【精华】2011人力资源师二级考试--小抄

【精华】2011人力资源师二级考试--小抄 第一章 人力资源规划 9、请对企业人员规划的环境进行分析。 17、组织变革阻力的表现极其根本原因有哪些,如何保证23、企业在组织设计中为了解决好横向协调问题，可采取 答:企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。其中组织变革的顺利进行, 哪些主要的措施, 1、请分析企业战略与组织结的关系。 答:组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的外部环境包括:?经济环境;?人口环境;?科技环境;答:(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现答: P3主要的措施有: A.实行系统管理，把职能性质相必要手段;组织结构服从战略。 ?文化、法律等社会因素。内部环境包括:?企业的行业为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分 特征;?企业的发展战略;?企业文化;?企业人力资源人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反2、请分析组织结构的外部环境。 别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。B.设立一答:?经济环境;?人口环境;?科技环境;?文化、法管理系统。 对变革的理由等。人们反对变革的根本原因:由于改革冲些必要的委员会及会议来实现协调。 C.创造协调的环境，10、简述人力资源预测的内容、原理和作用。 击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 律等社会因素。 3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 答:内容:?企业人力资源需求预测;?企业人力资源存他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，24、简述企业人员供给预测的步骤。 答:组织结构设计的步骤为:?分析组织结构的影响因素，量与增量预测;?企业人力资源结构预测;?企业特种人不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 答: ?对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队力资源预测。 (2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施:伍的现状; ?分析企业的职务调整政策和历年员工调整数选择最佳的组织结构模式;?根据所选的组织结构模式， 将企业划分为不同的、相对独立的部门;?为各个部门选原理:通过各种定性、定量方法对数据进行分析;发现事? 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分据，统计出员工调整的比例; ?向各部门的主管人员了解择合适的部门结构，进行组织机构设计;?将各个部门组物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性;包括认识变革的必要性和变革的责任感。? 大力推行与组织变将来可能出现的人事调整状况; ?将上述的所有数据进行合起来，形成特业的组织结构;?根据环境的变化不断调需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测; ?分析影 作用:?对组织方面的贡献;?可以提高组织的竞争力。 大胆起用年富力强和具有整组织结构。 部门结构选择的方式有:?以工作和任务能，适应变革后的工作岗位。?响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、11、分析人力资源需求预测的影响因素。 开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预矩阵结构等模式;?以成果为中心设计的部门组织结构可答:?顾客需求的变化;?生产需求;?劳动力成本趋势;18、企业年度人力资源计划书的内容 测; ?将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企选择事业部制和模拟分权制等模式;?以关系为中心设计?劳动生产力的变化趋势;?追加培训的需求;?每个工答:?人员配备计划?人员补充计划?人员晋升计划?人业人力资源供给预测 的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、种员工的移动情况;?旷工趋向;?政府方针政策的影响;员培训开发计划?员工薪酬激励计划?员工绩效管理计划25、解决企业人力资源过剩的方法, 11企业集团等模式。 ?工作小时的变化;?退休年龄的变化;?社会安全福利?其他计划 答: (1)\永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动4、企业组织结构变革的程序? 保障。 19、人力资源需求预测的一般影响因素包括哪些,答:(1)纪律观念差的员工;(2)合并和关闭某些臃肿的机构;(3)答:(一)、组织结构诊断(1、组织结果调查、2、组织结12、人力资源需求预测的分析方法。 顾客的需求变化，即市场需求变化;(2)生产需求(或者鼓励提前退休和内退;(4)加强培训工作，提高员工整体构分析、3、组织决策分析、组织关(二)、实施组织变革答:定性分析方法:? 经验预测法?描述法?德尔菲法 企业总产值);(3)劳动力成本趋势(或工资状况);(4)素质，为企业扩大再生产准备人力资本;(5)鼓励部分员(征兆、方式、排除阻 (三)企业组织结构评价 定量分析方法:?转换比率法?人员比率法?趋势外推法劳动生产率的变化趋势;(5)追加培训的需求;(6)每个工自谋职业，同时企业可以拨出部分资金，开办第三产业。5、简述组织结构诊断的内容和程序。 ?回归分析法?经济计量法?灰色预测模型法?生产模型工种员工的移动情况;(7)旷工趋向(或出勤率);(8)政(6)减少员工的工作时间，降低工资水平。(7)采用由多111213答:内容:?对组织结构的现状和存在的问题进行调查，法?马尔可夫分析法? 定员定额分析法: ?计算机模拟府的方针政策的影响;(9)工作小时的变化;(10)退休年个员工分担以前只需一个或几个人就可以完成的工作。 掌握资料和情况;?通过分析研究，明确现行组织结构存法 龄的变化;(11)社会安全福利保障。 在的问题和缺陷，并为提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础;?为实现13(人力资源供给预测的分析方法 20、企业组织结构出现哪些征兆时需要进行变革,实施变第二章 招聘与配置 企业目标，组织应当有哪些决策要做,决策由哪个管理层答:?