颠峰表现--如何实现高绩效的五项准则（可编辑）

颠峰表现--如何实现高绩效的五项准则（可编辑） 颠峰表现--如何实现高绩效的五项准则 绩效障碍产生分析 在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。 同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。 21世纪所有的管理者必须面临的问题(绩效障碍) 人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才; 先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题 一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表 上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作 不同业务部门在公司内展开的竞争 销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重 几个分公司之间沟通不畅 员工手册和相关政策已不合时宜 现时的一线经理发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 效果不佳 我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍, 现场诊断――您是一个绩效障碍清除者吗, 把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、存在于目前工作中并会影响他们提高绩效的问题。 将找出的所有问题择其主要者列出一份清单，然后要求大家挑出那个一旦解决将对绩效提升起最大作用的问题。(如果人数众多，可分为几个小组，每个小组可以找出不同的问题) 要求每个小组拿出各种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 并形成一个行动计划来解决这个问题。给每个小组以充分的时间来制定方案，然后要求它们向大家报告它们的发现。 向您自己提出以下问题: 我是否对被发现的问题感到意外 某小组认为某个问题对于提高绩效最 为重要，我同意吗, 它们的行动计划是否真的能够清除绩效障碍吗, 我愿意实施这一行动计划吗, 以上练习表明了管理者在多大程度上理解了工作团队的绩效需求，以及在多大程度上愿意倾听并满足员工在清楚绩效障碍方面的需求。 让其成为团队的组织生活方式，这样会大大提升员工对待工作的主人翁意识，制度、政策、流程和规则都将服从于提高团队绩效这一主题。 达到理想状况的前提是，经理和员工都必须培养在解决问题和决策方面的非凡能力。 清除绩效障碍 辨识最亟待解决的绩效障碍 准确界定问题与障碍 形成解决方案和备选方案 分析解决方案和其他备选方案 选择最佳解决方案和其他备选方案 制定并传达行动计划 实施清除障碍的行为计划 跟踪与评价成果 跟进与巩固成果 反馈 图4。4能解决问题的绩效清除模型 对绩效障碍清除模型的每一步骤的详细说明 找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍; 确保准确界定问题，并利用数据(如有可能)确定问题的关键变量; 打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案; 利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响; 再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡; 制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通; 实施行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败; 监控和评价变革的影响与成果，看看它对清 楚绩效障碍是否有效; 一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。 对绩效障碍清除小结 绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。 当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。 所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。 如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。 当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。 总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。 实战案例――一家地区货运公司的行动计划 某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会(经常是经不住诱惑)将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若 神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中――包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。 本章小结 在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情――最后导致全军覆没～ 第五部分:准则四――架设通往成功之桥:培养人际关系 在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。 一个团队中，拥有为您工作的员工(因为他们不得不这样做)和与您共事的员工(因为他们愿意这样为您做)这两者有着很大的区别 作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”――不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士 由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践。 经济大萧条 时期的一则故事 故事的启示 员工(通常称之为资源)也是如此。有时候，员工的能力会自己体现出来。比如某一员工表现出非凡的客户服务才能，或者独立解决了一个生产难题，或者主动设计改善了某一工作流程。 另外有些时候，管理者不得不钻透地下的岩石以发掘员工的全部潜能。不论是上述哪种情况，管理者是“忙于事务、无暇顾他”还是“创造业绩”，取决于管理者与员工共同构筑的成功之桥的强度和品质。 案例分析――保持安静，他来了～ 陈鹏是一家农业上市公司的市场总监。他精力旺盛，工作出色，具有敏锐的市场洞察力，而且精明过人，工作积极，与客户关系极佳。但是，陈鹏的工作存在一个严重的问题:他不能赢得周围员工对他的信任。员工们认为他只顾自己，难以与部门成员建立良好的合作关系，经常对没有达到绩效要求的员工横加斥责，很容易发脾气，他习惯于对员工颐指气使，却不让他们知晓必要的信息，除非他需要什么东西，否则，他无论如何都是“难以接近的”。他在这个位子上干了一年以后，员工们都想尽办法避免与他接触，因此当他走进办公室的时候，有人就会发出提醒:“保持安静，他来了～”大家都避之不及。由于他缺乏与大多数员工沟通的能力，市场部的员工一个个都变成了“缩在硬壳内的海龟”。当然，部门绩效最后受到了重创。 陈鹏很有天赋，并且具备一名出色经理人所需的全部技能――但独缺一样，这就是与所有员工建立良好合作关系的能力，这也是获得他。然而基于他对员工所持的态度和所采用的方法，员工们仅仅是为他干活，而高绩效所必需的。他实际上有能力建立这种良好的合作关系――毕竟他的客户 很喜欢非与他合作共事。由于与周围的员工关系处理不当，最为重要的尊重、信任和协作在这里荡然无存，陈鹏破坏了有效的工作关系，不但毁了自己的前程和绩效，也毁坏了其他员工的前程。 四种关键的方法来建立有效的工作关系 形成 有效的360度工作关系 展现值得信赖的领导风格 进行全方位的有效沟通 培养团队合作精神 工作关系 领导 沟通 协作 当前绩效 预期成果 绩 效 表 现 图5。1 架设通往成功之桥 一位高科技企业总经理的一段话 “我的第一位老板给我的告诫我至今记忆犹新，它伴随了我的一生。他告诉我，作为一名经理人，要么与您取得业绩所需要的员工建立良好的工作关系，否则就无异于毁了这种关系。我的行为有可能会激发员工的工作热情，同样也有可能会挫伤他们的工作热情，对此必须要有清醒的认识。所以，我非常谨慎地处理与员工的关系，因为我绝对无法在与员工关系危机四伏的时候自己还能愉快地回到工作中去并完成任务。” 方法一:形成有效的360度工作关系 绩效定律:成果导向型经理人会与所有对实现业绩目标起重要作用的员工建立有效的360度工作关系，并不断保持这种关系的有效性。 谁都不愿意与一个蠢人工作或共事～ 损害管理有效性的愚蠢行为和态度包括: 在公众场合贬低员工; 成功时争荣誉，失败时推责任 不尊重和蔑视员工 玩弄权术 说谎和不诚实 自认为“永远正确”并无理争辩 高高在上，从不听取下面的意见 道听途说，散布谣言 行为多变，喜怒无常 事事“以我为先”，不顾别人 挫伤了员工的激情 目中无人、轻视他人沟通不畅、装腔作势过于精明、不说真话用权不当、损人利己 付出代价 我是否与所有完成任务所需要的员工都保持良好的工作关系, 现场诊断――您的工作关系有效吗, 在一张纸上列出所有与您达成理想业绩有关的人员名单。 然后按照他们对您的业绩达成的重要性排序。 运用工作表5.1提供的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分别评估这些工作关系的质量。 现在找出那些危害当前绩效并需引起高度重视的工作关系。回答以下这组问题以分析如何改善各种关系――不管是与您的上司、同级还是下属，或者其他部门的人员: 我需要从他们那里获得什么(但我尚未得 到), 他们需要从我这里获得什么(但我尚未提供), 这里的真正问题是什么, 这一问题对我们的绩效有何影响, 我能做什么使这种关系更加有效, 我们能做什么使这种关系更加有效, 工作表5。1 工作关系回顾 什么是有效的工作关系,(有效工作关系特征) 工作期望何绩效要求界定明确 双向沟通和个人交流 各方相互认同对方的成果责任 各方交往过程中遵守礼仪 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，举止文明得体 表现出对另一方的个人关心，进行“富有人情味的接触” 不应仅仅根据绩效需要进行人际交往 每一方认同其他各方的需求和目标 各方共同致力于解决问题和处理冲突 各方共事愉快，尽量减少相互嘲讽和对立态度 当工作关系出现问题时的原因分析 意见不合、问题棘手或对没有讨论或解决的实质性问题的不满; 对于期望、事实、政策、截止时间、工作分派、目标、计划、资源分配、程序、绩效标准以及原来想表达的意思的不同意见都有可能破坏工作关系并造成巨大的绩效障碍; 管理者过于自负、难以接近、脾气暴躁、可信度差; 管理者对周围的员工态度粗鲁却浑然不知或无意改过; 管理者没有将工作关系置于优先地位或没有建立良好的工作关系所需的技能进行盘点。 当工作关系出现问题时的解决办法 首先，象对待其他绩效问题一样处理――分析现状、辨识问题、采取适当行动、并最终改变现状; 其次，改善工作关系不是和风细雨就能做到的，而是需要注意辨识和解决那些影响绩效理想发挥的问题，通过我们的行动来加强和改善工作关系――如通过更好的沟通、提供更多的反馈、更加关心员工生活、在谈判中把握好自己的角色(以及言辞); 解决一个误区――不要指望随着时间的流逝，那些妨碍工作关系的问题会自然消解; 造成关系紧张的前两点原因，对于我们如将这些实质性问题置之一边，放任不管，她们会演变味更加难以解决的情感冲突; 我们需要定期评估工 作关系的质量和有效性，除此之外别无选择。 