对中间层 是监督与培养。软、硬指标评价依据较充分。 缺点:开始时，考核依据的信息来源需要逐步建立，基础工作较多。企审部的指导监督工作 较重。 佳宝公司 后勤 各部门 销售各公司 一厂 工业园 物资公司 生 产 部 牧场 牧业中心 原 奶 部 结算中心 其它销售支持部门 营 销 部 公司考各部，同时各部设专人负责将各下级单位的情况依据公司提供的考核标准 进行考核，由公司企审部对其考核方法、考核信息进行监督检查。 部门考核流程 总裁 考核部门/企审部 被考核部门 提供责任报告 责任报告 核对，根据《目标责 任书》进行评分 提供相关文件 相关文件 提供相关评价报告或数据 相关部门 部门考核报告 初稿 评价报告，数据 平时抽查 提供相关文件 相关文件 业绩考核沟通 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 审批 通报人力资源部和财务部 工资核算流程 人力资源部 备案 部门考核报告 奖惩建议 部门考核报告 奖惩建议 执行 个人考核流程 注: 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下 属加工厂和物资公司、原奶部及下属牧场，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市 场调研中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由企审部监督指导。 4、企审部由总裁负责考核。 沟通 部门考核周期 月 销售公司 月 生产部、加工厂、物流公司 季 季 月 机关职能销售辅助 牧场 原奶部 部门考核:根据部门职责确定关键业绩指标 加工厂职责: 1、 生产作业职责 1.1)根据月、日生产计划安排各车间生产 1.2)做好日周月生产统计 1.3)按计划完成生产任务并且保证产品的质量 1.4)贯彻工艺规程和作业指导书 1.5)协助品控中心、科研所进行相关质检、试制开发工作 1.6)负责对原辅材料、半成品及产成品中不合格品的处置 1.7)及时处理生产中出现的各种问题、事故，并报告相关部门 2、 设备管理职责 2.1)负责本厂设备资料的管理工作 2.2)负责本厂新设备的安装、调试及验收工作 2.3)负责本厂设备的日常维护和管理，保障设备的正常运行 2.4)配合生产部制定和实施本厂设备的大、中修理计划 2.5)及时处理设备故障，对重大设备事故及时向上级汇报 3、 后勤管理职责 3.1)负责佳宝路厂区食堂管理工作 3.2)负责佳宝路厂区家委会的管理工作 3.3)负责本厂的电路电器维护、污水处理和机械修理工作 4、 内部管理职责 4.1)负责本厂员工队伍的建设和维护、调整，保证繁忙季节的生产 4.2)负责本厂员工培训的计划、组织工作 4.3)保证安全生产 4.4)严格遵守、执行公司各项规章制度和管理体系，在公司管理部门的指 导下制定本厂的各项管理制度，并且严格实施，提出合理的改进建议 内部管理等 统计工作 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 性 设备管理 安全 质量 日常生产计划完成 加工厂关键业绩指标 30% 15% 10% 25% 20% 部门考核:对关键业绩指标进行定期考核 注:以上数据均为假设，并不代表实际情况。 见各部门《工作目标责任书》 90% 10% 100% 合计 100% 合计 100% 合计 单独考核，年底奖罚 20% 5% 20% 20% 35 % 费用成本控制 工作计划性、内部管理等 财务分析 资产管理和税务管理 预算管理和成本管理 会计核算等基础工作 财务部(季考) 奶站管理、市场分析报告、市场开拓 30% 工作计划性、统计工作、内部管理等 以下指标落实到销售公司经理考核成绩: 10% 安全 销售计划完成率 15% 设备管理 单独考核，年底奖罚 费用成本控制 单独考核，作为奖金基数 费用成本控制 25% 质量 根据完成率确定考核成绩和 提成率 销售计划完成率 20% 日常生产计划完成 销售外埠公司(月考) 加工厂(月考) 部门考核结果的运用举例 注:以上数据均为假设，并不代表实际情况。 