人力资源信息库;?管理人员接替模型;?马尔可革时可采取哪些方式,(12分) 1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。 来做,决策制定涉及哪些部门等;?分析某个单位应同哪夫模型;?外部供给预测分析: 答:征兆:(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、答:基本原理:?个体差异原理;?工作差异原理;?人岗些单和个人发生联系,要求别人如何配合和服务。 14、如何进行企业人员的供需平衡分析, 产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、匹配原理。 主要原则是:?客观测评与主观测试相结合;程序:?组织结构调查;?组织结构分析;?组织决答:?组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低新战略等。 (2)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、?定性测评与定量测评相结合;?静态测评与动态测评相策分析;?组织关系分析。 下，说明人力资源供大于求;?企业设备闲置，固定资产利指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”结合;?素质测评与绩效测评相结合;?分项测评与综合测6、简述组织变革实施的程序和方式。 用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;?对增多、人事纠纷增加等。 (3)员工士气低落，不满情绪评相结合 答:程序:?组织结构诊断;?确定问题;?提出改革方企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 体系 案;?确定实施计划;?评价效果;?信息反馈。 据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。 增高等。 变革的方式有:(1)改良式变革。 (2)爆答:主要形式包括:?一次量化和二次量化;?类别量化和方式:?改良式变革;?爆破式变革;?计划式变革。 15、简述制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序 答:破式变革。 (3)计划式变革。 模糊量化;?顺序量化，等距量化与比例量化;?当量量化。 7、简述组织结构整的依据及过程。 原则:?确保人力资源需求的原则;?与内外环境相适应的21、简要说明采用专家评估法，进行人力资源需求预测时标准体系包含:?素质测评标准体系的要素(标准、标度、答:依据:?按照整分合原理，在总体目标指导下进行结原则;?与战略目标相适应的原则;?保持适度流动性原的一般工作步骤。 标记);?素质测评体系的构成(横向结构和纵向结构);构分化;?对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个则。程序:?调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营答:专家评估法又叫德尔菲法。运用该方法进行人力资源?测评标准体系的类型(效标参照性标准体系和常模参照组织结构处于内部协调状态;?通过有效的分合和整合，环境的各信息;?根据企业和部门的实际情况确定其人员需求预测时，工作步骤一般分四轮进行:(1)第一轮:提性标准体系)。 使企业上下畅通、左右协调。 规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;?分析人力资出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专8、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。 答:行过程:?拟定目标阶段;?规划阶段;?互动阶段;源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;家意见。(2)第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测为结构面试的内涵是:它采用的面试问题都是基于关键胜?控制阶段。 ?制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;?人问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然任特征的行为性问题，在对目标岗位进行充分而深入分析8、简述企业人员规划的内容和作用。 员规划的评价与修正。。 后由预测组织统计整理。(3)第三轮:修改预测结果，充的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征进行清晰的界定，答:内容:?人员配备计划;?人员补充计划;?人员晋16、简述人力资源信息系统的内容与作用 分考虑有关专家的意见。(4)第四轮:进行最后预测，在然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样升计划;?人员培训开发计划;?员工薪酬激励计划;?答:内容:?技能清单:包括员工的岗位适合度，技术等第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。 本，在胜任特征的层次对应聘者作出评价。 员工绩效管理计划;?其他计划。 级和潜力等方面信息;?管理才能清单:包括管理者的管理22、简述我国企业在进行组织设计时应当坚持哪些基本原行为结构面试的问题设计要求包括:?情境即经历过的特作用:?满足企业总体战略发展的要求;?促进企业才能及业绩。 则, 定工作情境或任务;?目标即在这情境当中所要达到的目人力资源管理的开展;?协调人力资源管理的各项计划;作用:?为人事决策提供可行信息;?能够使企业更加合答:?任务与目标原则; ?专业分工和协作的原则; ?标;?行动即为达到该目标所采取的行动;?结果即行动?提高企业人力资源的利用效率;?使组织和个人发展目理，更加有效的利用人力资源 有效管理幅度原则; ?集权与分权相结合的原则; ?稳的结果，包括积极和消极的结果，生产性及非生产性的结标相一致。 定性和适应性相结合的原则; 果。 - 1 - 简答 - 1 - 3、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容和方法 6、简述面试的常见问题与实施技巧。 1、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。 ?学员的差异性:选择培训手段时，还要考虑学员的差异 答:员工培训计划的程序和方法是:?培训需要分析、测性;?