it产品经理岗位职责

it产品经理岗位 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx it产品经理岗位职责 it产品经理岗位职责‎‎ 篇一: IT产品经理职责IT产品经理职责 一、 产品经理的职责 1、要着眼于长远，‎‎关注企业的持续盈利——策划出产品持续发展的基础 一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。这样，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出积极努力。 假如他不懂战略，不懂得企业发展的游戏规则，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认‎‎同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，甚至导致企业利润率的严重下滑。比如，我们一直是做数据库的，突然你想做手持阅读器，硬件从来没做过，风险可想而知。 2、要从顾客的角度思考，紧握竞争的脉搏——‎‎策划设计出适合读者的主题 我们都可以谈营销，但不‎‎管怎么谈，有一个主体是难以回避的，那就是顾客。就产品经理而言，从顾客的角度思考问题，是他们不可推卸的责‎‎任。 因为，你只有站在顾客的立场上去思考，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。一个顾客真正喜欢的‎‎产品是产品经理们“跑”出来的，而不是在办公室“坐”出来。 3、要从完整产品出发，不断强化产品力—‎‎—找到产品的差别，不断给客户提供新的卖点 作为产‎‎品经理，不要跟别人轻易说“我的产品性价比很好”。如果你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨‎‎蛋”。 卖产品到底卖什么,卖的就是差别利益。也就是把同样的产品卖出不同，而且不轻易降价。否则，这些营销‎‎人员就没有存在的意义。但这并不意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品”的小圈子，站在“完整产品”的高度挖‎‎掘或提升产品利益。比如: 知识资源总库、CHKD总库。 不过，话又说回来，完整产品的优化也要算账的。必须避免不必要的多元化、不必要的复杂化，尽可能确保产品的适应性，而不是所谓的先进性。 4、要懂得取舍，做好产品生命周期管理——新产品的开发设计到销售，都有一个系列的困难等着，但为了发展还必须要有‎‎新产品 作为产品经理，必须要牢记这一点，在产品的生命周‎‎期管理中，必须要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。然而，作为产品经理，必须有这种思想准备，一定要勇于承‎‎担责任，勇于坚持原则，按照游戏规则办事，不要因为个别人的利益而扭曲方向或丧失原则。 不过，这项工作是不好干的。尤其‎‎，面对销售人员，这是一场战争。销售人员的想法很简单，他们既不‎‎喜欢你开发太多的新产品，也不喜欢你淘汰老产品。原因就是新产品‎‎给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。他们不会去关心这个产‎‎品是否盈利，是否进入衰退期，只要在这个区域能卖就尽可能卖。你‎‎一旦动它，就意味着动他的提成、奖金，动他的“腰包”，当然跟你‎‎急了。这也是为什么有很多老产品‎‎一直销售很好，新产品却老是卖不‎‎动的一个原因之一。 5、要依靠团队，确保沟通与协‎‎调的有效性——沟通，是产品经理‎‎的关键活动，做好了，事半功倍。‎‎ 产品经理在企业，往往会成为“‎‎里外不是人”。从以上的4项职责应该有所察觉。但作为产品经理，必须要有良好的带队能力和‎‎沟通、协调能力，无论是纵向的，还是横向的，都要保持一种良好的‎‎信息交流。 不少产品经理，干活没得说。但正因为研究工作‎‎做多了，领导能力和协调能力严重退化，要么怕‎‎得脸红，要么吵得脸‎‎红。总是走一个极端。这是不行的。必须做到见领导敢说真话;见同‎‎事敢做敢当，而且尽可能要保持沟通顺畅。尤其，产品经理与研发人‎‎员、销售人员的沟通，很容易会遇到磕磕碰碰，这个时候必须确保一‎‎种“原则 1坚定、态度和蔼”的境界，尽可能‎‎避免针锋相对。 做到这一点，最好的办法就是按流程办事。无论是‎‎新品开发，还是老品维护，无论是产品上市，还是产品淘汰，必须要有明确流程和制度来运作。这样，会让你节省很多时间，也减少很多不必要的麻烦。 二、 产品经理的具体职责 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 一 产品经理职责表 图片已关闭显‎‎示，点此查看 根据产品设计、制作的流程分阶段，诠释产品经理在‎‎不同阶段需要做的工作。见表一。 2 三、 产品经理的素质 产品经理主要是同人打交道，要组织处理好 很多复杂的关系和工作，应具备一下素质: 1. 协调沟通能力 产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、生产、市场、销售等部门的人，在保‎‎证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，‎‎所要协调的主要是人力资源，不同部门的沟通并没有多大的区‎‎别，但不同部门的领导做事方式可能不一样，因此一方面要看‎‎对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈‎‎恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤‎‎其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常‎‎好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配‎‎合去做事。 