案例分析――一位“以人为本”的高级职业经理人的成功秘诀～ 我们所知的最佳成果导向型经理人同样也是最佳的“以人为本者”之一。王鸣是一位极重绩效的高级职业经理人，他有一个独一无二的特点。在漫长的职业生涯重， 他先后在六家大公司任职，是一名解决难题的高手，他总是一开始就明确界定所要达成的目标，然后对企业进行分析研究，逐一认识每一位对目标达成有重要作用的员工。他关心员工，认为人际关系应该是互惠互利的。他很快与企业中的每一个人都融洽相处，交往起来无拘无束――从总裁到维修工――他用大量的谢谢、生日贺卡和周年贺卡来肯定他们的贡献。 他的经营理念很简单，决不允许有任何的流言蜚语，如果员工对他失去信任，他将损失两次――在职业方面和个人方面。他的技能已经是炉火纯青，但更令其他经理人羡慕和嫉妒的则是他建立一个有效的工作关系网络的能力。他的成功秘诀是:“您必须乐于与他人共事，以不断提升您的人际技能，同时，可能最为重要的是，每周计划留出一定的时间与周围的饿员工交流――倾听意见、观察行为和交换信息。这就好比一家银行――如果我没有存过款就不能去取款。” 方法二:展现令人信赖的领导能力 绩效定律:在培养令人信赖的领导能力以增进长期成功的过程中，没有任何东西可替代个人素质和品格。 有一个重要问题是，尽管领导能力是指影响和激励他们完成目标的能力，尽管领导能力是管理能力的一部分，但管理者如何使得员工追随他们的领导呢～ 作为一个管理者，我是否以身作则并一贯表现出领导素质和品格,为了判断您的下属是否有充分的理由追随您，将您自己置于下属的位置并完成以下步骤: 现场诊断――我为什么要追随您, 写下这个问题:我为什么要追随您, 写出我个答案。 分析您的答案，并考虑以下问题: 这些答案看上去象什么, 想出这些答案是否很困难, 您的员工会同意这些答案吗, 一些代表性的答案 您能时刻清楚自己所处的位置。 我会帮助您实现您的目标。 我会保证您有立足之地。 我们将共同努力完成任务。 我会把我所知道的全部东西悉数传授给您。 我会倾听您的意见。 我会向您提供完成任务所需的资源。 我会尽量使工作充满乐趣。 我清楚我们的目标以及实现目标的方法和途径。 您的成功需要我的帮助。 我能为您的事业发展提供帮助。 我对优秀绩效进行奖励。 我一诺千金。 最关键的要素 素质 品格 素质和品格的重要性 领导者素质是指领导者旅行各种对提高下属绩效最为关键的工作职能的能力。也就是说领导者必须履行正确的职能，并且必须很好地履行这些职能以最大限度地支持下属的绩效。 领导者品格是指个人的“道德品质”，包括正直、诚实、理性判断、自律、管理的勇气以及对他人的尊重等。 问卷调查表明，将“道德领导(以德服人) ”、“以礼待人”、“为人正直”、“基于价值的决策”、“高尚的伦理标准”这些品质和领导素质相结合是追随者信任领导者德关键。 员工对领导者德信任使员工更容易服从管理者德领导。 如果采用操纵德战略和战术让员工按我德旨意行事――而我却品行不端或素质不佳――那么就不能保持长久德成功。如果仅有华而不实的良好愿望，而缺乏下属对您的的信任，就根本无长久成功可言。――《以道德为核心的领导》史蒂夫?科维伊 图5。2 员工对领导者可信度的反应 员工反应: 不确定 害怕 犹疑不定 领导者素质 领导者品格 强 弱 高 低 员工反应: 支持 追随 忠诚 员工反应: 沮丧 愤怒 受辱 员工反应: 耐心等待 关心 失去信心 管理者展现出令人信赖的领导能力(这将使员工愿意追随)是一个重要的管理方法～ 如何培养素质和品格――两个要点 首先，您的员工将根据您能在多大程度上满足他们与完成任务有关的需求，来判断您的领导素质。我们讨论领导者 自身行为和行动与员工需求保持一致以及建立一份绩效备忘录的重要性。作为一名领导者，要想使下属追随就必须做好那些有助于追随者提高绩效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列问题: 您具备履行职务所需的各种技能吗, 您是否在运用您的技能帮助您的员工完成任务, 您的领导风格适应每个员工的需要吗, 如何培养素质和品格――两个要点 其次，您必须是一个向周围人展现出正直和诚实品格的人。如果谁能做到行为“无可指摘”、说话“一诺千金”、并且“完全可以信赖”，那他就是一名下属愿意为之衷心效力的领导者。向您自己提出下列问题: 您信守诺言吗, 您尊重每一位员工吗, 您在对待员工时是否将心比心，设身处地为对方着想, 您的员工在“任何事情上”都能信任您吗, 案例分析――一名四年级孩子的信～ 尊敬的王老师: 感谢您这一念来对我的教导，我学到了很多东西。您时我至今遇到的最好的老师。您让我们努力学习，我们做了很多家庭作业，但这样挺好。您倾听我们的呼声，当我做得好得时候就及时给我肯定。您甚至在生病得时候还来学校上课。您与我们在操场上一同嬉戏打球。您讲课内容精彩，不象我们去年得那位老师那样经常发火。感谢您在我上课呕吐时照顾我并帮我打扫呕吐物。妈妈说，为了您我学习很努力，因为我尊敬您，您要尊重我们。我有时也说不清尊敬意味着什么，但我知道我确实从您这里学到了很多，我尽了自己最大得努力，您是我的朋友，我们有一个很棒得班级。我盼望着在不久得将来您能再次成为我的老师。即使我升入了五年级，我也永远不会忘记您。 祝您身体健康～ 曹耀武 实战案例――一家大型货运场的绩效工具清单 一家大型货运场最近被生产率底下、员工士气低落以及服务质量下降等一系列问题所困扰。为了解决这些问题，货运场开始着手建立一个个具有充分授权的作业小组，并成立了 一个“推进委员会”以推进这个项目。第一次召开会议时，会场上充斥着牢骚与不满，因为工人们认为管理层没有给予他们基本的配备就让他们去工作，工人们认为，在讨论其他问题之前首先应当解决下列事项: 更为明确地指示哪节拖车需要卸货 修复损坏的键盘 更换条形码的扫描棒 备齐丢失的敞开式拖车的挂钩 提供削好的铅笔以完成案头作业 保证供应货运单和其他必需的文件 确保铲车的楦不丢失 提供足够的工作手套 提供胶带纸以捆扎定单 提供扫把以清扫拖车 这其中的大部分问题都清楚地表明，有必要制订一份绩效工具清单，以向员工提供圆满完成任务所需的工具。尽管这些问题中的任何一个都可能被认为使微不足道的，但是把它们合在一起则构成了工人们提高绩效所需的全部东西。当领导者不能提供必要的工具时，他们的可信度就会受到质疑，而工人们干不好工作时也会有一大堆冠冕堂皇的理由。 准备战斗论及了许多重要的问题和细节，其中包括计划、人员配备、训练和培养以及为您的组织配备获得高绩效所需的一切。如果一名领导者不能认真对待并系统解决这些问题，他的整体工作绩效和个人可信度就会受到影响。成果导向型的领导者将准备工作视为绩效提升计划中的最重要一环，并能有条不紊地开展这项工作。对于现代管理者而言，无备而战所付出的代价将是极其沉重的。无备而战可能导致绩效下降，又会影响到业绩的达成――最终将影响到管理者自身的职业生涯。总之，如果管理者真想提高绩效的话，就没有其他的办法可以代替准备工作。“如果给我六个小时去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子。”因此如果您打算提高绩效，最重要的是将您的斧子磨得足够锋利。 本章小结 第四部分:准则三――增进绩效:营造争创佳绩的氛围 “我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，，，，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。” “往火里添加燃料”的概 念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。 实战案例――不称职的领导者 陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。 陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。 作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。 当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求成果得氛围以增进绩效。 激发主人翁意识和成果责任感 即时绩效跟踪和评价 “洞悉现况” 清除绩效障碍 即时反馈与指导 图4。1 增 进绩效:营造争创佳绩的氛围 增进绩效的方法: 管理者必须耳聪目明――也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。 管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个 ，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。 管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。 向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。 方法一:即时跟踪和评价绩效 绩效定律:为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。 您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况 现场诊断――您洞悉现状吗, 回答工作表4。1中的每一个问题。 分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。 记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现状”。 工作表4。1 绩效跟踪的有效性 活动 每天 每周 每月 每季 每年 您每隔多久考察员工的绩效表现 您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标 您每隔多久考察团队的绩效表现 您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡 绩效评价的四种类别 人际 互动 绩效评 价检查 记分卡 检查 走动式 管理 观察数据 评价数据 个人绩效 团队绩效 图4。2 跟踪和评价绩效 掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价 保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。 评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的 绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。 走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理――我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成:现场走动，提出有针对型问题(并倾听回答)，回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。 制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。 然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式(观察/绩效数据检查)跟踪和评价他们偏好的一种绩效(个人/团队)，从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断: 我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗, 我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗, 我能精确把握团队目前的运作情况吗, 我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗, 针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。 