企业理论

其中，他认为“新的组合”应包括5种情况： （1）引进新产品或提供一种产品的新质量 （2）采用新技术新生产 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 （3）开辟新市场 （4）获得新材料的新来源 （5）实现企业组织的新形式。 这五种情形的新组合就是“经济体系中的创新”,“创新就是生产函数的变动”。熊彼特的主要追随者在研究他的五种新组合的基础上,逐渐归类形成两种创新理论: 一是以技术创新和市场创新为研究对象的技术创新理论；二是以组织管理变革为研究对象的组织创新理论。 其中，他认为“新的组合”应包括5种情况： （1）引进新产品或提供一种产品的新质量 （2）采用新技术新生产方法 （3）开辟新市场 （4）获得新材料的新来源 （5）实现企业组织的新形式。 这五种情形的新组合就是“经济体系中的创新”,“创新就是生产函数的变动”。熊彼特的主要追随者在研究他的五种新组合的基础上,逐渐归类形成两种创新理论: 一是以技术创新和市场创新为研究对象的技术创新理论；二是以组织管理变革为研究对象的组织创新理论。 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。 这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。 只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 管理创新的必要性：跨世纪的中国企业所面临的国内、国际环境发生了巨大变化，在新环境和新形势面前，没有创新、没有过人之处就没有生存空间。现代企业只有顺应时势变化，做出变革与创新，才能在这个优胜劣汰的社会中生存与发展，所以说企业管理创新势在必行。 创新管理意义： 1.企业创新管理是适应科技发展和知识经济时代的需要。 只有适时做出管理变革和创新，我国的企业才能抓住机遇和迎接挑战，以适应不断变化和发展的科技、知识经济的新形势需要。 2.企业创新管理是建设创新型国家的需要 胡锦涛同志在十七大报告中明确提出了“提高自主创新能力，建设创新型国家”的战略决策。大力推进企业管理创新，努力形成具有中国特色的企业管理体系，是增强我国自主创新能力，建设创新型国家的重要保证。 3.企业创新管理是其自身生存发展的需要 我国加入WTO后，已融入世界经济的大潮之中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。市场经济的法则是优胜劣汰。企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条--创新，才能适应现代企业管理的要求，在竞争中求得发展。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。只有通过创新管理，才能使企业的经营管理和运行机制更加规范合理，实现人、财、物等资源的有效配置，保证和促进其自身的生存与发展 在很大意义上，管理是通过有效资源配置来实现组织既定目标的，组织形式的变革与创新，是创新管理的重要组成部分。因为，任何组织机构，在经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织创新，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 创新在企业创新管理中具有积极意义。制度创新是指在人们现有的生产和生活环境条件下，通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励，然后通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥着自己的作用。所以，制度创新是促进企业创新和经济发展的重要保证。 战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略。成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的竞争策略和经营目标。当今的时代是战略创新的时代、战略制胜的时代。 市场创新是企业创新管理的另一重要内容。所谓市场创新，就是企业通过引入并实现各种新市场要素的商品化与市场化，以开辟新的市场，促进企业生存和发展的新市场研究、开发、组织与管理的活动。