2. 对事务优先级的控‎‎制 产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。‎‎ 3. 敏锐的商业眼光 围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的产品战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。 4. 具备一定的抗压性 作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一‎‎定和产品经理的收益‎‎挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来‎‎的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，‎‎或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结‎‎果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪魁祸 3 图片已关闭显示，点此查看 首”的感觉，这些都是压力所在。 5. 主动做事与合作 产品经理需要有独立解决问题的能力和动力， 要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。 6. 着眼于细节 成功的产品经理着眼于细节。关注细节是创建一个伟大产品的首要的要点，关于细节不仅仅在产品特点方面，而在竞争分析，项目计划等几乎他们负责的每个主要活动过程中。 7. 常规产品管理技能 良好的常规产品管理技能是处理好产品经理常规任务的技能，包括写市场需求‎‎文档、产品需求文档，进行市场竞争分析，创建产品路线图，数据库编辑和管理，定义用户界面等。 8. 良好的工作习惯 日日阅读，时时思考。许多创意都是由平凡‎‎的事物或观念组合而成，而组合需要大量的素材，获得素材最便截最经济的途径就是博览群书，并尽可能参加各种行业讲座、产品研讨展示活动等。 随手笔记。不管在什‎‎么时间与地点得到灵感，就随手记‎‎下，因为灵感稍不留意，就‎‎一去不返。 会议讨论。在自己有一定构‎‎想时，先在脑海里整理一个清晰的概念，再与别人细细讨论，在讨论中不断演化，提升思路。 4 篇二:‎‎ 软件产品经理职责岗位职责: 1、负责产品线的产品规划、设计和产品生命周期管‎‎理; 2、管理团队、协调产品线内部关系，合理分配内部资源; 3、基于用户体验设‎‎计理念，结合用户需求和产品技术架构，完成产品/功能的概念设计和原型展示; 4、在软件开发前，完成交付给开发和测试团队产品需求文档，功‎‎能定义，协同用户体验设计师完成视觉设计，用户界面(UI)，交‎‎互设计等详细设计文档; 5、协调技术‎‎开发人员，跟踪产品开发进度，完成产品的开发、测试、版本管理，评审发布，产品上线等相关工作; 6、协同研发团队监督确保产品开发的合理架构、优化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、资源‎‎落实和项目进度; 7、跟踪上线产品的市场效果、用户反馈，收集‎‎和主动挖掘改进需求，根据业务需要持续改进产品，提‎‎升用户体验; 岗位要求: 1、计算机及电子信息工程相关专业本科以上学历; 2、参与过不少于一款客户端产品的设计及研发; 3、有至少2年以上产品策划经验， 擅长UI/UE者优先; 4、能够撰写需求文档和产品原型，具备产品的需求分析和规划能力; 5、基于产品角度，对各平台架构，以‎‎及同一平台不同版本的技术‎‎特性、技术局限性有一定了解; 6、熟悉产品交互设计的相关流程，包括功能分析、用户角色分析、原型设计、界面开发、易用‎‎性测试等; 7、卓越的逻辑思维与分析‎‎能力，能够很好的规划和设计产品功能、使用流程与交互体验; 8、有很强的沟通、协调，推进能力，有很好的抗压能力。能够有效地组织和推进跨职能，跨团队的合作项目。 一个优秀的产品经理必须具备:‎‎ 1.技能工具: ffice办公软件、思维导图、Visi、Axure、PPT 。 2.能力模型: 全局观、需求分析、需求文档撰写、产品策划、执行‎‎力和推动力。 3.沟通协调组织能力: 要舍得到处跑、协调技术、测试、UI、高层‎‎、组织评审、讨论、‎‎把握产品从开始到上线这个过程的控制，思想上有一个宏观的认识，执行把握时要具体到事物来‎‎。说1000件好的想法和流程控制没有做一件事来的痛快和实用。 4.敏锐观察力、用户‎‎行为分析、用户体验的衡量的维度和标准、视觉设计的‎‎基本知识是需要有的。 5.快速解决问题、辨别功能优先级排序、执行力与推动力。 篇三: 互联网产品经理的职责和能力要求互联网产品经理的职责和能力‎‎要求 作者:admin 日期:201X-7-22 字体大小: 小中大 产品经理是负责并保证‎‎高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。任务包‎‎括倾听用户需求;负责产品功能的定义、规划和设计;做各种复杂决策，保证开发队伍顺‎‎利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经‎‎理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研‎‎究产品的发展趋势等。 一个合格的互联‎‎网产品经理在向技术部提交产品策划方案时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产‎‎品原型设计(Prttype Design)方案，优秀的原型设计不仅方便在前期进行研讨，也可以更好的帮助美工和开发人员理解产品特性，从而节省时间，提高效率。 原型设计是什么 产品原型简单的说就是产品设计成形之前的一个简单框架，对网站来讲‎‎，就是将页面模块、元素进行粗放式的排版和布局，深入一些，还会加入一些交互性的元素，使其更加具体、形象和生动。 