实战案例――一家包裹处理中心的一线管理 某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就会被叫进办公室说明原因，通常还会受到训诫。主管们不再身临现场监督作业，而是置身舒适 的办公室之中，坐在电脑屏幕前遥控管理。 但问题在于，电脑系统只监控生产，而不涉及质量改善方面的活动，如处理一份破损的客户定单，找回一个遗失的包裹，帮助同事解决一个问题。在这里，主管只跟踪和评价了绩效的一个方面――个人绩效数据――而忽视了同样会影响绩效的员工行为和团队活动。于是员工士气低落，质量水平降低，并最终影响到整个组织的绩效表现。 新任的营运经理指令主管们走出办公室，用40%的时间处理电脑系统事宜，而把60%的时间投入到作乐现场，以更加全面深入地跟踪和评价绩效。他的这一指令很值得我们的思考。他说;“您不可能坐在满是,―%―电脑后来领导和运作，必须到现场去管理。”新任营运经理的这一指令对组织的整体绩效的提高起到了积极的作用，它引入了绩效跟踪和评价过程中最为需要的平衡。 方法二:激发员工的主人翁意识和目标责任感 绩效定律:如果管理者能够激发员工的主人翁意识和目标责任感，提高业绩就会变得容易许多。 增进绩效的重要性 一封真实的辞呈 人事部领导 我想告诉你们，为什么我要在为公司勤勤恳恳工作了6年之后离开这里。我现在讨厌上班，它令我时刻感到恶心。人生苦短，我不能再这样浑浑噩噩下去而一事无成了。我拼命工作却从未有人关注――除非出了问题，而这时他们却人人避之不及，只想保全自己。我曾在三个部门呆过，没有一个不是这样:工作缺乏条理，于是天天拼命赶进度。这种情况以使我不胜其力。我们原本完全可以避免这种情况，但管理层不愿听我们的。我曾经提过建议，但我的老板某某先生却告诉我只管干好自己的工作，或说他会去调查一下，但从此再无下文。他使我感到自己很蠢。刚开始我讨厌自己，但随后我就讨厌他，甚至也包括他的老板。他们总是认为自己是对的。嗨，为什么当头的赚那么多钱，却老是不让我提工资和福利要求,我在报纸上看到我们的总经理收入超过50万， 他凭什么如此位高权重,尽管我现在还没有找到新的工作，但我必须马上离开这里，否则我会发疯，我的工作给我的家庭造成了很大的麻烦。可能没有人会读我的这封信，因为我只是一个苦力，但是――如果还有人记得的话――我从未拉下任何工作，我总是按所吩咐的去做，我以我自己的方式去尽力帮助公司，然而，公司待我却如同狗一样。我感到愤怒，我不知再说什么好。 沈宏 2003年6月1日 辞职背后的调查与分析 经过对沈宏人事档案的核查，发现这6年中他从未耽误过一天同做。那么，他工作有干劲吗,曾经有过，但很短暂。不过可以肯定的是，他并没有以主人翁的态度去对待分配给他的工作，他遭受了太多的挫折从而丧失了信心，因为他从未获得积极的反馈而是得到太多负面的反馈，因为组织运作无序，因为管理层从不听取员工关于如何解决问题的意见，也不关心员工对公司的忠诚度。薪资福利有失公平，于是员工感到自己仅仅是一个“苦力”并“被象一条狗一样的对待”。 于是，这名员工被公司和管理层赶跑了，其中牵涉到的问题非常简单，这就是激励。顺便提一句，这位雇员从未迟到过，工作上从未出现差错，并被他的最后一位上司看作是“极富责任感”。但他现在却走了，这家公司重视业绩吗,如果让事实来说话的话，回答肯定不是～然而根据我们的经验，这类公司和管理者决非仅此一例。 您是否运用激励工具激发员工的主人翁意识和目标责任感, 现场诊断――您是在激发还是挫伤员工的工作激情, 将一张纸分为左右两栏。在左栏的上方标上“激发员工工作热情的事项”，在由栏的上方部标上“挫伤员工工作热情的事项”。 填写这两栏。 对这张表作一分析。有可能您列出的某些事项就是激发员工主人翁意识和目标责任感的重要手段。 在大多数情况下，激励被简单地定义为一种能够满足特定需求的内部动力。而对激励最简单的、也是最有力的解释为:当某种 努力能够满足人们的某个重要需求时，他们就愿意付出这种努力。激励是需求的一种驱动行为。对管理者而言，理解他们的行为和组织文化对员工需求满足的影响显得尤为重要。 激励并不仅仅是一种激发员工追求组织目标的手段，它更是一种使员工理解并以主人翁姿态对待组织需求的艺术。所以激励的方法可分为两类:提升对业绩的主人翁意识的方法和激发对成果的责任感的方法。 提升对业绩的主人翁意识的方法 与您的员工发展一种私人关系，以便了解他们的长处和短处。管理者可以通过与员工增进信任关系和保持积极态度来激发他们的主人翁意识。 通过有效授权阐明员工的职责，使他们明白必须应对哪些挑战，以及需要积极主动地承担哪些工作。 确保员工受到良好的培训并拥有完成任务所需的工具，这样他们就会成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。 确保员工拥有决策(这会影响其绩效)所需的权限和信息。 让员工参与哪些关系他们切身利益的决策――诸如目标设定、计划制订和实施变革――使他们认同这些决策并积极加以贯彻执行。 善于倾听，当问题发生时，鼓励员工参与讨论，贡献新想法，主动提出解决方案。 实行“开卷管理”，即经常与员工就组织与团队目标、计划、绩效反馈等进行沟通，这样，您的员工就能看清大方向。 将绩效与报酬及其他激励措施挂钩，使员工感到努力提高绩效是完全值得的。 给员工以个人发展和增进技能与才干的机会，以此增强员工对工作和组织的责任感。 庆贺胜利，因为员工都希望自己是成功企业的一分子，还因为拥有成就感有利于员工更好地投入工作，对出色的绩效表现加以肯定将激发员工向更搞的绩效目标迈进。 激发对成果的责任感的方法 阐明职责和目标之后，建立既富挑战性又符合实际的绩效标准，并鼓励员工奋力达标。 向员工提供全面、即时的绩效反馈，以便他们明确自己目前的绩效状况。 即时指导员工如何提高绩效，这种指导务 必具体、细致。 运用标准的评估程序(将其视为一项战略规划活动)检查绩效情况，寻求有效的方法以提高绩效，肯定并强化理想的绩效水准。 对那些无所事事、损害团队绩效和士气的员工采取措施，或者实施一个纠偏方案，或者准备将其从组织重清理出去。如果不这样做，不仅会给无所事事的员工，而却同样给认真做事的员工传递错误的信息，造成错觉。 实战案例――一名MBA学生的绩效 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说:“陈鹏，您是我所认识的最精干的财务专家，但您根本不知道如何去激励员工，，，，您总是高高在上地给我们下命令，时刻提醒我们是在为您工作，设定根本完不成的目标，老是批评我们，您看上去好象在听我们的意见，但实际上从不采取任何行动，您对员工的职业发展从不关心，您只关心您自己，，，，在我离开之前，我只想告诉您这些。顺便说一句，这并不是吃不到葡萄就说葡萄酸，因为我认为您避酸葡萄可强多了。” 陈鹏告诉我们，当他听到这番话时就象“胸口被扎了一下”，他感到突然被击跨。他在职场上一直春风得意，从未听到对他的管理风格的任何批评意见。这名员工的话对吗,事情难道真是有这么糟吗,他的员工是在真诚地与他携手共事，还是纯粹为他打工,陈鹏希望知道这些问题的答案。导致陈鹏偏离正轨的原因是深层次的，发人深省，但他最终还是重新走上了正轨～ 方法三:成为一个好教练，向员工提供即时的绩效反馈 绩效定律:如果员工不知道他们需要改善绩效，或者不知道如何改善绩效他们就不可能改善绩效。 给予指导――而非是仅仅提供反馈 有效的指导必须基于:对员工极度关心、正直与 信任的美德、以及一个绩效推进系统。指导的目的在于，在提升员工自身素质的同时改变他们的绩效。根据对管理者的调查研究，我们总结出指导的五个要素，并用首字母缩略词COACH表示。 关心(concern)员工 观察(observation)员工的行为和绩效表现 建立认同(alignment)以改变员工的行为 沟通(communication)并反馈绩效情况以帮助员工改变行为 帮助(help)员工改善绩效并使其树立主人翁意识 如果将员工指导定义为提供绩效反馈和具体的绩效改善建议的过程，那COACH准则将可以增加员工对此的信任感。 您的员工清楚他们目前的绩效表现以及需要做什么来改进吗, 现场诊断――您是一名真正的教练吗, 在一张纸上写下每一个直接向您汇报的下属的名字。 在每个名字后，记下两个方面的内容:一项有关员工今天绩效表现的积极反馈(应让其及时知悉);一条有助于其今后成功的绩效改善建议。 与每一位员工面谈，彼此间真诚地交换意见，观察他们对此的反应。 分析员工对这一指导过程的反馈，评估您自己在运用COACH五项原则方面的状况 大部分经理人的时间和精力很容易被一些无关紧要的活动所占用，仔细考虑如何经常性地进行COCACH，以帮助员工明确他们目前的绩效状况，明白提高绩效不仅是必须的而且是被期待的，并且是头等大事。 个人绩效方程式 绩效 能力?动机?支持 如何理解对员工不同绩效表现做出恰当的回应, 图4。3 员工能力――激励矩阵 类型3 高能力 低激励 后进员工 教练作为一名激励者 员工能力 员工激励 高 低 高 低 类型1 高能力 高激励 梦幻员工 教练作为一名培养者 类型4 低能力 低激励 不改进就离开的员工 教练作为一名奇迹创造者者 类型3 低能力 高激励 成长型员工 教练作为一名培训者者 当绩效表现不如意时，我们该如何操作, 迅速找出绩效不佳的原因并采取恰当的处理措施; 作为教练的角 色，首先考虑的是应对员工的支持。比如说，您的员工拥有完成工作所需的设备、工具、信息、物料和授权或认可吗,从这个角度考虑问题很重要，因为这向员工表明了您愿意了解目前的实际情况，而非仅仅给予斥责; 检查支持问题后，接下来考察一下能力和激励问题。好的教练在这一问题上会针对不同的人采取不同的对策，因为员工们就象一把锁――开启每把锁需要不同的钥匙，提高绩效也要因人而异～ 对四种类型员工的研究 类型1:梦幻型员工 特征: 1、具有高超的技能和高度的工作热情 2、完全能达到绩效标准，甚至超常发挥 3、自我激励，并经常要求承担更多的工作 误区:很有可能会认为这类员工不需要关心和指导 做法:通过多种手段使员工保持高绩效，如 1、辨识新的富有挑战性的工作任务 2、经常性的给予适当的表扬和认可 3、给予更多的培训和交叉培训的机会 4、授予更多的权限 5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价 领导者定位: 一名培养型的领导者 类型2:成长型员工 特征: 1、有工作热情 2、愿意投入工作和学习 误区:很有可能会认为这类员工不需要关心和指导 做法:帮助他们提高能力和技能 1、跟踪员工的绩效表现 2、找出需要进一步发展和提高的具体技能 3、给予员工额外的在职培训、正式的培训和工作指导 4、帮助他们培养必需的工作能力 5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价 领导者定位: 领导者应当把精力集中在与员工当前需求密切相关的培训工作上， 通过提高员工的能力来改善他们的绩效表现 类型3:后进员工 特征: 1、具备出色完成任务所必需的技能、经验和能力 2、只要他们愿意，他们就能做得很出色 3、他们的动机(或者缺乏动机)阻碍了其发挥 4、对工作持消极态度、缺乏责任感，得过且过 5、因没有充分发挥其才能而被贴上“后进员工”的标签 做法:运用正面和负面的 影响，帮助其形成正确的行为方式和绩效表现 1、激发和增强他们的工作主动性和对成果目标的责任感 2、想方设法加强他们与工作和工作场所的关系 领导者定位: 作为一名激励者 类型4:不改进就离开的员工 特征: 1、缺乏完成任务所需的能力和技能 2、毫无积极改善的迹象 3、不愿好好好好工作的一类人 形成原因: 1、因雇佣决策失误而被招进来 2、工作绩效长期不佳者 3、只会钻营拍马 做法:做一个奇迹创造者 1、在一个合理的时间框架内同时解决能力和动机两个问题 2、当其绩效不佳且未能加以改善之时，给予其严厉惩罚 3、在绩效标准已经确立并母却传达的情况下未达到要求，且毫无改进之意，领导者的角色转变为执行纪律和不良绩效表现的记录者，以便为降级或解雇做准备。 