它包括推出新技术、新产品、新品牌、新包装、新广告创意，提供新的市场服务、新的原材料，制定新的价格，采用新的市场营销途径和方式，开辟产品的新用途、新的市场领域、新的客户群等等。 企业如果拥有核心技术可大幅提升产品竞争能力，而缺乏核心技术的企业会面临着越来越大的竞争威胁，而且引进技术也已越来越不易。现在，缺乏核心技术已成为制约我国企业发展的重要障碍。所以，技术创新是当前企业创新管理的一个重要而紧迫的内容。 管创其他内容： (1)观念创新 观念决定思想，思想决定行为，观念是行为的先导，一定的观念决定一定的行为。企业创新管理的观念创新更是企业创新管理行为的导向。在企业各种创新管理中，观念创新起着重要的先导作用。没有观念创新，就不会有其它创新。实践也证明，在企业创新管理中，观念超前，不断创新，就能想别人之不敢想，为别人之不敢为，自然就能够发现别人视而不见的商机，将企业的优势发挥出来，取得创新管理的成功。 (2)文化创新 企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。 (3)人力资源管理创新 企业的创新离开了人, “便成为无源之水,无本之木”。管理是资源，人才是资本。企业能否永葆青春，关键在人，因此，如果没有人力资源管理的创新，创新管理是无从谈起的。很难想象一个年龄和知识层次严重老化的管理团体中会出现现代化的管理思想、方法和手段。因此，人力资源管理的创新是管理方法、手段创新的基础。 目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。    上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。 上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。总体来说体现了以下三点 ：  1、以市场变化为导向 2、精确无误的信息系统 3、一体化的流程再造 这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思： （1）集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。 （2）“船舱”实行经济承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。 （3）逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。 （4）实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。 以上的几个案例及评述都充分的证明了企业管理创新的必要性。现代企业处在滚滚的竞争狂潮中，在这种环境中如果一个企业缺乏创新能力，一旦当产业衰退或产业环境不利于企业时，企业就会因衰退而衰退。所以要想企业持续的发展，管理人员就要及时的为企业注入新的活力，以企业多年来的经验为基石，加大创新力度，加强管理创新，使企业逐渐成长为同行业的领先者。 新古典企业理论 19 世纪末形成的新古典经济学中，企业理论是它的核心，称为新古典企业理论。假定企业生产的商品是无差异的，投入和产出是在现场完成的，技术被假定是外生的，并假设企业是完全理性的。以这些假定条件为前提，把企业看做一个生产函数，从外部研究企业的投入产出关系，用最优决策进行生产分析。企业内部被当做一个利润最大化的转换工具，被称为“黑匣子”，一端是投入要素如资本、劳动和土地等的输入，另一端是产品和劳务的输出。 交易成本理论 Coase 的企业理论可概括为: 交易是经济活动的基本分析单位，比较制度分析法是基本分析方法，交易方式的选择是为了交易成本最小化。由此形成现代企业理论的基本假定是: 在市场上所观察到的契约形式，无论是明显的，还是隐含的，都可以看做是在给定信息制约条件下，使专业化了的生产要素间的交易费用极小化的某种反映。 资产专用性理论的核心思想都是在不完全合约的背景下，为保护专用性资产投资者免受机会主义行为困扰，从而使交易成本最小化，让专用性资产所有者拥有企业所有权，确保企业合约的效率，强调了非人力资本的专用性。 企业并不是为取代市场而设立，而仅仅是用要素市场的契约取代产品市场的契约，使用企业内部的剩余权力的间接定价方式替代市场上的直接定价方式。 企业与市场的区别和替代变成了产品市场与要素市场的区别和替代 团队生产理论将企业的分析深入到了企业成员之间的合同关系，认识到了企业成员合作的行为性质并分析了企业内部的激励结构问题，提出了剩余控制权和剩余索取权问题。