原型设计应‎‎该是UI、UE设计师的事情, 这是很多人的一个误解，UI、UE设计师是将原型做成实际页面效果的角色，他‎‎们的工作流程应该在原型设计之后展开。通常来讲，产品经理才是整个流程中最了解产品特性，最了解用户和市场需求的角色，设计师从设计的‎‎角度也许能做得很出色，但是对于产品、用户、市场、业务的理解远不如产品经理深入，准确的讲设计师做的是视觉设计，是将产品原型设计成‎‎产品经理的预期状态。如果产品经理只是有个idea，而让设计师‎‎去发挥的话，只会让产品经理和设计师反复纠缠，反复修改。 原型设计如何体现, 纸质: 很多人比较推崇纸质原型设计，就是用笔和纸进行产品原型描绘(白板也常常起到类似的作用)，不过我认为这只是产品经理进行‎‎原型构思阶段使用的最佳方式，不‎‎过这才是原型设计的第一步，构思和框架基本确定之后，就需要将这个”纸上谈兵”的框架转移到更形象直观的电子文档上，便于后续的研讨、‎‎设计、开发和备案。 RD: 这是原型设计时常用的‎‎一种方式，在RD文档建立一块画布，用文本框、图片、控件等等组合起来形成一个原型设计方案。RD文档门 槛低，使用方便，功能效果丰富，如果一个熟练者甚至可以达到一‎‎个很好的类似实际页面的表现力，我的同事做出来的原型连设计师都夸奖它‎‎好比PS设计图一般(不过原型设计不讲求美观，不推荐花费‎‎过多精力去修饰)。但是RD文档的EB控件不是太好‎‎用，交互性也较弱。 VISI: 这也是常用的原型设计工具，它的操作比RD更加方便快捷，可以进行快速原型设计，但表现力弱一些，毕‎‎竟它不是专门的网页原型设计工具。 Phtshp: 也有人使用，不过用PS进行原型设计‎‎，费时费力，改动很不方便，容易降低效率，PM还是不要抢了UI设计师的饭碗。 Dreameaver: 这是网页设计工具，但是对于功能复杂并且交互性很强的产品，‎‎可以通过D去设计简单的HTML交互稿，这样更有说服力。 专业原型设计工具: iRise Studi、Axure RP Pr、Mckup Screens等都是‎‎不错的原型设计工具，不仅具有丰富的eb控件，交互性也做得很好，其中Axure RP Pr算是其中的佼佼者，不过都是商业软件，都是E文，而且使用起‎‎来复杂一些。 不同的公司，不同的团队，对于互联网产品的原型设‎‎计可能采用的方式会大相径庭，不‎‎一定非得使用某种固定的方式，最适合自己的才是最好的。 产品经‎‎理需要具备什么样的素质: 产品经理应该是公司综合素质要求最高的一个角色，他必须具备一定的调研能力，也必须具备良好‎‎的洞察力、分析力、策划力;他需要懂得市场和用户，也需要懂得产品和内容，甚至还需要懂得公司的战略和运营;另外还要懂得一些设计和程‎‎序开发，最后也少不了优秀的组织、协调能力和团队管理能力。可以说产品经理绝不是每样都精通，但肯定应该是样样都懂，他集中了公司所有‎‎团队的才干于一身。 当然对于创业团队来讲，有时不可避免的会一‎‎个人身兼数职，原型‎‎设计也比较随意和主观，但是到公司成长到一定阶段，Prduct、UI、UE、Prgam都需要明确的分工。另外现在有一种倾向就是大家越来越重视UI、UE，却忽视了产品的源头: 产品经理，对于中型公司来讲，产品经理才是公司的核心，一个‎‎优秀的产品经理会让产品设计开发事半功‎‎倍，但是一个蹩脚的产品经 理也会让产品陷入困境。 最后简单 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 几句: 产品经理也许不是专才，但一定是全才; 产品经理不是万能的，他的策划文案和原型设计方案也需要经过多次的修改完善; 原型设计注定是要用来修改和完善的，不要花费太多精力在原型的外观美‎‎化上，除非你本来就很擅长外观设计; 不强制‎‎你使用某种工具，但‎‎需要找到适合自己的原型设计工具。 ----------------------‎‎---------‎‎-------------------------------------------------- 再来一篇对产品经理的要求: 对产品运营策划与运营策划的要求 201X-12-27 20:34:56 在网上看到一好文，分享如下: 策划工作性质: 一般来说，把策划分为2大类型: 产品策划、运‎‎营策划。 产品策划: 产品策划是什么,根‎‎据字面意思就可以轻易理解了，产品策划‎‎就是一个产品的总设计师，‎‎针对不同的行业不同的企业，其产品各不相同，但是概念是一样的。‎‎我喜欢用类比的方式来让读者更轻松的理解我的意思，就拿电影业来‎‎比喻互联网行业吧，后面的职位也都会用电影业相应的职位来比喻。‎‎ 产品策划就好像电影业中的导演一样，‎‎通常也扮演了编剧的角色，他需要统筹指导整个产品的业务逻辑(清晰地指导影片‎‎每一个分镜): 记得是业务逻辑，而不是系统或产品结构逻‎‎辑，后者会由系统架‎‎构师完成。 获取业务需求，编写产品执行策划文档指导(编写剧本): 本身最重要的一部分工作，‎‎后面会具体描述。 选择合格的项目组成员(寻找演员、摄影‎‎师、影视后期编辑、声效师、道具等等): 目前这些工作大部分由项目经理来完成，但是我认为一个合格的‎‎产品经理最应该对自己的产品负责，这就要求拥有正确选择工作伙伴的能力，能够识别其他工作环节人员工作技能的能力，尤其是技术部门的核心人员，因为一旦选定核心技术骨干，经验丰富而出色的技术人员会做到事半功倍的效果，而且在其他技术工作环节人员选择中，技术骨干也会起到至关重要的作用。 在开发过程中协调各个环节工‎‎作，针对逻辑不清晰或有需求变更时做出及时反映反馈(讲解影片宗 旨、调节演员情绪、向非线性编辑提出后期制作的视觉需求等)。 产品开发过程中担任一定的用户测试工作(观看影片剪辑): 当然我指的测试并非是单元测试或者集成测试，这些都会在技术人员日常工作中黑盒完成，产品策划只需要作用户测试就好了。 总而言之，产品策划是通过获取业务需求(通常是从运营部门、Bss那里获取，或者自我创新)，使用自己的专业知识把这种需求转化成技‎‎术部门可进行实际工作的指导文档(也就是愚人妄想flsidea.rg中的策划指南版块内容)，同时配合其他工作环节进行的一系列相关工作。