4、采取必要行动表明绩效标准对所有人都具有约束力，并能传递一个强有力的激励信息 领导者定位: 奇迹创造者角色与纪律执行者角色 反馈-重中之重～ 刷牙的启示 每天刷三次，连续30天，一个月共刷90分钟好;还是一个月中一次性刷90分钟好, 如何做好反馈工作: 一、通过有效的人际交往和走动式管理对个人和团队绩效表现进行持续观察: 1、必须经常性地检查绩效数据，以时刻清楚工作的进展情况; 2、建立起即时反馈的习惯，明确团队现时绩效与既定目标和指标的差异;。 3、帮助员工建立绩效记录。 二、向员工个人提供即时的绩效反馈，使他们知道自己目前工作做得如何(由此也让他们知道您了解他们得工作) 1、刷牙得启示，给予员工少量得、经常性得反馈，让其知道自己得绩效表现; 2、更为关键的是，应针对任何对目标达成有重大影响的问题，给予定期反馈。 三、定期与员工坐下来讨论他们的绩效表西那，以确认他们已经拥有必要的支持，并从中获得有关工作进展情况的反馈信息 1、对每一个下属的能力和动机做一评估; 2、根据 评估情况决定如何给予支持和改善绩效 3、针对不同类型的员工要逐一进行评估，考虑还能有什么办法可以帮助他们提高绩效，并将此评估置于优先地位 4、当经理人认为没有时间进行的话，自问:“有什么避提供反馈和讨论如何提高绩效更重要的,”――不花时间意味着今后要花更多的时间去应付由于绩效不佳二造成的麻烦。 实战案例――一家制造工厂的转机 某家制造工厂的经理们长期以来有个不好的习惯，他们总是在出现问题的时候才提供绩效反馈，而且这种反馈都是负面的。当工作进展顺利时，他们担心工人们会降低效率，便加重这一任务。当工作绩效滑坡时，他们便对工作横加斥责，并要求他们“加快步伐”，“猛踩油门快速行驶”――还经常发出待岗或解雇的威胁。工厂文化总体上是负面的，一线经理们在提高工人绩效方面几乎无所作为。由于工厂经营不善，生产率低下，经过工会的努力，工厂换了一名新厂长，他一上任就向工厂的全体管理人员宣布了以下决定: 每一班在开班前都必须有具体的绩效目标，同时对前一天的绩效进行检查 在每班工作进行到一半的时候，整个班组将收到对前四个小时总体绩效的反馈 每个领班必须每周至少花五分钟与他的每一个直接下属讨论他们的绩效表现 每四个星期，所有的领班都会从他们的上司那里得到有关他们班组和个人的绩效反馈。不能圆满完成上述任务即意味着我们这些管理人员是不称职的领导者 我们要真心诚意地全力贯彻这些做法，因为员工有权知道他们干得怎样以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到这一点，那我们就不是合格得领导者。 以上的这些做法在厂内自上而下地贯彻实施，在提高生产率和士气方面取得引人注目的效果。反馈和指导在这里成为了改变该厂员工行为和绩效表现的有力工具。毫无疑问，如果您运用这些方法和手段，也能取得同样的结果。 方法四:清除绩效障碍 绩效定律:如果管理者能一贯坚持清除绩效障碍， 就能使员工更容易地完成任务并取得理想的效果。 绩效障碍定义为:任何阻碍或损害个人或团队达成预期目标能力的东西。 可分为管理者无能为力的和可清除的两类 前者指资本成本、劳动力短缺、政府强制性报表、通货膨胀、效用成本、货币汇率等等 太忙或过于懒散而不去做计划; 在做的计划与您在组织中所处的地位不相称; 在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划; 在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车; 制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实; 未能贯彻执行计划; 计划缺少精确数据; 计划缺乏明确的方向或目的。 计划方面要避免的八个常见错误: 无论制订何种计划，首先考虑:“什么示我们真正追求的结果,” 辨识您所要制订的计划的层次何类型，确保您所问的问题与您所做的计划类型相称。明确您所处的环境何组织的计划需求。 形成您自己的计划工作模型，包括分析您自己的处境，设订清晰的目标，制订行动计划，执行并监控计划的执行情况以确保其有效性，以及进行反馈。切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应。 确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动。将这些行动写入您的绩效备忘录。千万别忘了计划种最重要的一点――筹划如何利用好您的时间和精力。 形成一个合理的计划工作周期。定期检查、更新、执行您的计划，然后利用反馈信息改进计划以及计划流程。 让核心员工参与计划的过程。听取他们的意见、建议以及对计划现实性的看法，并激发他们对您计划的主动参与性。切记，利益攸关者(团队核心成员)的意见对于您获得成功至关重要。 保持自律。一旦建立了计划工作流程，您就必须坚持向前看(摈弃短浅目光)并坚持将既定的计划贯彻执行下去。 如何才能有效地提高计划工作的有效性: 实战案例――一家制造工厂的计划活动 某家工厂的生产率正在大幅度下降，几近谷底。经过作业流程检查发现:流水线的 生产进度安排直到最后一分钟才决定，人员配备计划滞后，生产库存无人监控，工作任务分派在开班前的几分钟才决定，设备运行的维修保养更是危机四伏――根本不存在预防性维护。一名新厂长与各级营运经理们共同努力，建立了一个特别的计划模型，对以上这些问题定期核查并解决问题。这一做法的结果令人回味:按此模型作业的经理们花在计划上的时间由每班十分钟变为每班两个小时;这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分。用一位营运经理的话就是:“通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻，我们能从混乱中走向有序，，，，如果您能够预见下一步会发生什么，工作就会变得容易得多。”由这一案例我们可知，成功得战前准备首先必须有一个行动计划。 方法二:按工作进程配备人员――将员工放在第一位 绩效定律:不高度重视人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度安排，您就难以获得理想得成果。 按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有高超的技能。在此过程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。 要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷。正如俗话所讲:“值得做的事就值得全力做好” 您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗,根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分(1/2/3)(1)很少;(2)有一点;(3)经常 现场诊断――您是否根据目标配备人员, 我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求 ------- 我力图确保组织拥有 适量的能够胜任工作的员工 ------- 在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求 ------- 我很清楚每一项工作所需的任职技能 ------- 我们运用多种选拔程序(障碍)以选拔最优秀的人选 ------- 我们坚持平等工作机会原则 ------- 我们最终按照业绩能力选拔人员 ------- 我制订符合组织和员工需要的工作进度表 ------- 如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在。我们可以将其归纳为三大职能: 计划和预测人员变化 开发并运用有效的选拔测试手段 重视工作进程表的制订 计划和预测人员需求 人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动，因为从要人到找人直到用人，有一个时间差。如果您对业务扩张和人员需求增长有所计划，就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作。 五项有效筛选手段: 手段一:审阅简历和求职申请表 手段二:面试 手段三:正规测试 手段四:核查证明人 手段五:健康体检 手段一、二最有控制力 手段一:审阅简历和求职申请表 在审阅过程中注意发现以下潜伏的问题和应聘者的弱点: 工作经历不全或含糊不清 经历不连续，这说明应聘者在工作、个性、个人、生理或者心理等方面可能存在问题 对薪资和福利的要求与该职位提供的条件相差很大 自身资格条件(工作经验、教育程度)远远高于或低于所应聘的职位 由于负面原因而离开前一家单位(如人际关系矛盾、不喜欢这一工作或单位、被解雇或降职) 手段二:面试 做好面试的几个要点: 面试的准备 建立面试的程序 进行面试 确定下一步双方行为 面试的准备 在预定的面试之前，请采取以下几个准备步骤: 回顾一下职务说明书和职务要求 仔细阅读申请表和简历，查 核上列的证明人 确定要询问的方面并准备好要问的问题 安排适宜的面试环境 留出足够的面试时间 此外，参加面试的人都会提出一些问题，请提前做好准备: 你们为什么选择我参加面试 你们需要多长时间做出录用决定 你们将告知我面试结果吗 如果是的话，什么时候、通过什么方式、由谁通知我面试的结果 建立面试的程序 每一回面试应依次包括以下六个步骤 一开始首先作自我介绍，握手寒暄并欢迎应聘者。请注意，谨防第一印象和在最初四分钟内形成的偏见(通常称为“四分钟障碍”)，因为他们可能对您接下来的面试产生重大影响。 穿插一些轻松的、业务以外的话题 从应聘者那里获取相关信息 向应聘者介绍和宣传组织的有关情况 请应聘者提出问题并给予直接的答复 结束面试 请关注步骤三，因为您要通过这一步骤获取作初决策所需的信息 进行面试 面试的目的在于获取更多的信息，因为从根本上，选拔过程属于预决策，您必须掌握充分的信息以判断哪位候选人最适合担任这一职务 要获取更多得信息，您就必须掌握提问得艺术和科学方法。在很大程度上取决于提问得技巧。面试交流中最大得错误就是不让应聘者说话，作为主考官，最好得策略就是多听少说。按此策略，面试中平均有75%得时间是应聘者在讲。。 同时面试结束得时候，务必明确下一步双方将怎么做。 作出录用决定好比从赛马场中选出一匹马投注。赛马一览表、分析每一匹马的实力、研究其比赛成绩:泥泞赛道还是干燥赛道跑得好,是否在最近八轮比赛全部进入前三名、是否在某位骑手得驾驭下跑得特别好,等等 手段三:正规测试 以尽可能客观的手段来衡量申请人的资格条件，此法也适用于内部员工的转岗和提升 其第一大优点是可以通过测试来发现申请人的许多资格和能力; 可以尽量避免面试主考官或者经理按主观偏见而非候选人的潜能作初选拔判断; 专业化的测试也是避免组织被指称为有雇佣歧视行为的最佳手段 正规测 试包括绩效测试、性向和智力测试、兴趣测试以及性格和心理测试。精心设计和实施测试能帮助我们找到更为优秀的人选。 手段四:核查证明人 彻底核查申请人以前得工作经历和教育背景，其重要性再怎么强调也不为过，它是有效选拔得必经程序。不幸的是，许多经理人不愿花时间和精力去好好核查一下申请人以往的工作经历和教育情况。一种自我挫败的态度可能会使经理们认为，无论如何也很难从候选人的前雇主那里得到真实、全面和确切的回答。在更多的情况下，在证明人核查方面投入的时间和精力将得到丰厚的回报。管理者将获取有关申请人过去工作经历方面大量极富价值的有用信息。事实上，在核查之前，管理者很难或根本无法确定申请人在简历和申请书以及面谈中提供的信息的有效性。核查证明人最常用的方法是:电话、信件沟通、或者进行面对面的征询，也可以几种方法同时使用。 手段五:健康体检 随着健康福利费用和企业必须支付的劳工补偿费的不断上升，招募身体状况良好的员工对企业来讲显得日益重要。 评估和决策 务必保证对申请人的每一项结论性判断都有据可查，这可能会在以后的法律诉讼中派上用场。尤其要注意对申请人与该职位有关的优缺点的评价。表3。1提供了在对申请人最后评估时所需的总体评价标准。 