得分允许大于100分，鼓励先进，鼓励突破～ 见《济南佳宝乳业有限公司部门工作业绩考核管理办法》 1万元 定额奖励 某销售外埠公司(月考) 财务部(季考) 加工厂(月考) 预算,2万元 S,200万元 R,100分 C,0.56% 费用成本节约不计入奖金，年底按业绩完成情况奖罚 公司经理考核成绩依据岗位考核指标(开拓、管理等)另行计算 销售公司当期销售和管理人员岗位工资总额,销售和管理岗位基准岗位工资总额×R/100, 2万元 销售公司当期销售提成总额, S×C , 200万元× 0.56% ,11200元 销售业务人员和销售管理人员基准岗位工资总额 当期销售量 销售计划完成率,200万/250万,80% 考核得分和对应提成率 预算=6000元 A/100,0.9 A,90分 费用成本节约不计入奖金，年底奖罚 部经理考核成绩, 财务部考核成绩,90分 部门当期奖金总额, 基准奖金基数×A/100 ,6000×0.9,5400元 基准奖金基数 当期奖金系数 当期考核得分 厂长考核成绩, 厂考核成绩,90分 产量提成，费用节约×0.7,9万元 当期奖金基数 厂当期奖金总额, 当期奖金基数×A/100，定额奖励,9万×0.9，1万,9.1万元 费用成本节约已计入奖金 A/100,0.9 当期奖金系数 A,90分 当期考核得分 部门考核改进后的意义 明确了衡量不同部门业绩的关键指标，不仅强调了硬指标(产量、销量等)，也为软性工作 设置了量化指标(计划性、准确性、内部管理等)，并且对各项指标的重要程度进行了权重 分配。由此对部门工作的各项主要内容设立了标杆，作为考核激励的基准。 将部门获得薪酬的总水平与业绩完成情况直接挂钩，使部门工作成绩的高低在收入上直接得 到兑现，真正做到奖优罚劣。 费用节约成为考核内容的一项而非全部:节约多了但业绩不好，照样不能获益。 分级考核，建立沟通、反馈机制:加强管理工作的层级控制与授权，提高考核的效率和准确 性，增加考核透明度、减少误会和不满。 计划与预算管理在部门考核过程中的体现 将部门计划的制定和完成作为考核指标之一，细化月度工作报告中的计划内容，以此要求各 部门提高对工作进行总结和计划的能力。 要求财务部责任会计对各部门预算执行情况进行数据汇集和分析，并协助各部门填制预算执 行检核表，作为对预算执行情况进行控制的沟通工具，也作为部门考核的依据之一。 责任报告 工作报告 预算执行检核表 计划制定与执行 预算执行与控制 人力资源部月度工作报告 责任期间:2004年 月 日至 月 日 编号 项 目 本月度工作计划 实际完成情况 费用预算 实际支出 改进计划 下月度工作计划 1 人力资源统筹与 信息管理 2 人力资源开发 3 薪酬与 考核管理 4 企业文化建设 5 内部 管理 6 综合 项目 7 其它 工作 8 费用 控制 总预算: 文 字 分 析 说 明 特殊情况解释: 成功的经验和失败的教训: 需要得到的支持: 其它建议: (文字未完可转背面) 单位负责人: 编制人: 工作报告举例 单位负责人: 编制人: 责任会计: 预算执行检核表举例 人力资源部月度预算执行检核表 预算期间:2004年 月 日至 月 日 费用项目 预算口径额(量) 实际支出额(量) 差异分析 可控费用 低值易耗品 ______元/月 一般办公费 ______元/月 一般修理费 ______元/月 一般差旅费 ______元/月 其它费用 ______元/月 专项支出 办公设备 专项修理费 专项差旅费 招待费 人员费 用 工资(固定部分) 福利、公积金、保险等 教育经费 工会经费 个人考核 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 公司缺乏统一的员工考核、激励原则，各部门内部分配各行其道，往往不能把部门考核结果 有效运用到员工身上 工作努力 高绩效 有价值的回报 工资满意度 提升员工工作质量 提升整体工作绩效 提升价值产出与价值回报 提升激励效果，增强公平性 实现价值的期望 " 个人考核方式:分级考核，统一组织 见《济南佳宝乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》 及《济南佳宝乳业有限公司管理岗位关键绩效指标》 业绩考核指标 (硬指标、软指标) 考核总分 直接上级打分 态度考核指标 能力考核指标 直接上级打分 隔级上级打分 直接上级打分 隔级上级打分 人力资源管理 部门内部考核流程 总裁 人力资源部(绩效考核委员会) 被考核人直接领导 被考核人 宣布绩效考核正式开始 通知各个部门开始绩效考核 通知下属开始绩效考核 提供考核相应信息， 填写员工自评表 员工自评表 相关信息 相关信息列表 计算被考核人得分 考核评分表 绩效考核沟通 收集考核评分表 考核评分表 部门经理 通知下属开始绩效考核 相关信息列表 收集部门考核评分表 考核评分表 指导 考核评分表 调整、修正 公布考核成绩 考核评分表 是否申诉 是 否 处理申诉 提交申诉书 考核评分表 是否再申诉 是 否 是否属再申诉 否 确认 裁定 考核评分表 是 考核评分表 确定奖金分配并上报 考核评分表 奖金发放表 审批、通知财务部 予以发放 奖金发放 部门考核流程 部门奖惩建议 注:部门经理对直接下属进行考核时 执行“被考核人直接领导”的职能。 