按照企业项目来划分职位的话，可以叫做需求分析师 (Requirement Analyst )，我就‎‎比较喜欢称自己为需求分析师或者交互设计师(Interactin Designer)，以示和“策划”这个混乱的‎‎概念相区别。 产品策划是业务与技术之间的衔接点，也可以说是中‎‎枢传导系统。 有的大公司人员众多，项目也是同时开好几个，这时‎‎产品策划就会划分的更细致一些，工作职能细分也会更专业一些，大到首席策划、小到实‎‎习策划，叫法不一，但是所涉及的工作还是相通的。 运营策划: 运营策划是什么,同样拿电影业作比喻，运营策划就好像是一部电影上映前的预热工作者，映后的炒作者，总体规划运作者，当然并不局限于此，同时还包括很多其他工作。 所谓运营，就‎‎是要把现有产品有效的包装宣传(电影大幅广告宣传)。 整合自身周边相关资源(制作周边产品，寻找合作伙伴，增大影响力)‎‎。 举办相应活动推广(各种活动支持奖励刺激)。 大幅评论佳绩，炒作自身价值(影评一浪高过一浪)。 其实互联网运营和其他行业的运营没有本质的‎‎区别，只是由于资源和行业用户不同，执‎‎行手段不一样而已。总的一句话，运营策划所做的主要工作就是及时掌握市场行情，整合周边资源，通过一系列的运作手段，为自有产品做推广‎‎并实现盈利。 简单的讲可以理解为市场部工作者，但是与传统市场‎‎部不同的是，现实中大部分所谓运营策划又承担了很多业绩支柱角色(有点像电影业里的发行商)，就是传统的销售部门，其主要原因还是由于‎‎互联网行业大‎‎部分公司盈利模式不清晰造成的，公司不仅仅需要一个会花钱的推广超人，还需要他保证能为公司带来实际的利润，由于盈利模式‎‎不清晰 ，决策者不能确定某种方案漂漂亮亮的推广后是否能奏效(当‎‎然如果像传统行业的买卖关系的话就另当别论了)。这对运营策划就大大提‎‎高了一个档次要求，也就是说好的运营策划不仅要渠道‎‎广泛、朋友多，而且还得有独到的眼光和市场嗅觉，能够准确预测推广后带来的实际效果，后者是评价此人是优秀运营策划还是普‎‎通运营策划的本质标准。 技能要求: 1、产品策划: 首先，一个合格的产品策划最应该‎‎具备的就是对一件事物的描‎‎述能力。 怎么讲,像我前面说过的，产品策划实际上是业务需求和‎‎技术开发之间的一个桥梁，‎‎如果说运营策划代表需求，技术总监代表开发单元，那么产品策划就是他们之间有效沟通、衔接的润滑剂、催化剂。一个优秀的产‎‎品策划，能够把运营需求完整的转化成一个开发指导文档或其他形式的信息，表达传输给技术人员，使用技术人员之间的沟通交流‎‎语言，来表述业务需求逻辑和要求。 再者，产品策划‎‎需要有快速接受新事物的能力。 为什么这么说呢,道理很简单，一‎‎个产品策划如果对所策划设计的产品所在行业一点都不了解、‎‎不精通，他能设计出一个好的产品来吗,即使有运营人员提出他们的需求，但是如果产品策划本身都不了解他们说的是什么，那怎‎‎么办,所以说，好的产品策划，可能刚开始并不熟悉你所做产品的领域，但是你必须在非常非常短的时间内融入进去，能够通过与‎‎行业内相关人员，主要是运营人员们的沟通交流，了解业务需求，了解业务‎‎逻辑和流程，评价产品策划优秀与否的关键考核点之一‎‎也在于此: 对不熟悉领域产品的快速认知能力。 除刚才说的两个基本功以外，第三个就是高级产品策划与普通产品策划的分水岭了，那是什么呢,就是创新能力。 这种能力在一些企业项目中的需求分析师来看，很‎‎少见，因为他们主要是做业务流程和逻辑的，一个企业的运营模式已经很成熟的情‎‎况下，才会做信息化工作，所以他们并不需要太多创新。然而互联网行业却不是这样，创新无处不在，尤其展现在运营模式以及与‎‎相关技术的整合上面，非常突出。我记得以前一个朋友说过这样的话，在互联网行业有2种人最有创新的潜力，一种就是把相关技 术吃的特别透的人，他们能从技术本身做到根本性的创新;还‎‎有就是最接近客户的运营人员，他们能从客户最基本的需求点找到创新服务;但是这两种潜力都有致命的缺点不易被发掘，技术人‎‎员太专注技术而不知此项技术能被应用在何种领域或有什么应用点，市场人员太专注需求而不知这种需求如何才能实现，往往落入‎‎永无止尽的空想境地。这时最有可能成功创新的人，被限制在了他们之间的交集，也就是人们常说的，在互联网行业只有2种人会‎‎成功，懂技术的商人，还有懂市场的技术人员。简单的一句话‎‎概括了一个优秀产品策划最终的工作目标。 2、运营‎‎策划: 话说回到运营策划，怎样才算是一个合格的运营策划呢,同样运营策划在他所工作的范围内也需要全面，‎‎把上面所说的归纳了一下: 策划就是要全面，不全面的话，你没有办法统筹全局，不同的是全面的领域范围不一‎‎样罢了。 运营策划最重要的能力就是组织能力，一个好的运营策划，可以把各种资源统筹规划，按照实际需求安排‎‎不同的工作和计划。 如果说产品策划是在一个时间点上进行策划的‎‎话，那么运营策划就是在一个时间轴上进行策划。既然要安排‎‎妥当所有相关资源的整合工作，那么一个运营策划不得不具有良好的人际沟通能力，他需要明确的知道自己可用的资源都有哪些，‎‎哪些是保证的，哪些是不可控的，哪些是存在风险的，等等等等，运营策划不是像有些人想的那样，没事晚上埋头熬夜搞个策划案‎‎出来什么的，那些都是后话，是顺水推舟自然就出来的东西，当运营策划身体力行在变化的环境中调节变化的资源，能够明确管理‎‎自己的工作大纲的时候，一个清晰的可真正执行的策划案自然就映在眼前了，不然就只能像有些年轻策划人员一样，文档是出来了‎‎，好像是个不错的策划，但是一执行起来，根本行不通。 运营策划还需要的就是渠道整合能力，巧妇‎‎难做无米之炊。 道理就在于此，没有说运营策划什么资源都没有就‎‎策划什么东西出来的，那是瞎搞，做成功了也是瞎猫碰上死耗子。也许有的‎‎人说，你说的这些工作都是外联人员做的事情，运营策划坐在帷帐里统筹大局就好了。