学员的兴趣与动力:要想取得比较好的效果，必须答:品德测评的内容和方法包括:?FRC品德测评法:事答:面试过程中的常见问题包括:?面试目的不明确;? 实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;?问卷法:通过面试标准不具体;?面试缺乏系统性;?面试问题设计不评现有成绩，估计它与理想水平的差距;?工作岗位说明，使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力;?评估手卡特尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达多合理;?面试考官的偏见。 可观察查阅有关报告文献;?工作任务分析，对将要涉及段的可行性:在选择培训手段时，需要评估这种手段是否 的培训进行分类和分析;?培训内容排序，界定各项学习具有可行性。 相个性问卷进行测评;?投身技术:把真正的测评目的加以面试过程中的实施技巧包括:?充分准备;?灵活提问; 隐蔽，从而间接地进行测评。 知识测评的内容包括:??多听少说;?善于提取要点;?进行阶段性总结;?排内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序;?描述6、简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和应用。方法可以规纳为:?知识;?理培训目标，任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、具体步骤。 记忆、?理解、?除各种干扰;?不要带有个人偏见;?在倾听时注意思考; 解;?应用;?分析;?综合;?评价。 ?注意肢体语言沟通。 加工;?设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培答:培训效果评估的基本概念是:通过建立培训效果评估能力测评的内容包括:?一般能力测评:通过智力测验、7、简介结构化面试的实施程序和开发方法。 训科目;?设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培分为个人和团体两种方式;?特殊能力测评:对某行业，组:结构化面试的实施程序主要包括;?构建选拔型素质家咨询等多种形式提出具体对策;?设计评估标准，采用训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，答 织与岗位特定能力进行测评;?创造力测评:通过托兰斯创模型;?设计结构化面试提纲;?制定评分标准及等级评模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工造性思维测验。威廉斯创造力测验系统及吉尔福德智力结分表;?培训结构化面试考官;?结构化面试及评分;?步评价;?试验难证，证求多方意见，或进行实验试点，培训计划、以及进行培训需求分析的依据。 培训效果评估构测验来进行测评;?学习能力测评:可通过心理测验，面决策。 进行诊断，找出问题并修改完善。 员工教学计划制定的的类型包括:?反应评估;?学习评估;?行为评估;? 程序和方法是:?确定教学目的;?阐明教学目标;?分试，情景测试等笔试方式进行测评。 结构化面试的开发方法包括:?测评标准的开发;?结构结果评估。 培训效果评估的形式包括:?非正式评估和4、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的化面试问题的设计;?评分标准的确定。 析教学对象的特征;?选择教学策略;?选择教学方法及正式评估;?建设性评估和总结性评估。 培训效果评估步骤和方法。 10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。 答:媒体;?实施具体的教学计划;?评估学员的学习情况，的作用包括:?培训前评估的作用(保证培训需求确认的 及时进行反馈修正。 答:测评准备阶段的步骤和方法为:?收集必须有的资料;概念是:简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是科学性;确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实现?组织强有力的测评小组;?测评方案的制定;?选择合指由一事实上数量的一组被评人(6-9人)，在规定的时间2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。 答:培训资源的合理配置;保证培训效果测定的科学性);?培培训课程的要素包括:?课程目标;?课程内容;?课程训中评估的作用(保证培训活动按计划进行;培训执行情理的测评方法。 (约1小时)内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员 测评实施阶段的步骤和方法为:?测评前的动员;?测评处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。类型:教材;?教学模式;?教学策略;?课程评价;?教学评况的反馈和培训计划的调整;可以找出培训的不足，归纳11时间和环境的选择;测评操作程序(测评指导、实际测评、根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情价;?教学组织;?课程时间;?课程空间;?培训教师;出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训要求，12训课程设计的原则包括:?培训课程设计要从而为下一轮培训提供重要依据;过程监测和评估有助于回收测评)。 境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角?学员。 培 测评结果调整阶段的步骤和方法为:?分析引起测评结果色的讨论和指定角色的讨论。原理:运用松散群体讨论的符合企业和学员的要求;?培训课程设计要符合成人学员科学解释培训的实际效果);?培训后效果评估的作用(可误差的原因;?测评结果处理的常用分析法(集中趋势分形式，快速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定的认知规律;?培训课程的设置应体现企业培训功能的基以对培训效果进行合理的判断，以便了解某一项目的是否析、离散趋势分析、相关分析、因素分析);?测评数据处性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特本目标，进行人力资源开发。 培训课程设计的程序达到原定的目标和要求;受训人知识技能的提高或行为表 是:?培训项目计划(企业培训计划、课程系列计划、培现的改变是否直接来自培训的本身;可以检查出培训的费理征。无优点:?具有生动的人际互动效应;?能在被评价 测评综合分析阶段的步骤和方法为:?测评结果的描述者之间产生互动;?讨论过程真实，易于客观评价;?