个人考核的方法:关键绩效指标考核 注:以上数据均为假设，并不代表实际情况。 见《济南佳宝乳业有限公司管理岗位关键绩效指标》 权重 指标 权重 指标 权重 指标 100% 3% 2% 5% 90% 合计 4. 市场拓展 3. 所辖市场销售状况分析 2. 奶站和经销商管理 1. 销售计划完成率 销售主办(月考) 100% 合计 100% 合计 10% 25% 25% 20% 20% 100×20%，80×20%，90×25%，110×25%，80×10% , 94分 5. 企业文化建设 80 4. 薪酬与考核管理 110 3. 招聘与培训 90 2. 人力资源信息数据处理 80 1. 人力资源管理相关制度和实施方案 100 人力资源主管(季考) 10% 5. 定额控制 20% 3. 生产工艺执行 10% 4. 设备管理 30% 2. 产品质量 30% 1. 生产任务完成 生产车间主任(月考) 日常个人业绩考核结果的运用:薪酬发放 注:以上数据均为假设，并不代表实际情况。 见《济南佳宝乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》 900元/月 基准岗位工资额 1200元/月 基准岗位工资 销售主办(月考) 人力资源主管(季考) 生产车间主任(月考) 90% ? 奖金 0.8 ?岗位工资 80 当月岗位工资,基准岗位工资额×0.8=900×0.8,720元 当月奖金,全公司销售人员总奖金×(当月个人销售完成率 ?当月全公司各销售人员销售 完成率之和),11200×(90%?3000%) ,336元 当月销售完成率 当月考核系数 当月考核得分 600元/季 0.94 94 下季浮动岗位工资额, 基准浮动岗位工资额× 当季考核系数,1200×0.3×0.94,338.40元/月 当季奖金, 基准奖金基数×0.94 ,600×0.94,564元/季 基准奖金基数 当季考核系数 当季考核得分 预定厂内分配比例,0.3% 当月奖金基数 当月奖金, 厂当期奖金总额×车间主任预定分配比率×0.8 ,9.1万×0.3%×0.8,218.4元 0.8 当月奖金系数 80 当月考核得分 见《济南佳宝乳业有限公司管理岗位关键绩效指标》 年度个人能力、态度考核 年度个人考核的综合成绩 见《济南佳宝乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》 30% 20% 30% 态度权重 加权总分 15% 55% 主办及员工 加权总分 30% 50% 主管 加权总分 25% 45% 经理 综合成绩 能力权重 业绩权重 岗位职级 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用:晋升 见《济南佳宝乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》 权重 得分 考核项目 20% 30% 50% 人力资源主管 100分 95分 94分 年度考核总分 , 94×50%，95×30%，100×20% , 95.5分 属优秀 岗位工资级别可在本岗位系列上升一级 (如果已经是本岗位系列中最高一级，则不再上升) 年度态度考核 年度能力考核 年度业绩考核 1600 1800 2000 ZG1 ZG2 ZG3 例:人力资源主管岗位工资变化空间 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用:降级 见《济南佳宝乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》 权重 得分 考核项目 30% 15% 55% XX主办 70分 70分 50分 年度考核总分 , 50×55%，70×15%，70×30% , 59分 属较差 岗位工资级别应在本岗位系列下调一至二级 (如果已经是本岗位系列中最低一级，则不再下调。