呵呵，没错，这说的是工作细分后的不同分 工而已，我所说的运营策划，必须是有这些外部资源整合经验的人，‎‎他知道该如何整合，如何开拓，如何指导实际工作人员来进行工作，不然就只是纸上谈兵而已。况且，现实情况是有些大的资源整合工作就得高‎‎层人员来做，因为下面的人无法将大局规划统筹顺利展现在资源方，甚至需要公司一把手来协助运营策划、运营经理来做这项工作。 同样运营策划也需要创新能力，与产品策划不同的是，他的创新‎‎可以漫无边际，有什么说什么，当成饭后的侃大山最为适合，一个不起眼的小口头‎‎禅，说不定就成了举世闻名的创新经典了呢。其实运营策划的创新行为宗旨就是举一反三，不要在乎是否现实，虚无缥缈的东西可能会被他人耻‎‎笑，但是越是这样，越是容易养成创新的条件反射，有朝一日必定有所收获。 总结: 策划按照这两种分类划分是有原‎‎因的，因为他们对技能的要求和性格都是截然不同的。也许你正在做‎‎的工作包括了这2种策划内容，但是，一定要记住，这两种策‎‎划人才的思维方式是不一样的: 一种是发散式思维，更加倾向于头脑风暴;一种是内敛式思维，更擅长于归纳总结。 这时能够把这两种工作都做得非常出色的人确实不多见，毕竟理性和‎‎感性同具一身的人太少了。但是，有时候工作需要去转变，没有办法‎‎的事情，因为上级领导没有认识到这方面的不同，以为同样是策划，‎‎为什么就有那么大的差距呢,你看看人家怎样怎样。这种“一山望比‎‎一山高”的现象，屡见不鲜。这时需要我们勇敢地站出来对他说，你‎‎错了，他们是不同的，策划也需要细分，我知道自己在做什么。 看完上面的阐述，你可以反思一下自己团队中担任这2种策划角色的人到底是谁，说实在的，很多团队组成都是不完善的，需‎‎要其他环节的工作人员来填补实际角色需求，然而最最关键的是，当‎‎事人并没有意识到工作内容的差异性，以及人员技能的特殊性。最常‎‎见的就是，夹在技术与运营中间的产品策划角色，经常由技术人员或‎‎者运营人员担任，没有专门的产品策划，这时由于缺少润滑剂，或者‎‎产品策划本身技能、经验不足，不能起到有效协调的作用，导致在产‎‎品发展思想上不能统一，矛盾频频发生。 -----------‎‎------------------- UI与UE201X年05月21日星期一上午 11:49今天一个好朋友和我说一个网站的UI不错，当时就蒙了 ，从未听过也不曾在哪里看到过，更是不明白他的意义所在，他和我说了说简单的意义之后，我就明白了，后来到百度里搜搜了，详细的解释如下: 简单来说就是页面设计与用户体验。(UI、UE)专业术语 UI的本意是用户界面，是英文User和 interface的缩写。从字面上看是用户与界面2个组成部分，但实际上还包括用户与界面之间的交互关系，所以这样可分为3个方向，他们分别是: 用户研究、交互设计、界面设计。 1用户研究。 用户研究包含两个方面: 一是可用性工程学(usability Engineering)，研究如何提高产品的可用性，使得系统的设计更容易被人使用、学习和记忆; 二是通过可用性工程学的研究，发掘用‎‎户的潜在需求，为技术创新提供另外一条思路和方法(cnsumer i‎‎nsight)。所以有: Usability is all abut making things easier t use s peple can fcus mre n the rk a‎‎nd less n the tls that help them ‎‎d the rk. 用户研究是一个跨学科的专业，涉及可用性工程学、人类功效学、‎‎心理学、市场研究学、教育学、设计学等等学科。用户研究技术是站在人文学科的角度来研究产品，站在用户的角度介入到产品的开发和设计中。 用户研究通过对于用户的工作环境、产品的使用习惯等研‎‎究，使得在产品开发的前期能够把用户对于产品功能的期望、对设计和外观方面的要求融入到产品的开发过程中去，从而帮助企业完善产品设计或者探索一个新产品概念。 他是得到用户需求和反馈的途径，也是检验界面与交互设计是否合理的重要标准。 2交互设计。 这部分指人与机之间的交互工程，在过去交互设计也由程序员来做，其实程序员擅长编码，而不善于与最终用户交互。所以，很多的软件虽然功能比较‎‎齐全，但是交互方面设计很粗糙，繁琐难用，学习困难。使用这样的软件后，不是使人聪明与进步而是让人感到愚弄与羞辱。许多人因为不能操‎‎作电脑软件而下岗失业，这样的交互使电脑成为让人恐惧的科技怪兽。于是我们把‎‎交互设计从程序员的工作中分离出来单独成为一个学科，也就‎‎是人机交互设计。他的目的在于加强软件的易 用、易学、易理解，使计算机真正成为方便地为人类服务的工具。 3 界面设计。 在漫长的软件发展中，界面设计工作一直没有被重视起来。做界面设计的人也被贬义的称为“美工”。其实软件界面设计‎‎就像工业产品中的工业造型设计一样，是产品的重要买点。一‎‎个友好美观的界面会给人带来舒适的视觉享受，拉近人与电脑的距离，为商家创造卖点。界面设计不是单纯的美术绘画，他需要定位使用者、使‎‎用环境、使用方式并且为最终用户而设计，是纯粹的科学性的艺术设计。检验一个界面的标准即不是某个项目开发组领导的意见也不是项目成员‎‎投票的结果，而是最终用户的感受。所以界面设计要和用户研究紧密结合，是一个不断为最终用户设计满意视觉效果的过程。 UE即user experience ，用户体验。UE设计能力主要是指用户体验设‎‎计能力。包括用户界面、EB页面等的设计。 篇四: 互联网产品经理职责互联网产品经理职责 1.什么是互联网产品经理, IPM (Intern‎‎et Prduct Manager)，互联网产品经理是互联网公司中的一种职能，负责互联网产品的计‎‎划和推广，以及互联网产品‎‎生命周期的演化。根据所负责的互联网产品是用户 产品还是商业产品，可以分为互联网用户产品经理和互联‎‎网商业产品经理。用户产品‎‎经理最关心的是互联网用户产品的用户体验，商业产品经理最关心的是互联网商 业产品的流量变现能力。 互联网产品经理在互联网公‎‎司中处于核心位置，需要非常强的沟通能力，协调能力，市场洞察力和商业敏感度。