被训课程计划);?培训课程分析(课程目标分析、培训环境用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于(数学描述、文字描述);?员工分类(调查分类标准、数评价者难以掩饰自己的特点;?测评效率高。缺点:?题分析);?信息和资料的收集(咨询客户、学员和有关专家，资金得到合理的配置;可以较客观地评价培训者的工作;字分类标准);?员工分类(调查分类标准、数学分类标准);目的质量影响测评的质量;?对评价者和测评标准的要求借鉴其他培训课程);?课程模块设计;?课程内容的确定可以分为管理决策者提供所需的信息)。培训效果评估的具?测评结果分析(要素分析法、综合分析法、曲线分析法)。 较高;?应聘者表现易受同组其他成员影响;?被评价者(课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排);体步骤为:?作出培训评估的决定(评估的可行性分析、5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。 的行为仍然有伪装的可能性。 ?课程演练与试验;?信息反馈与课程修订。 确定评估的目的);?制度培训评估的计划(选择培训的评答:面试的内涵主要包括:?以谈话和观察为主要工具;11、简述无领导小组讨论的操作流程。 3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。 估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选?面试是一个双向沟通的过程;?面试具有明确的目的性;答:操作流程:?前期准备，(编制讨论题目、设计平分表、答:培训教师的来源主要包括外部聘请和内部开发。外部择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测?面试是按照预先设计的程序进行的;?面试考官与应聘编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组);聘请的特点是:?外部聘请选择范围大、可获得高质量的试工具);?收集整理和分析数据;?培训项目成本收益分者在面试过程中的地位是不平等的。 ?具体实施阶段(宣读指导语、讨论阶段);?评价与总结培训教师资源;?可带来全新的理念;?对学员具有较大析;?撰写培训评估报告;?及时反馈评估结果。 面试的类型主要包括:?根据面试标准化程序，面试可以(参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛的吸引力;?可提高档次，引起企业各方面的重视;?容7、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方分结构化面试、非结构化面试和半结构华面试;?根据面围和成员共鸣感)。 易营造气氛获得良好的培训效果。 法的应用。 试实施的方式，面试呆以分为单独面试与小组面试;?根12、简述无领导小组题目的类型、设计原则和流程。答:内部开发的特点是:?对各方面比较了解，使培训更有针答:培训评估的层级体系的特点:将培训成果划分为四个据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 类型:?开放式问题;?两难式问题;?排序选择型问题;对性，有利于提高培训效果;?与学员相互熟识，能保证层级的框架体系，包抱反应评估、学习评估、行为评估、面试的发展趋势主要包括:?面试形式丰富多样;?结构?资源争夺型题目;?实际操作题目。 培训中交流的顺畅;?培训相对易于控制;?内部开发师结果评估，因此在建立培训效果评估标准时，培训成果的化面试成为面试的主流;?提问的弹性化;?面试测评的设计原则:?联系工作内容;?难度适中;?具有一定的资成本低。 培训教师的选聘标准包括:?具备经济管理考评内容和重点也就十分清晰明确。培训评估的层级体系内容不断扩展;?面试考官的专业化;面试的理论和方法冲突性。设计流程是:?选择题目类型;?编写初稿;?类和培训内容方面的专业理论知识;?对培训内容涉及的的评估标准包括:?相关度(标准干扰、标准缺陷);?信不断发展。 调查可用性;?向专家咨询;?测试;?反馈、修改、完问题应有实际工作经验;?具有培训授课经验和技巧;?度;?区分度;?可行性。 培训评估的层级体系的评估面试的基本程序包括:?面试的准备阶段(制定面试指南、善。 能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;?具有良好方法的应用主要包括:?反应评估:在课程刚结束时，了准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官);?面试的 的交流与沟通能力;?具有领导学员自我学习的能力;?解学员对培训项目的主观感觉或满意程序;?学习评估:实施阶段:(关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶第三章 培训与开发 善于在课堂上发现问题并解决问题;?积累与培训内容相着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度段、结束阶段);?面试的总结阶段:(综合面试结果、面5、简述企业管理人员培训的内容和方法。 关的案例与资料;?掌握培训内客所涉及的一些相关前沿或行为方式方面的收获;?行为评估:评估学员在工作中试结果的反馈、面试结果的存档);面试的评价阶段。 答:内容包括:?知识补充与更新;?技能开发;?观念问题;?拥有热情和教学愿望。 的行为方式有多大程度的改变;?结果评估:通过对质量、9、简述招聘决策中的群体决策方法。 转变;?思维技巧。方法包括:?在职开发;?替补训练;4、简述培训手段的设计方法。 数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学答:?建立招聘团队确定招聘人员的评价权重;?实施招?短期学习;?轮流任职计划;?决策模拟训练;?决策答:培训手段的设计方法主要包括:?课程内容和培训方员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行聘测试;?作出聘用决策。 竞赛;?敏感性训练;?跨文化管理训练。 法:不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训;对照，判断培训成果的转化情况。 - 2 - 简答 - 2 - 8、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。 第四章 绩效管理 5、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，度的特点;?360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出， 1、简述绩效考评效标的概念和种类。 