若员工明显不能适应岗位要求，应做调 岗甚至解聘处理。) 年度态度考核 年度能力考核 年度业绩考核 1200 1300 1400 ZB3 ZB4 ZB5 例:XX主办岗位工资变化空间 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用:员工培训发展 见《济南佳宝乳业有限公司员工职业发展手册》 绩效评估矩阵 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/ 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力和态度(投入指标) 绩效考核的组织机构 绩效考核委员会 成立绩效考核委员会是为了组织、实施、监督员工绩效考核工作 主席:总裁 副主席:副总裁 执行副主席:人力资源部经理 委员会成员:各部经理 主席负责提出每年度内员工绩效考核的总体要求 副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行副主席负责组织安排各部经理为部门各岗位作绩效考核 绩效考核小组 成立绩效考核执行小组是为了在绩效考核委员会领导下，协助、指导各部门开展绩效考核实 施工作 组长:人力资源部经理 (兼) 副组长:人力资源部主管 成员:人力资源部人员，各部门相关人员 组长负责考核的整体组织工作 副组长负责组织收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案 绩效考核实施:绩效考核者培训 考核者培训的目的 通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考 核方法，克服考核过程中常见的问题 绩效考核体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流 绩效考核者培训内容 人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括: 绩效考核标准 软指标、硬指标评分方法 绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 如何调整被考核者的绩效指标内容、权重和标准 佳宝公司薪酬与考核小结 薪酬理念:1)与业绩挂钩;2)预算成本约束; 3)长短期激励结合;4)在某些层次具有竞争力;5) 体现内部的公平性。 总薪酬成本:总薪酬成本的预算和实际开支应与公司的经营状况相适应。 薪酬定位:根据当前战略目标、发展阶段、自身特点，佳宝公司整体薪酬水平可定位于同行业相对中档水平。 薪酬结构:包括基本工资 + 岗位工资 + 附加工资 + 奖励工资 ; 不同部门、不同岗位人员的薪酬构成比例有所不同;下一步:在保证员工基本收入的同时，调整固定与可变薪酬的结构比例，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收入。 薪酬等级:与职级、专业技术等级、营销业务等级挂钩，即:职级分为4层28级，每级都对应一个薪酬等级。随着企业的发展:实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性。 岗位工资的确定:通过岗位评价法，定出不同性质、不同职级的岗位的薪酬对应范围。 浮动薪酬的分配机制:与绩效考核紧密联系。实行员工报酬与企业经营效益、部门业绩和员工个人表现相挂钩的奖励机制。考核与激励工作的好坏直接影响到员工士气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。 汇报议程 项目综述 薪酬与 考核体系 员工职业发展规划 流程、制度、工作描述体系 职业发展的终极目标是实现公司与员工的“共赢” 职业发展涉及人力资源管理的整个过程，通过客观评价员工个人特点、有效运用绩效考核结果，达到激励员工并最终实现员工与企业共同发展的目的。 