不但要了解消费者，了解市场，还 要能跟各种风格‎‎迥异的团队，如开发团队及销售团队进行‎‎默契的配合。最着名的互联网产品经理如百度的俞军，腾讯的马化腾等。可以说互联网产品经理决定了‎‎一个 互联网公司的成败。 互联网产品经理由于行业的不同，可能工作职责也不尽相同。但是核心工作内容基本包含以下几个方面: 1) 负责网站的需求方案的提出及运营策略的可行‎‎性建议; 2) 负责网站的内容规划、广告位开发、管理及‎‎日程运营管理; 3) 统计网站各项数据和用户反馈，分析‎‎用户需求、行为，搜集网站运营中产生的产品购买及网站功能需求，综合各部门的意见和建议，统筹安排，讨论、修改，制订出可行性方案; 4) 和技术部、编辑部等部 门紧密结合，确保产品实现进度和质量，协调相关部门进行网站的‎‎开发及日常的维护; 5) 配合市场部、客服部进行相关的商务合作，跟踪竞争对手; 6) 把握互联网市场趋势，制定产品竞争战略和计‎‎划。 互联网产品经理职责-市场调研 市场调研是指研究市‎‎场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market frce‎‎s)，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过下面‎‎的方式进行市场调研: 与用户和潜在用户交流、与直接面对客户的一线同事如销售、客‎‎服、技术支持等交流 、研究市场分析报‎‎告及文章、试用竞争产品、‎‎仔细观察用户行为等、市场调研最终会形成商业‎‎机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。 互联网产品经理职责-产品定义及设计 a) 产品定义是指‎‎确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息: 产品的愿景、目标市场、竞争分析、产品功能的详细描述、产品功能的优先级、产品用例(UseCase)、系统需求、性能需求、销售‎‎及支持需求等 b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interactin)，包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动‎‎设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创‎‎业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如‎‎果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。 互联网产品经理职责-项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。 互联网产品经理职责-其中可能包括如下工作内容: 确保资源投入、制定项目计划、根据计划跟踪项目进展、辨 别关键路径、必要时争取追加投入、向主管领导 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 项目进展状况等;在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产‎‎品经理只需提‎‎供支持。不过 在创业公司里，产品经理通常需要自己‎‎进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 互联网产品经理职责-产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目‎‎ 标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系(PR)团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他‎‎们感到兴奋的时候。 互联网产品经理职责-产品市场 主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品‎‎数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及‎‎展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公‎‎司会有专门的‎‎产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“‎‎产品管理”和‎‎“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本‎‎节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”‎‎和“产品生命周期”管理的部分工作。 产品生命周期管理 指那些随着产品经历概念化- 发布- 成熟- 退出市场整个生命周期中的产品管理活动。 主要包括的工作有: 产品定位 产品定价及促销 产品线管理 竞争策‎‎略 建立或收购合作伙伴 识别并建立合作关系等 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。‎‎ 2.互联网产品经理的技能 根据互联网公司情况及‎‎业务的不同，互联网产品经理从事的工作也不尽相同，偏产品设计，‎‎偏工程技术或‎‎者偏市场运营。无论处于以上哪一种情况，对目前国内多数互联网公司而言，对互联网产品经理综合素质要求比较高，基本属于复‎‎合型人才，那么互联网产品经理究竟需要什么技能, N.1 沟通能力 优秀互联网产品经理的最共同特征就是在工作中具有优秀的口头及书面沟通技巧。在许多公司，产品经理扮演着沟通枢纽的角色，跨部门、跨团队的沟通非常 多，这就要求产品经理具有在不‎‎同角色间的有效沟通能力，具体说，就是与不同的个性类型沟通的能‎‎力，在与不同角色沟通的时候讲不同的“语言”，对于有效沟通 来说，重要的是你使用目标听众的“语言”。 