选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以还考虑深层次的胜任特征;?360度考评有助于强化企业答:步骤:?导言;?概述评估实施的过程;?阐明评估 结果;?解释、评论、评估结果和提供参考意见;?附录;答:绩效考评效标的概念是:效标是指评价员工绩效的指及确定工作产出的基本原则。 答:关键绩效指标的定义的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立更为和谐的工?报告提要。 标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当为:简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核作关系;?360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的 心或中心地位，具有举足顾虑，使其能够客观地进行评价，保证结果的有效性;?培训评估报告的撰写要求有:?调查培训结果时必须注意达到的水平要求。 轻重的作用，能以制约影响其他 接受调查的受训者的代表性;?组织对培训投入大量的时绩效考评效标的种类包括:?特征性效标;?行为性效标;变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更?结果性效标。 派生出来的一种新的管理模式和方法。 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性;?360度考间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值;?评估 者必须综观培训的整体效果;?评估者必须以一种圆熟的2、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20设定关键绩效指标的目的包括:?从绩效管理的全过程来评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员方式论述培训结果中的消极方面;?评估方案持续一年以种考评方法的性能特征进行对比分析。 答:在绩效考评看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从的参与性;?促进员工个人发展。 活动中可能出现的偏误包括:?分布误差(宽厚误差、苛提高组织或员工个人的绩效;?对于管理者来说，提取并10、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。 上时间时，评估者需要作中期评估报告;?要注意报告的 文学表述与修饰。 严误差、集中趋势和中间倾向);?晕轮误差;?个人偏见;设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把答:360度考评的实施程序:?评价项目设计;?培训考9、简述采用访谈法进行培训效果评估时的具体步骤。 ?优先和近期效应;?自我中心效应(对比误差、相似偏握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效评者;?实施360度考评(实施考评、统计评价信息并报答(1)明确你要采集的信息; (2)设计访谈方案。访谈差);?后继效应;?评价标准对考评结果的影响。 管理的需要;?对于被考评者来说，提取并设定关键绩效告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划);?反馈面 指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷20种考评方法的性能特征对比分析:这20种考评方法各谈;?效果评价。 360度考评实施过程中的注意事项:的设计类似; (3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和不足，有的的努力方向和清晰的目标地位。 ?确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员;?实次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人选择关键绩效指标的原则:?整体性;?增值性;?可测施360度考评方法，应选择最佳时机;?上级主管应与每 4)全面实施;(5)进行资料分析，谈者的访谈技能; (员，有的适用管理或技术人员。主观考评的排列法、选择性;?可控性;?关联性; 位考评进行沟通;?使用客观的统计程序;?防止考评过编写调查信息报告。 排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法和客观考平衡计分卡的概念:简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大程中出现作弊，合谋等违规行为;?准确识别和估计偏见，10、请简述在我国教育培训的实践活动中普遍采用的教学评的关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度偏好等对业绩评价的影响;?对考评者的个别意见实施保设计程序。 加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法。目标管理(财务、客户、内部流程、学习与成长)来衡量企业的业密;?不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的答:?确定教学目的;?阐明教学目的; 法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施，两事项也有所不同。 ?分析教学对象的特征;?选择教学策略; ?选择教学方动定额法，属于结果导向型的考评方法。图解式评价量表个关键问题。 法及媒体;?实施并完善的教学计划; ?评价学员的学习法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，属于综合型平衡计分卡的特点:?平衡计分卡是一个核心的战略管理第五章 薪酬管理 情况，及时进行反馈修正。 的绩效考评方法。 与执行的工具;?平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的11、对员工培训效果进行评估时，可采取哪些具体的定量3、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体具;?平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。 定性方法,答:?问卷调查法; ?访谈法;?观察法;?设计方法和程序。 沟通的一个重要方式;?平衡计分卡也是一种理念十分先答:薪酬市场调查的概念:是指企业采用科学的方法，通座谈法; ?