杰出――申请人具备所有必须的资格条件，且无任何不良品质 优秀――申请人完全符合招聘条件，但表现不算特出，尽管在基本能力、个性或者品性方面存在一些细小的缺点，因此并不能算是什么问题 一般――应聘者在许多方面都表现平平，只有没有更好的候选人时方可以考虑 尚可――应聘者的表现处于录用标准的边缘，其工作能力存在严重疑问，在这种情况下，如果优更好的候选人就应当不予录用 不合格――应聘者的表现不能令人满意，不具备该职位所要求的一项或几项关键条件，哪怕该职位存在空缺也应予回绝 以下是管理者评估申请人的情况和做出录用与否决 策的最常用、最关键的十个方面 10Ps 。 推销(promotion):应聘者的简历、求职申请表和面试表现 产品(product):应聘者所具备的与职务有关的技能、能力、态度、价值观和经验 包装(package):个人整体形象――衣着、打扮、举止 地点(place):是否愿意出差或另外安置 价格(price):应聘者对薪水或工资以及附加福利的要求 准备(preparation):对所应聘的企业及其产品和服务以及所申请的职位的了解程度 积极的态度(positive attitude):应聘者应当乐观、自信、热情，因为这些品质将会被带到工作中，从而影响到绩效表现 个性(personality):应聘者表现出的个性。应聘者应当有不错的声音，坚定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的礼仪 坚持(persistence):应聘者对这一职位坚持不懈的追求 综合表现(performance-putting it all together):总体来看，应聘者是否在前九项都表现良好而足以成为一名顶尖的候选人 制订有效的工作进程表 PAGE 53 实战案例――认真对待人员配备 陈鹏所在的企业在当地很受求职者的青睐，经常会有人到公司来询问是否有工作机会。而公司在选聘员工时则象拣纸屑一样――任意抓一把，随便挑挑。过去，经理们在选聘员工过程中的作用很有限，有些招聘个案甚至全不参加。由于竞争的日益加剧，和当地劳动力的紧缺，陈鹏的部门现在正第一次面临人员配备的问题。新近分配到他部门的员工，无论是知识、技能，还是工作态度都大不如前，部门的业绩开始滑坡。他找人力资源总监谈话，表达了对人员素质下降的担忧，之后，他收到一封电子邮件。在回函中，人力资源总监分析了问题发生的原因，最后以不无讽刺的口吻说道:“陈鹏，如果您认为自己能够干好，那您就去干吧～” 陈鹏很乐意接受了这一挑战，他开始全面介入人力资源部门的招聘和选拔过程，他的目标是要招道最好的人，为此他扩大了合格候选人的储备，并积极致力于改 善选拔流程，以剔除那些不能达到理想绩效要求的人选。照此进行了几个月后，有一位同事问陈鹏:“您还有那么多其他的事要做，您是怎么找到时间去参加人员选拔过程?”陈鹏毫不讳言地答道:“要想干好工作就必须有好的员工，因此，如果我们要想完成这些艰巨的任务，就不允许出现任何的错误雇佣―而我再也不愿意把这一点完全寄予运气或人力资源部门身上了～，，，没有优秀的员工，我的个人事业发展就会大受影响” 方法三:训练和培养员工 绩效定律:拥有训练有素质的员工就更有可能取得理想的业绩，缺乏培训的员工可能给组织带来很多问题。 做好战斗准备的一个关键因素就是给员工良好的培训，使他们能够完全胜任工作。致力于员工的教育培养，使得整个团队更多地站在主人翁、销售员、管理员的立场思考问题，而非脱离组织、独处一隅。尽管这样做需要投入大量的时间和精力，然而有关研究一再表明，培训能够极大地提高竞争优势。组织规模缩小、技术更新、授权、工作小组、劳动力紧缺、缺少意愿从基层干起的高素质应届大学毕业生，等等。 “我们不可能在员工培训上花这么多钱，如果培训后他们走了，怎么办,”“如果我们不培训他们，而他们还留在这里，那又会怎么样,” 您的员工是否训练有素并能够完全胜任他们的工作，经过培训，您的员工具备商业思维了吗,根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分(1/2/3)(1)很少;(2)有一点;(3)经常 现场诊断――培训是否被置于优先地位, 员工的培训是最优先的工作 ------- 我的员工训练有素，能够出色完成工作 ------- 我的工作团队中每一个职位都有具体的技能要求 ------- 我的工作团队已经制订了培训计划，保证员工进行有效学习 ------- 我的企业在员工学习方面给予足够的时间和经费保证 ------- 我的企业对员工进行有效的在职培 训 ------- 我鼓励并奖励经理和员工们成为积极、 优秀的培训师，位那些需要培训的员工提供培训 ------- 我有效地跟踪和评估受训员工的工作绩效 ------- 我向受训员工提供指导和绩效反馈 ------- 我的企业培养员工的商业思维 ------- 如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为它们 会影响到员工的学习活动。 对经理人的调查: 人员缺乏培训，对于组织和 个人而言，各会导致什么结果, 组织未能实施有效培训的根本原因是什 么, 对表3。2缺乏有效培训的后果和原因 后 果 组织方面 个人方面 生产效 率低下 生产质量问题 造成顾客不满 士气低落和工作态度不良 缺乏团队合作 不满和压抑增加 工作缺乏动力 工作绩效低下 丧失自信和自尊 工作满意度下 降 根本原因 没有把培训置于管理工作的优先地位 没有时间去很好地培训员工 过分依赖在职学习或尝试―纠错式的学习 以为员工具备了相应的能力 不清楚 完成工作所需的技能组合 为什么要将培训放在优先位置, 培训好象刮胡须，如 果您几天不刮，还不至于很难看，但是如果长此以往，就会显得不修边幅、仪表 不整～ 开发一个培训和教育系统 确保员工能够胜任工作的最终责任却落在他们 的顶头上司身上。从系统的角度出发解决培训和教育问题，组织和管理者要全面 考量员工培训活动，并能够消除影响培训的有效实施的障碍，这个系统包括六个 步骤: 制订一份明确而不失灵活性的职务说明书 明确每一职务所需的具体技能 组合 确定具体的学习目标 制订并实施培训行动计划 进行即时的评估和绩效反 馈 让员工了解他们对公司整体绩效的影响 步骤一:制订一份明确而不失灵活性 的职务说明书 职务说明书包括任职者为组织创造价值所应当履行的具体任务和 责任。灵活界定的职务说明书可以由经理和下属共同拟订，或者由一组部下共同拟订，甚至也可以请职务分析师代劳。一份有效的职务说明书是所有培训活动的指南，所有培训的目的是为了使员工能够有效地担负起工作职责，如果职责不明，一切就将无从谈起～ 步骤二:明确每一职务所需的具体技能组合 完成职务说明书的下一个问题就是，一名员工要有效地担负起某一职务，需要具备哪些知识、技能和能力,在很多情况下，员工的培训效果不佳都是因为经理们未能清晰界定某一职务所需的具体知识、技能和能力(也即职务要求)。职务要求可通过多种途径定义完成:由人力资源专员进行有效的职务分析，或由员工个人或员工小组拟订，或通过上下级讨论决定，当然也可以综合运用上述方法。一旦去定了技能组合，培训将更具针对性。在没有清楚了解胜任某一职务所需的知识、技能和能力之前，任何培训的努力都是徒劳的～ 步骤三:确定具体的学习目标 确定具体的学习目标的关键在于清晰地表达与提高业绩密切相关的具体学习目标。向您的员工阐明短期和长期的学习目标。这样能使他们在工作中有最佳发挥。反之，未能确立富有意义的学习目标将极大地影响工作绩效，并引发相关的消极后果，直接告诉员工他们应该掌握哪些技能以胜任工作，这将有助于员工更有效地学习。 步骤四:制订并实施培训行动计划 主要包括脱产培训和在职培训这两种方法。脱产培训的形式包括研讨会、讲习班、个别指导、计算机辅助训练、指导和辅导课程、自学课程等。在所有的培训中，90%的培训是在职培训，如工作指导培训、现场指导和辅导、交叉培训、工作援助以及绩效备忘录等。 关键在于将这些培训活动的内容表达清楚，进而形成一个可以系统实施的学习计划。简单地把一个员工放在某个岗位上是错误的，并将可能遭到失败和挫折。您可以寻求同事的支持来帮助您开发和执行培训计划。。 如果培训计划未能有效贯彻执行或在职培训 与脱产培训有所脱节，则学员学习的效果就会大打折扣。 步骤五:进行即时的评估和绩效反馈 有效的培训系统将对员工的表现进行即时的评估和适当的反馈。以强化所期望的表现，同时纠正不符期望的表现。 评估和反馈是有效学习的关键，并应与职务说明书、学习目标和培训计划密切联系。 评估和反馈可以通过自我检查获得，也可以由培训者或直接上司提供。关键在于要向受训者提供有价值的、不间断的反馈，缺少这一步骤，培训过程就是不完整的。然而很多组织中，评估和反馈却没有纳入到培训系统中去。 步骤六:让员工了解他们对公司整体绩效的影响 一旦完成了员工上岗培训，成果导向型的管理者便会帮助员工去了解公司绩效的整体图象，问问您自己:我的员工具有主人翁态度和商业头脑吗,如果没有让他们了解企业是如何运作和赢利的，那您就遗漏了一个会影响员工绩效的关键因素。开卷管理――让组织全体成员一起来关注组织绩效和营运数据，现正迅速发展――但只有当员工接受过培训并能够理解这些信息时这一方法才能奏效。成果导向型的领导者至少要使他们的员工理解以下五个关键的绩效指标; 我们如何吸引并留住顾客, 我们的绩效指标体系有何价值, 我们的组织如何赢利, 我们有哪些因素影响了我们的营运绩效, 我的工作对组织绩效有何影响, 如果员工了解了组织绩效的整体图象和他们对组织绩效的影响时，就能极大地激发他们的工作热情，使绩效得以大大提高～ 实战案例――迎接领导的挑战 某家名列《财富》500强的企业正面临着一系列挑战――各级经理人难以跟上业务的迅速变化和发展。就象现在的大部分企业一样，新任经理经常在毫无准备的情况下被派去担任某一职务――其结果可想而知。对现任经理的技能发展投入少得可怜，也就不能指望他们会有什么高绩效得产出。企业得领导任意识到了这一点，并开始系统全面地解决这一问题。首先他们成立了一个跨 职能部门组成得管理开发小组负责推动这一进程，给予财政支持并对这一引人注目得项目以高度得认可。其次，管理开发小组为企业中的所有经理制订了一套现在和将来发展所需的管理技能组合。第三，他们建立了一个全面的管理培训和发展系统，包括评估、教育培养、在职锻炼、指导、绩效评估和回顾。第四，最高管理层确确实实将管理培训和发展置于优先地位，而不仅仅停留在口头上。最后公司要求各级经理在实施这一项目的过程中，担负起培训和发展其下一级经理的责任。用这家公司的CEO的话说就是:“如果不把经理人的培训和发展置于优先地位，我们公司的生存和持续发展就会存在严重问题，，，，任何经理人如果希望他们的员工取得更好的绩效，最好首先看看他们的员工是否受到过良好的培训，是否能很好地胜任现有的工作” 方法四:给员工配备完成任务所需的工具 绩效定律:给员工配备有效的绩效工具，这样他们就能瞄准目标，全力以赴。 我们认为的绩效工具包括设备、技术、信息、授权、物料以及圆满完成任务所需的其他资源 为了判断您的员工是否已拥有完成工作所需的工具，找几个员工让他们回答下列问题，然后再与他们个别讨论 现场诊断――您的组织是否已整装待发, 您还需要哪些信息以帮助提高绩效, 您还需要哪些设备以帮助提高绩效, 您还需要哪些技术以帮助提高绩效, 您还需要哪些物料以帮助提高绩效, 您有完成任务所需的职权和许可吗, 员工如果缺乏必要的信息，就可能导致沟通不畅、信息失真或其他错误。如果缺乏必要的设备和技术，往往会使得生产率下降。如果物料供应跟不上，员工只能浪费时间在那里干等，结果什么事也干不成。最后，若不授予相应的职权，员工就会感到灰心丧气，不愿积极进取。 一名有效的领导者会经常询问员工还需要一些什么资源，以提高绩效，并采取适当的措施来满足他们的需求，同时经理们还反复强调制作一份绩效工具清单的重 要性。一旦这张表完成之后，高绩效的经理人就会想方设法确保员工拥有必需的工具，并授权员工在将来的工作中不断自我完善配备。 与上司对您的期望保持一致 调查结果表明:60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。 