理论主要包括团队生产中的计量问题、组织安排、信息结构、权力安排和报酬制度等问题。对于许多工作来说，计量问题无法解决，就会导致团队成员“偷懒”，因此需要设立一个监督者，将剩余索取权交给他，以保证监督的积极性。于是，企业家出现了，企业也随之产生 委托代理的中心任务是研究在利益冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论把代理成本引入企业理论，透视更加多变的企业权力结构，考虑了委托人和代理人之间的信息不对称和激励问题，研究了产权、代理与企业的关系，提出了一套理论和方法以指导委托者设计最优的激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，对代理人的外部激励与约束变成自我激励，使代理人为委托人效用最大化的目标而工作，以避免损害委托人利益的行为，并达到双赢的效果。 现代企业社会责任理论研究始于20 世纪50 年代，也叫多元论企业社会责任学派或现代企业社会责任理论学派。主要观点是: 企业各种利益群体，包括股东、社团、顾客、劳工和员工、各级政府、供应者、资金提供者和其他利益集团所环绕，企业除了要为其股东赚取合理利润外，也应为各有关利益群体履行其应负的社会责任。代表人物是学者Howard，代表作是1953 年出版的《企业家的社会责任》一书。他认为“企业的社会责任是指商人按照社会的目标和价值，向有关政府靠拢、做出相应的决策、采取理想的具体行动的义务”。其他的代表人物主要有Friedman和Carroll等。 现代西方企业理论的展望： 从企业理论的发展历程和上述比较可以发现 （一）企业理论的发展经历了一个逐步放松假设的过程，这个假设放        宽的过程与环境的变化密切相关。 （二）整合不同流派将是企业理论进一步发展的趋势。 （三）抓住时代脉络，把握住时代环境和企业现实，对企业的生存和可持续发展在理论和实践上具有较好的指导意义。 1 危机与危机管理 1.1危机 —福斯特Foster（1980）危机有四个显著的特征：急需快速做出决策，严重缺乏必要的训练有素的员工，物质资源的缺乏，时间的非常紧迫 —罗森特尔Rosenthal和皮内泊格Pijnenburg（1991年）则从不确定性角度出发认为：危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境 —格林Green（1992）从危机控制的角度出发，认为危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度，一旦发生危机，时间因素非常关键，减少损失将是主要任务。”因此危机管理的主要任务是尽可能的控制事态，控制损失 —巴顿（Barton）（1993 年）从危机影响的蔓延角度出发，认为危机就是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。由此危机管理涉及到人和组织的名声管理。因此危机管理中沟通、形象的管理成为必要。 1 危机与危机管理 1.1危机 —伯纳特（Burnett）（1998 年） 从危机的持续性、不确定性出发认为，危机管理应该同组织的战略结合起来，争取通过一些行动来避免和缓和危机的不确定性 —日本学者龙泽正雄认为 危机有5种内涵， 事故； 事故发生或损失的不确定性； 事故发生或损失的可能性； 危险性的结合； 预期和结果的变动 1.2危机管理 危机管理是一个管理的系统工程，它涉及危机的不确定性、损失性、持续性、信息沟通、企业形象声誉及危机的控制性等问题 信息技术+  信息不对称  具体包括：对危机做到防患于未然，未雨绸缪，合理调配资源迅速反应，缩减损失程度，危机过后，进行恢复和重建管理，而且随着时代的发展，它更侧重于对危机中信息的管理 2 企业危机管理理论 2.1理论发展：  —20世纪30年代最早可以追溯到第一次世界大战后，德国恶性通货膨胀和美国经济萧条 —20世纪50年代，有关一般危机处理决策、谈判理论的书籍，以及危机个案研究等等，逐渐相继问世 —20世纪60到80年代，一次高潮，主要是美日学者R.Blake及I.Mouton和龟井利明 从组织因素来考虑企业的问题，寻找解决方法，构建指针系统 龟井利明，居安思危，注重防范 70年代石油危机和经济萧条，促使危机管理的科学化，保险费用化 80年代末，美国学者从危机现象研究出发得出管理的失误来自两个方面:一是外部环境突变造成的冲突；二是内部决策不当所导致的问题 3信息化与危机管理理论基础 3.1企业信息化 起源： 1993 年美国率先提出“信息高速路计划”，此后日本、德国等国纷纷仿效提出各自国家的信息化发展战略。