内省法;?笔试法;?操作性测验;?行为观答:绩效考评指标体系设计的内容包括:?适用不同对象进的“游戏规则”，即一种 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及察法 范围的考评体系(组织绩效考评指标体系、个人绩效考评确定工作产出的基本原则:?增值产出的原则;?客户导支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬市场 向的原则;?结果优先的原则;?设定权重的原则。 12、企业管理人员的一般培训具体包括那些内容,并简要指标体系);?不同性质指标构成的考评体系(品质特征型调查的种类:A、从调查方式看有二种类型:?正式调查(商说明管理技能开发的基本模式。 的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、7、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 答:业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查);?非正答:(1)企业管理人员一般培训的内容是:?知识补充与工作结果型的绩效考评指标体系);绩效考评指标体系设计提取关键绩效指标的基本方法:?目标分解法(确定战略式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为:?政府的更新。?技能开发。?观念转变。?思维技巧。 的原则包括:?针对性原则;?科学性原则;?明确性原的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业调查、?行业的调查、?专业协会或企业家联合会的调查、(2)管理技能开发的基本模式包括:?在职开发?替补训则。 务关键驱动因素分析);?关键分析法;?标杆基准法; 提?咨询公司的调查、?公司自已组织的调查。 练 ?短期学习?轮流任职计划?决策模拟训练 ?决策竞绩效考评指标体系设计的具体方法:?要素图示法;?问取关键绩效指标的程序和步骤:?利用客户关系图分析工薪酬市场调查的作用:?为企业调整员工的薪酬水平提供赛?角色扮演 ?敏感性训练?跨文化管理训练 卷调查法;?个案研究法;?面谈法(个别面谈法、座谈 作产出;?提取和设定绩效考评的指标;?根据提取的关依据;?为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;?有助于13、企业组织培训评估时，应当从哪些成果入手提出培训讨论法);?经验总结法;?头脑风暴法; 绩效考评指标键指标设定考评标准;?审核关键绩效指标和标准(工作掌握薪酬管理的新变化与新趋势;?有利于控制劳动力成评估标准和衡量方法。 体系设计和程序:?工作分析;?理论验证;?进行指标产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指本，增加企业竞争力。 薪酬市场调查的程序和步骤:?答案:(1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目调查;?进行必要的修改和调整。 标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的确定调查目的;?确定调查范围(确定调查的企业、岗位、中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等4、说明绩效考评标准的种类、设计原则和评分方法、考考评标准是否预留可以超越的空间);?修改和完善关键绩薪酬信息、时间段);?选择调查方式(企业之间的相互调所理解、熟悉和掌握的程度。(2)技能成果。它可以用来评标准量表的内容和设计要求。 效指标和标准。 查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能答:绩效考评标准的种类包括:?综合等级标准;?分解8、说明构建和完善企业关键绩效和标准体系的方法。 答:问卷);?薪酬调查数据的统计分析(数据排列法、频率分以及行为方式等所达到的水准。 (3)情感成果。它可以提问标准。 绩效考评标准的设计原则包括:?定量准确?依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;?根据不同析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的原则;?先进合理的原则;?突出特点的原则;?简洁部门所承担的责任确立KPI体系;?根据企业工作岗位分析法);?提交薪酬调查分析报告。数据资料处理分析的方的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。 扼要的原则。 绩效考评标准的评分方法包括:?单一要类建立KPI体系。 法:?简单平均法;?加权平均法;?中位数法;?百分(4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对素的计分方法;?多种要素综合计分法。 考评标准量表的9、简述360度考评的内涵和特点。 位法;?四分位法; 个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人内容包括:?名称量表;?等级量表;?等距量表;?比答:360度考评的内涵是:360度考评方法又称为全视角考8、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 (5)投资率量表。 评方法它是由被考评者的上级、同级、下级和客户(包括组成要素。 回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的考评标准量表的设计要求包括:充分认识其性质、结构和内部客户和外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从答:经营者年薪制的组成形式包括:?基本工资加风险收比较。 特点、明确量表中“数字”的性质，根据考评的对象和特多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反入;?年薪加年终奖金。 点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择适馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。 团队资制的主要组成要素包括:?基本工资;?激励性 用的测量量表。 360度考评的特点:?360度考评具有全方位，多角工资;?绩效认可奖励。 - 3 - 简答 - 3 - 2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分佣金制(提成制)。 额度;?确定补充医疗保险金支付的范围;?