经理人如何获得上司的信赖、认同和支持, 聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同: 您期望我们团队取得什么样的工作成果, 运用何种方法去考核绩效, 根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么, 满足员工需求 列出一份员工需求清单(工作表现备忘录)，员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做,(关注经理人“是在做真正需要做的工作吗,”中的第四个步骤) 运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩～ 只要经理们乐意征求员工(也包括同事何客户)的意见――如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。 征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。 实战案例――运用工作表现备忘录改善领导 某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必 须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录: 做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。 每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。 确保每班次各组人员的合理配置。 保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。 召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。 跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的 问题。 向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。 每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。 界定有价值的行动并立刻付诸实施 注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。 一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少 ――明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己――您拥有的经验和对形势的判断 工作表2.1 注意力的分配 成果导向型的管理者从不浪费时间 方法三:建立有效的绩效目标和考核手段 绩效定律:在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。 问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效 为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核, 现场诊断――您是否 跟踪您的绩效考核, 您对每一项判断的精确度有多大把握, 如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的, 如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的, 为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标: 如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效, 如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效, 如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效, 如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标, 目标和考核中，平衡最美～ 根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要～ 结合SMART表，制作一张平衡式记分卡 一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的～ 目标应符合的SMART准则: 具体(Specific) 可考核(Measurable) 可完成(Attainable) 注重成果(Results-oriented) 有时间性(Time-sensitive) 一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段: 顾客目标和考核指标:销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。 营运效率目标和考核指标:生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。 财务业绩目标和考核指标:营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。 质量目标和考核指标:次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。 员工绩效目标和考核指标:人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。 流程改善目标和考核指标:周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪 方法和系统的改善、更有效的纠错活动。 所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。 作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们～通过沟通，让每一个人都理解您的考核体系～ 下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法 工作表2.3 评价指标体系 测试目标设定有效性的四个描述 我们认同我们的目标何考核办法 我们确信考核数据的精确性 我们的目标何考核办法得到了很好的平衡 我们同时关注短期目标和长期目标 案例分析――工作进展究竟如何, 某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题:“您部门的工作进展如何,”陈鹏有些紧张，答道:“一切正常，怎么了,难道有什么问题吗, ”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗,”老板又问了一句。陈鹏回答道:“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说:“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说:“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何,请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。 ”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激 情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。 方法四:确定组织中每一个成员的角色 绩效定律:缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。 员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。 帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词――灵活、界定。 灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要; 界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。 现场诊断――您和您的员工方向一致吗, 挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。 在看以上这张表前，自己描述员工的工作。 现在比较这两张表，看看有哪些共同点。 找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗, 如此重要的有效授权 关于授权这一过程的最佳定义:向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。 成果导向型领导的目标是:在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限――急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。 没有进行有效授权的表现 我从不知道老板对我的工作究竟如何评价, 我不太清楚谁来对此负责, 没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知 我想知道哪些工作属于考核范围, 在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率――皮格马丁效应 与授权有关的三项活动 明确职责:通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责 赋权:确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。 建立成果责任制: 建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。 假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。 假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。 假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。 有效沟通 信任 即时反馈 责任 成果责任制 授权 工作表2.2 授权的三角关系 “授权的两难境地”―― 大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。 同时，还有一个误区:管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权――或者他们只是害怕分权。 对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。 无效授权使得目标的达成化为泡影～ 实战案例――授权的两难境地 我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力试图做到有效界定员工的职责(即便已有授权)并希望获得授权技能培训。以下这个案例就反映了这一努力通常所采取的形式。 根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训(内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈)。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权(尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力)。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影响。 