N.2 统筹协调能力 鉴于在工作中，互联网产品经理需要跟市场、销售、‎‎产品、技术等等多团队协作，争取各方 资源进行配合，统筹管理能力是PM整合各方资源，顺利展开工‎‎作必不可少的技能。 N.3 无授权领导能力 在大多数互‎‎联网公司，产品经理被期望在各个领域扮演“领导角色”，包括领导‎‎项目团队，产品策划和路线图，跨部门沟通等。然而产品经理在行政‎‎方面不一定有所有部门的直属管理权力，在这种‎‎情况下如何领导别人‎‎,答案是使用联合影响，谈判，关系网和其他类似技巧。 N.4 动手能力 在互联网公司，虽然产品经理不再充当具体的技术‎‎实现角色了，但是至少应该可以良好的和技术人员沟通，表达自己的想法、目的，评估他们的工作量，基本技术能力是要有的，编程要懂，美工‎‎要懂，SE更要懂，并且能‎‎在关键时刻亲自操刀。 N.5 学习能力 互联网市场变化很快，新技术总是拔地而起，“差异化产‎‎品”产生速率越来越快，这就需要产品经‎‎理必须擅长做自己不擅长的事，具备快速学习的能力。 N.6 商业敏感度 产品经理‎‎需要对基本的商业原则有很好的理解，了解如何辨认市场机会，竞争‎‎分化的重要性，创造成功产品的策略，定价，促进，合作，分析，声‎‎明等，对商业策略的领域有很好的诠释，并且需要在产品中体现出来‎‎。 N.7 细节关注 互联网产品经理对细节的关注不仅限于产品性能方面，在竞争力分析，项目计划以及几乎每个主要负责的活动都要有所体现。这种细节体现在PM所作的报告 中、计‎‎划中、任务策划书中。内容上，要尽可能的表述到实施细节，表现上，尽可能的体现UI设计细节，试想，一个连报告都无法让人愉快阅读的产‎‎品经理，如何 能做出有优秀用户体验的产品, N.8 日常产品管理能力 包括撰写市场分析报告和需求分析报告，执行竞品分析，创造产‎‎品路线，陈述产品性能和利益，定义用户界面等，这是‎‎具备以上七项技能以后，产品经理较易掌握的一项基本能力，用来完成日常任务。 以上的内容基本上涵盖了现有互联网产品经理的职责和技能，也符‎‎合现有互联网产品经理文化的现状，产品经理的发展趋势，越‎‎来越明显的表现为“项目经理+运营经理”的职能转变，你可以想一下，是‎‎不是这么回事儿呢, 篇五: 产品经理‎‎的主要工作职责产品经理的主要工作职责 作为一名新‎‎进产品经理，‎‎甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生‎‎某种迷惑。到‎‎底什么是产品经理,这个职位的主要职责是什么,在 IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面: 1 市场调研 市场调研是指‎‎研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market f‎‎rces)，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研: 1) 与用户和潜在用户交流 2) 与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流 3) 研究市场分析报告及文章 4) 试用竞争产品 5) 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为: 《商业需求文档(BRD)》或《商业机会》或《产品战略》 2 产品定义及设计 1、 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息: 1‎‎) 产品的愿景 2) 目标市场 3) 竞争分析 4) 产品功能的详细描述5) 产品功能的优先级 6) 产品用例(Use Case) 7) 系统需求 8) 性能需求‎‎ 9) 销售及支持需求等 2、 产品设计是指确定‎‎产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interfa‎‎ce)和用户交互设计(User Interactin)，包含所有的用户体验部分。 在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起‎‎完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的‎‎部分，如果产品经理‎‎工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不‎‎是产品经理的工作。 出现的成果主要为: 《产品需‎‎求文档(PRD)》 3 项目管理 项目管理是指带领来自‎‎不同团队的人员(包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容: 1) 确保资源投入 2) 制定项目计划 3) 根据计划跟踪项目进展 4) 辨别关键路径 5) 必要时争取追加投入 6) 向主管领导报告项目‎‎ 进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管‎‎理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处‎‎理大部分项目管理事宜。 4 产品宣介 主要包括和内部同‎‎事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，‎‎也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产‎‎品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系(PR)团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值‎‎第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们‎‎感到兴奋的时候。 