确定支付医安全卫生事故;?完善劳动场所设计、实现工作场所优化; 三者之间的区别和不同是:?岗位工资制工资的给予“对疗费的作用;?确定补充医疗保险基金的管理办法。 劳动组织优化)。 析方法。 答:员工薪酬满意度调查的基本内容:?员工? 对薪酬水平的满意度;?员工对薪酬结构、比例的满意度;岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同;?技14、简述工作岗位横向分类的原则。 5、平等协商的含义是什么,平等协商与集体协商的主?员工对薪酬差距的满意度;?员工对薪酬决定因素的满能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个答: (1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗要区别是什么, 人能力提供工资;?绩效工资注重个人绩效差异的评定。 位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确答:平等协商的含义是:指的是雇佣双方本着平等自愿、意度;?员工对薪酬调整的满意度;?员工对薪酬发放方 式的满意度;?员工对工作本身的满意度;?员工对工作7、简述宽带式工资结构设计的步骤。 定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双环境的满意度。 薪酬满意度调查的工作程序:?确定调答:?明确企业的要求;?工资等级的划分;?工资宽带(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类方权益的公平、公正、公开性原则。 平等协商与集体协商查对象;?确定调查方式;?确定调查内容。 薪酬满意度的定价;?员工工资的定位;?员工工资的调整。 的粗细方面，应以实用为第一原则。 的区别是:集体协商是在平等协商的基础上，企业工会(雇调查的分析方法;?频率分析;?排序分析;?相关分析。 9、简述企业工资制度设计的原则和程序。 15、简述管理性岗位纵向分级的方法。 主)代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基答:企业工资制度设计的原则是:?公平性原则(内部公答:(1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳本步骤。 平性和外部公平性);?激励性原则;?竞争性原则;?经企业岗位进行科学的设计和改进。(2)对管理岗位进行科动关系运行的重要机制。 答:工作岗位分类的功能是:在岗位调查、分析、设计和济性原则;?合法性原则。 企业工资制度设计的程序是:学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的6、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性?确定工资策略(高弹性类、高稳定类、折中类);?岗位过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗必然性。 工资水平的确定;?工位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细答:利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两评价与分类;?工资市场调查;? 个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等资结构的确定;?工资等级的确定;?企业工资制度的实分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗施与修正。 系和评价标准(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元 务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生化的新特征。伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职10、影响企业工资水平的因素有哪些,企业如何确定其工 组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。 资水平，如何设计工资等级, 产岗位的岗级数目(一般为1.4~2.6倍)。(4)在对管理岗发生了深刻的变化，主要表现在以下5个方面: 位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建 ?工作岗位分类的要求是:?岗位分类的层次宜少不宜多;答:影响企业工资水平的因素有:?企业外部影响因素(市劳动关系主体明确化。一方为用人单位，另一方为劳动?直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作场因素、劳动力市场);?生活费用和物价水平;?地域的立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 者;法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必然使劳的性质与特点来确定;?大类、小类的数目多少与划分的影响;?政府的法律、法规。 企业应从以下几点确定其工 动关系主体明确化。 资水平:?第六章 劳动关系管理 粗细程度有关，应以实用为第一原则;?要充分考虑岗位以绩效为导向的工资结构;?以工作为导向的 ?劳动关系多元化。多种经济式的发展，打破了公有制的工作任务难易程度;?要考虑对员工进行为激励的程度;工资结构;?以技能为导向的工资结构;?组合工资结构。 1、争议仲裁的概念和程序分别是什么, 劳动关系一统天下的局面，与多种经济形式相对应，劳动?要体现企业员工工资管理的策略。 岗位分类的基本步设计工资等级包括:?工资等级类型的选择;?工资档次答:劳动争议仲裁的概念是:劳动争议仲裁机构根据劳动关系呈现多元化的特点。 骤:?岗位的横向分级;?岗位的纵向分级;?根据岗位的划分;?浮动工资的设计; 争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和 ?劳动关系利益复杂化。改革本身就是一场深刻的革命， 11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。 劳动争议仲是利益格局全面的调整。社会政治、经济的变化，体制改分类的结果，制定各类岗位的岗位规范;?建立企业岗位 分类图表。 答:企业工资标准与结构调整的基本内容是:?工资定级裁的程序是:?申请和受理;?案件仲裁准备;?开庭审革所倡导的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式、4、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。 