随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理 们一致认为，他们刚开始很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。 计划并管理员工绩效 一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理: 即时跟踪员工的绩效表现 即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结果 注意并清除绩效障碍 注意点: 1、以上方法必须持续运用以使员工的角色与顾客和组织的需求时刻 保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。 2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。 3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。 建立认同感，明确组织目标小结: 成功管理者的四项工作: 1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。 2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成果的人那 里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。 3、能帮助他们的工作团队建立清晰而有效的目标和考核体系。 明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命 和目标 如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐～ 第三部分:准则二――准备战斗:为您的团队配备工具、才干和技术 如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去 磨斧子 ――亚伯拉罕?林肯 99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。 更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服 进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默 主教练不慌不忙道:“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要让我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来～” 比赛结果40:37 询问主教练:“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声””, 回答:“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛一切都基于充分的准备” 冠军球队的故事 教练 向队员提供反馈和给予鼓励――显性 帮助队员备战――更重要的工作内容、却更容易忽略的方面 实战案例――无备而战 地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所在:处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性(导致开班延迟)，缺员运转以降低劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力(为了进一步降低劳动成本)，缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。 这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而 奔忙。 自问:“我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作,” 问题背后的黑洞:当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况～此时灾难已经来临 准备战斗 进行式人员配备: 合适的人员 提供关键的工具资金和物料: 合适的资源 系统计划: 合适的计划 即时培训和教育: 合适的技能 图3.1 准备战斗:四项关键的做法 四种正确备战的方法 在各个层次上开展系统化的计划活动，使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。 实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规划、出色的人员甄别和筛选技巧，以及有效的工作进程安排。 确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能够胜任他们的工作并具有商业思维。 确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备、技术、信息和资源 未认真对待准备工作的回答: 过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信条。 未能投入时间去做准备工作。 有更为急迫而棘手的问题有待解决。 并不完全理解准备工作的重要性。 认为其控制工作受到了组织政策和程序的限制。 与员工之间缺少感情沟通。 围绕核心问题:您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗,――充分准备无借口～ 四种正确备战的方法 方法一:开发运用系统而即时的计划工作方法 绩效定律:有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的，因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。 这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，，，否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中。 有效计划的重要性 计划是制定决策和进行“前 瞻性思考”的过程，通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标。其意味着形成一系列未来行动方案 举枪 瞄准 射击―――――计划 射击 准备 瞄准―――――现实过程状态 一个管理过程模型: 阐述环境分析的必要性――如何设立清晰的目标并制定行动计划――贯彻执行并跟踪其效果――运用反馈以便在过程中进行调整，以保证各项工作朝正确的方向前进 两个难点: 各级管理者能否有效贯彻系统化的计划流程 能否与其他具体计划的执行人员有效地沟通 作为处于组织中某一层级的一名领导者，您具备相应的计划技能吗,您能有条不紊地进行计划工作吗, 现场诊断――您能运筹帷幄吗, 哪一类计划工作对我的工作最为重要, 我需要提高哪些计划方面的技能, 通常情况下，我在计划上投入了足够的时间吗, 工作很忙的时候，我如何对待计划, 我的员工需要我做哪些计划才能完成他们的工作, 我的上司给了我制订有效计划所需的信息和指示吗,如果没有，我应该怎么办, * ――如何实现高绩效的五项准则 颠 峰 表 现 课程目的 如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。 业绩为先 成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡，而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。 所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应更注重成果，即以成果为导向;经理人得根本责任在于通过能创造价值的经营活动 来满足客户的需求，从而为老板带来价值。 本教材的体系结构 第一部分:业绩为先，成功管理的基本准则 第二部分:建立 认同感，明确组织目标 第三部分:准备战斗，为您的团队配备工具、才干和技术 第四部分:增进绩效，营造争创佳绩的氛围 第五部分:架设通往成功之桥，培养人际关系 第六部分:保持音调和谐，不断创新和发展 第一部分:业绩为先 影响事业获得成功的最重要因素(学员讨论) (在纸上列出您认为在目前情形下对您的事业生存和发展最重要的五个因素) 确保实现最低目标 所有的一切都取决于您的人际关系和网络 您必须愿意付出代价 尽可能获取较多的跨部门工作经验 寻找一个导师为您指点迷津 多与杰出人物交朋友 不断进取，天天向上 优化系统和流程，使之运作顺畅 积极参与能引人关注的项目 棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策 调查结论表明:尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向～ 在21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩, 调查1600多名高绩效经理人，平均年龄46岁，拥有17年的管理经验，其中64%是男性，36%是女性，这些人合计拥有超过27000年大呢管理经验，并对另外400名高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的意见、案例。 对调查和访谈中获得的数据进行了分析，并根据经理们对其重要性的看法进行了排序: 运用积极有效的沟通方法 身体力行，充分展示您的个性和才能 建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命 激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感 向所有的员工阐明绩效期望 培养团队合作精神 建立明确而全面的绩效目标和方法 发展关键的工作协作关系 对员工进行及时培训和教育 制定恰当而周详的计划 及时清除绩效障碍 更新观念、发展自我 及时进行绩效反馈和指导 对组织的人员配备给予足够重视 阐明您作为一名经理的角色――创造价值 进行及时的绩效跟踪和评估 为员工提供完成任务所需的资源 积极改进您的工作方法 进行建设性的工作绩效评估和人员培养 在工作和个人生活之间保持平衡 表1.1 关于创造业绩的几项重要研究发现 表1.1 中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题的误解 首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出:只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。 其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪?哈耶曾经说过:“赢得队员才能赢得比赛。”但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。“即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为”。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。 创造高绩效五项准则 建立认同感:明确组织目标 总览全局，为您自己以及您的员工和组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定的方法考核工作绩效。 准备战斗:为您的团队配备工具、才干和技术 为您的企业配备高素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育，为他们提供完成任务所需要的工具。 