招聘 物质需求 员工职业发展 考核 培训 轮岗 晋升 薪酬 发展需求 人力资源管理 员工需求 绩效提升 局部提升 整体提升 员工与企业共同发展 员工职业发展系统构成 确定各发展路线薪酬结构 实施绩效考核工作 薪酬档级调整 岗位职级调整 实施纵向发展 内部竞聘 岗位轮换 实施横向发展 明确各岗位任职资格 定期开展职业发展规划工作 提 升 员 工 能 力 开 展 培 训 工 作 企业持续发展 设定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 职业领域划分 设备管理 生 产 生产厂 原奶 部 生产部 综合 管理及 其他 畜牧 技术 原奶部 生产制造 及设备技术领域 原料畜牧领域 质检、工艺、研发技术 科研所 品控 中心 生产厂 研发检验技术 领域 品牌中心 市调中心 销售公司 营销领域 企审部 财务部 财务审计领域 各厂/场办公室 销售 综合办 物资公司 物流公司 人力资源部 总裁办 职能 管理 领域 服务 公司 职业发展体系实施之一:职业发展矩阵 明确各岗位之间的横向岗位调整方向 明确各岗位所需任职能力 建立针对职业发展的培训体系 明确各岗位的发展路线 明确各发展路线的岗位职级以及薪酬档级 生产 生产 多重 阶梯 纵向发展 横向发展 营销 职能 。。。 职能 营销 。。。 为专业技术人员和营销业务人员设置与贡献能力相关的上升阶梯，并明确其职称级别和薪酬 档级 D C B A 车间主任 生产副厂长 厂长 生产部经理 D C B A 设备主任 设备副厂长 -- 设备总工 B A B A 设备主任 设备主任 副主任 副场长 牧业中心主任 牧场场长 原奶部经理 -- -- D C B A 服务公司经理 主管 正职 主管 副职 主办 员工 部经理 例: 生产制造及设备技术领域岗位管理之路 职业发展矩阵 职业发展体系实施之二:多重职业发展通道 通用管理之路 适用所有 领域岗位 适用专业技 术领域岗位 适用营销 领域岗位 专业技术之路 营销业务之路 初级 中级 高级 资深 350 450 550 700 900 1100 1400 1800 2200 2700 3300 3900 一级 二级 三级 专业技术之路 300 400 500 600 800 1000 1200 1600 2000 2400 3000 3600 一级 二级 三级 营销业务之路 初级 中级 高级 资深 员工 主办 主管 经理 300 350 400 600 700 800 1200 1400 1600 2400 2700 3000 一级 二级 三级 450 500 550 900 1000 1100 1800 2000 2200 3300 3600 3900 四级 五级 六级 600 1200 2400 4200 七级 通用管理之路 职业发展体系实施之三:培训与提高 入职培训 在职培训 转岗培训 目的 内容 使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新 进人员更快胜任工作 根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高 各岗位员工任职能力 转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的 是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力 公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位(职 务)的业务知识和工作责任制等 管理知识类:可利用公司内、外部资源组织开展全员适用的通用类知识、技能和态度培训， 如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等 专业知识类:可利用公司内、外部资源开展与业务、技术相关的知识和技能培训，包括销售 管理知识、市场营销、质量控制、操作技术知识等 新岗位工作内容介绍，提高任职能力的针对性培训，新岗位专业知识培训 薪酬、考核、职业发展的相关文件 《部门工作业绩考核管理办法》 各部门《工作目标责任书》 《岗位绩效考核管理办法》 《管理岗位关键绩效指标》 《工作描述体系》 《岗位工资设计方案》 《岗位工资级别对应表》 《职称评价办法》 《员工职业发展规划制度》 《薪酬管理办法》 确定整体可供分配薪酬总额 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 基准 系数 谢 谢～ 新年快乐～