5 产品市场 主要是对外的信息传播—‎‎—告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站‎‎、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 在大型公司‎‎，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市‎‎场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效‎‎率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个‎‎人担当两者的职责。而在那些将产‎‎品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“‎‎市场调研”、“产品宣介”和“产品生命‎‎周期”管理的部分工作。 6 产品生命周期管理 指那些随着产品经历概念化?发布?成熟?退出市场整个生命周‎‎期中的产品管理活动。 主要包括的工作有: 1)‎‎ 产品定位 2) 产品定价及促销 3) 产品线管理 4) 竞争策略 5) 建立或收购合作伙伴 6) 识别并建立合作关系等 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。 产品周期一般分为五个阶段‎‎: 6.1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概‎‎念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指‎‎标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产‎‎品经理的具体工作提供依据。 在这个阶段中，产品经理主要‎‎是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门‎‎和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。 这个阶段可以分为两个步骤: 市场数据获取和需求分析。 出现的成果主要为:‎‎ 《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 6.2产品化阶段 这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定‎‎产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。 在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品‎‎进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤: 市场沟通，产品设计和计划确认。 出现的成果主要为: 《产品设计文档》，《产品开发计划》和‎‎《产品立项单》 6.3技术化阶段 这个阶段‎‎主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具‎‎有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载‎‎体)。 在这个阶段中，主要依靠研发生‎‎产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。 这个阶段可以分为两个步骤: 产品开发和产品验收 出现的成果主要为: 可交付的产‎‎品和《技术白皮书》 6.4商品化阶段 这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进‎‎行商业化包装，这个包括两个部分: 内涵商业化和外延商业化。 内涵商业化是指对产品本身进行的‎‎商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等;外延商业化是指促进商品‎‎销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。 在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化‎‎的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。 这个阶段可以分为两个步骤: 商业化和产品发布 出现的主要成果为: 可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。 6.‎‎5市场化阶段 这个阶段主‎‎要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月)，积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行‎‎记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。 在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶 段可以分为两个步骤: 产品跟踪和产品总结 出现的主要成果为: 预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到‎‎第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋史式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包‎‎含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体‎‎系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。