答:性调整;物价性调整;?工龄性调整;?奖励性调整;?理和裁决;?仲裁文书的送达; 思维方式的转变，均使劳动关系双方利益追求趋向复杂化。 考核性调整。 企业工资标准与结构调整?劳动关系多变化。劳动权、择业权的确认与实施，企业区别是:?横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗效益性调整;?2、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别, 位划分为职系和职组等;?纵向分类是按照岗位的责任大的程序:?调整工资结构;?盘活工资存量;?将工资支答:集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事经营权的确认与实施，市场经济本身的动态多变属性导致小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为付项目合并;?确定新的岗位工资标准。 人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签劳动关系的动态多变性。 岗级和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。 订集体 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 而发生的劳动争议。 ?劳动关系利益协调机制趋向法制化。社会主义市场经济对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗答:企业员工薪酬计划的准备工作:在制定薪酬计划前， 3、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实施，政府若位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的点试做分析。 仍使用行政手段干预，单方面的决定企业劳动关系双方的位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有答:?确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的事务已不再适宜。市场经济、民主政治、群众的法制需要5、简述企业工资制度的内容及类型。 信息进行分析、检查。 企业员工薪酬计划编制的程序是:对象;?分析引起劳动争议的事实和结果;?分析确定意导致依法调节劳动关系双方的矛盾和利益，法律化是一个答:企业工资制度的内容是:?工资分配政策;?原则;?通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗思表示的意志内容;?确定行为模式标准与当事人所实施必然的趋势。 ?工资支付方式;?工资标准;?工资结构;?工资等级位的薪酬水平;?了解企业财力状况;?了解企业人力资行为的差异性;?分析确定意思表示合法性分析，根据差 劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在承及级差;?奖金;?津贴;?过渡办法;?其他规定 源规划;?将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表;异确定当事人做出的判断和选择的合法性;?分析确定劳认劳动关系双方利益差别的基础上，通过规范双方的权利企业工资制度的类型包括:?岗位工资制;?技能工资制;?根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总动争议当事人所实施的行为;?分析确定当事人的行为是义务来协调双方的利益差别和矛盾。 ?绩效工资制;?特殊群体的工资。 额，计算薪酬总额与销售收入的比值;?各部门根据企业否造成或足以造成一定的危害;?分析确定当事人行为与 所以说:我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人危害结果之间是否存在直接的因果关系;?分析确定行为变是一个必然性的转变。 类型，并比较三者的不同。 员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总;人的行为是否有主观上的过错。 7、为防范和制止对被派遣劳动者的歧视，在管理中应注答:岗位工资制:?概念:是以员工在生产经营工作中的?汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整;?将确4、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动意哪些要点, 答:1、派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利; 2、岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。 安全卫生环境的营造, 资制度。它代表了工资制度发展的主流。?类型:A岗位13、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。 答:答:为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同等级的工资制;B岗位薪点工资制; 技能工资制:?概企业年金设计程序是:?确定补充养老金的来源;?确定面来进行劳动安全卫生环境的营造:?营造劳动安全卫生岗同酬; 3、用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动念:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。?类型:A每个员工和企业的缴费比例;?确定养老金支付的额度;观念环境;?营造劳动安全卫生制度环境(?建立健全的定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员技术工资;B能力工资。 绩效工资制:?概念:是以员?确定养老金的支付形式;?确定实行补充养老保险的时劳动安全卫生管理制度;?严格执行各项劳动安全卫生规一律平等; 4、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要间;?确定养老金基金管理办法。 程;?奖罚分明);?营造劳动安全卫生技术环境(?直接并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。 根据是工作成绩和劳动效率。?类型:A计件工资制;B补充医疗保险的设计程序:?确定补充医疗保险的来源和使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动 - 4 - 简答 - 4 -