增进绩效:营造争创佳绩的氛围 创造一个评估绩效的良好工作氛围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除工作中遇到的障碍。 架设通往成功之桥:培养人际关系 辨识、培养并维持一种良好的人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导关系以加强合作，并最终达到目标。 保持音调和谐:不断更新与发展 不断提高和革新自我，改进工作方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展。 准则一: 准则二: 准则三: 准则四: 准则五: 准 则五 不断更新 1、过程改善 2、积极的员工评估和发展 3、个人发展 4、创 造保持平衡 准则三 创造注重成果的氛围 1、激发员工的主人翁 意识 和成果责任感 2、即时的绩效评价 3、清除绩效障碍 4、即时的反馈 和指导 准则二 装备你的公司 1、系统化的计 划活动 2、积极的人员配备 3、即时的培训和教育 4、装备你的员工 准则一 聚焦目标 1、确定清晰的远景和使 命 2、阐明你的增值角色 3、确定绩效目标 和评价指标 4、阐明每位 员工的 角色 准则四 培养良好的工作关系 1、有效的全方位 工作关系 2、积极沟通 3、值得信赖的领导 4、团队合作 图1.1实现高绩效的 五项准则 解决绩效难题需要做些什么? 您是否有明确的行动方向? 您和您的员 工是否有一系列明确的目标和有效的手段? 是否所有的人 都在集中精力做好对 于创造业绩起关键作用的工作? 您的员工在向公司内部顾客和外部顾客提供服 务时,能协调合作吗? 您是否将有效的人员配备和培训放在优先地位?您是否能 及时排除影响工作绩效的障碍? 您有自己的个人绩效改善计划吗? 您是否认真 考虑过如何培养您的员工? 工作表1.1 业绩创造评估 答案提示:以坦诚的态 度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何.请使用 以下评估等级: 1 从不 2 极少 3 有时 4 经常 5 一贯 我做得如何 01.进行有效得沟通以达成互相理解? ________ 02.在工作中以身作则,展现出应有得素质和品格 ________ 03.对于您所领导得团队具有清晰得远景和明确得使命 ________ 04.令员工有责任感并激励他们提高绩效 ________ 05.向所有员工阐明绩效期望 ________ 06.在那些需要相互帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神 ________ 07.用明确的\平衡的绩效指标体系来评价绩效 ________ 08.不断致力于发展和培养重要的工作关系 ________ 09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩 ________ 10.进行适当的\有系统的计划活动 ________ 11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍 ________ 12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能 ________ 13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导 ________ 14.对企业中的人员配置问题给予高度重视 ________ 15.积极阐明自身在组织中的增值角色 ________ 16.定期跟踪和评价营运绩效 ________ 17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源 ________ 18.有能够及时改善流程的良好机制 ________ 19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他们制订发展计划 ________ 20.努力保持生活各方面的平衡 ________ 说明:若以上任何一个问题您的得分低于4分,那说明这就是您今后 努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。 第二 部分:准则一――建立认同感:明确组织目标 高效职业经理人的特质 超凡能力 只瞄准唯一目标 巨大的激情投入 尽一切办法达成 芝加哥、公牛队、96年、第 三次、NBA总冠军、乔丹 “我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴 去夺取胜利，我们所关注的只有比赛～” ――――“瓦伦达心态”的衍生 目的 和方向的必要性 “出租车司机的故事” 大多数人希望生活的各个方面有明确的 目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。 当一个企业目标不明的时候 假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往――他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是:“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员:“工作进展得怎么样了,”他们异口同声地回答:“这事应该由您来告诉我们～”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问:“我们得目标是什么,”最后，您得脑海中闪过三个问题:“我为什么要接手这份工作,”、“这个部门怎么会变成这个样子,”和“我应该从哪里着手,” 小结:如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队――不论是小组、部门还是整个组织――都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。 明确目标的四个关键方法 通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。 阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。 帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。 灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组 织完成其首要的使命和目标。 明确您组织的目的和方向 我们这个工作团队为什么存在, 谁是我们的顾客(内部和外部)，他们的期望是什么, 我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作, 阐明您在组织中的领导角色 我的上司对我以及我的组织有何期望, 我的员工对我有何需求, 我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果, 形成富有意义的绩效目标何考核方法 我们应当追求哪些具体的绩效目标, 我们将如何评价我们的绩效, 我们的绩效平衡记分卡看上去如何, 灵活界定每个人在您组织中的角色 哪些职责和活动最为重要, 哪些个人目标必须达成, 哪些行为和行动对于获得成功最为关键, 图2.1 四个关键方法:通过明确目标建立认同感 方法一:为您的组织设定明确的目标 绩效定律:拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。 目标不明确的原因分析: 1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向 2、管理者与他们沟通不畅 现场诊断――我们有明确的使命感吗, 把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他:“在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值”(使用名片以使他们尽可能表达精练。) 对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。 运用使命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过程中，您将不断寻求以下问题的答案: 我们工作团队存在的价值是什么, 谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么, 哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值, 上述三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题 与您得到上司面谈 起草初稿 让您的核心员工检查宣言草案 将宣言发给您的员工 检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工 创立使命宣言五部曲 与您得到上司面谈 目的:总体了解他队您 这个团队的期望。 方法:询问上司三个问题的意见和看法: 1、您期望我们团队取得哪些具体成果 2、谁是我们的顾客，他们的期望是什么, 3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值 补充:务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识 起草初稿 目的:有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用 内容:要回答几个关键问题: 1、我们的业务是什么, 2、谁是我们的顾客, 3、什么事情应放在优先位置, 4、哪些活动对于我们的成功至关重要, 补充:行文上符合的准则: 1、语言简洁而又抓住要领 2、可以作为指导未来行动的准则 3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具 4、阐明工作团队的任务和目标 让您的核心员工检查宣言草案 目的:1、激发员工的主人翁精神 2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向 内容:针对以下几个问题展开讨论: 1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间, 2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗, 3、这个宣言符合实际并富有意义吗, 4、它能作为活动有效性的评估手段吗, 补充:效果强化版 1、在会议上或者在一个安静的环境 2、核心员工检查并提出改进意见 3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效 将宣言分发给您的员工 注意事项: 1、注明使命的由来以及您想用它来干什么 2、让员工阅读并进行小组讨论 3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵 4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感 检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工 注意事项: 1、与核心成员共同检查意见反馈 2、进一步完善团队的使命宣言 3、确保分发到每一位团队成员的手中 实战案例――有效的使命宣言 某企业新成 立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话: 我们的使命是:以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。 这一宣言阐明了组织的基本职能(投资组合管理)，确立了工作重