当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。 含义：企业利用计算机、数据库、网络等现代科技技术，在信息化平台上通过局域网、互联网对信息资源加以开发利用来实现信息资源共享、减少企业交易成木、改善企业经营管理、提高企业创新能力、培育企业核心竞争力的过程 3.1企业信息化 领域： 财务管理、会计电算化、人事档案管理和进销存管理 CAD（计算机辅助设计）、CIMS（计算机集成制造系统）、ERP（Enterprise Resource planning企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、KM（知识管理）以及MIS（Management Information System 计算机管理信息系统）和电子商务、EDI（Electronic Data Interchange电子数据交换网络）等。 应用： 具体到某一个企业，就是要实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化、商务运营的电子化。 3.2信息化理论 3.2.1沟通 —定义 美国管理学家罗宾斯认为，沟通是意义的传递与理解 管理学家西蒙认为，沟通可以看作是一种程序，凭借着此程序组织中的一个成员，然后将组织中的决定通过此成员传递给其他成员 美国管理学大师孔茨认为，信息沟通就是从发送者到接收者的一种信息传递，而传递的信息是由接收者所理解的信息 从以上的观点可以看出，信息沟通是指一个信息发送者通过一定的渠道把信息传递给一定接收者的过程，它实际上就是一个信息的交流与互动的过程 3.2.1沟通 —信息沟通与危机管理 代表人物：汤敏轩 观点：良好的信息沟通在危机管理中所发挥的作用，信息沟通是危机管理的前提要件和过程保障 防止误传信息 具有信息预警作用，以在短时间内控制危机事态 对危机酝酿期的情报做及时地处理，分析危机发生的概率以及负面影响 3.2.2信息不对称 信息不对称贯穿危机管理 危机中的企业面对顾客、媒体、竞争企业、投资者、内部员工与支持集团以及政府（如图） 一旦信息不对称的情境加剧，则有可能导致危机的一步恶化，最终导致的结果就是企业的名誉、形象的受损，从而导致企业未来的前景黯淡 3.3基于知识共享的第五代管理理论 ----代表人物：查尔斯·M·萨维奇（Charles M. Savage） 观点：目前的组织管理中，我们只利用了组织潜在知识的 5－15％，而有很大一部分我们没有充分的利用，要实现比较充分的利用知识，增强企业自身的创新能力以及自身的管理素质，我们就要借助于信息化的工具来实现知识的共享，从而使得企业内部实现知识的创新，实现企业的柔性管理，更好地达到企业的管理目标 -----企业组织形式： 工业时期的金字塔式的组织结构        建立在知识网络基础上的、平面的、网络化的组织结构 3.3基于知识共享的第五代管理理论 -----处理危机的企业： 各个压力集团（尤其顾客、媒体、内部员工）有效的危机沟通活动 提前预防的能力 群策群力、集思广益 培训熟悉相关的危机处理原则 建立信息化的知识共享机制 三信息化与危机管理运行系统： 1 含义：从信息沟通角度，信息沟通影响危机管理的成功与否，它是针对危机的发生从而进行危机预防和危机化解的应对准备 狭义上，企业的危机管理实质是一个信息沟通管理的过程，因此建立一套有效的、全面的企业危机信息沟通系统十分必要。 广义上，从系统角度指出企业危机管理是企业的危机管理与企业的战略管理的融合(SM+CM)、企业的危机培训(CMT)、危机反应(CMR)、危机评估(CME)的整合 2 企业危机管理中的信息沟通系统运行机制 ——狭义层面 成立危机管理小组 危机前—危机预警 应急期间—企业内部的领导者及相关部门的进行信息沟通，制定解决危机的策略，并负责危机期间各个部门的运作，统筹安排整个应急行动。 通过信息传递渠道，与危机有关的各个利益相关者进行沟通，具体包括企业内部的员工、消费者、政府及媒体 选择合适的信息传递渠道，通常由企业内外沟通渠道来沟通 明确其危机信息的接受者—沟通的对象与目标，这也是危机管理中心的首要任务 危机信息沟通系统中的噪音—各类干扰危机信息传递的影响因素—企业危机管理的满意与否的意见反馈 ——广义层面 作为新形势下的企业危机管理而言，必须要有个系统整体的概念 危机管理（计划）CMP 应该同战略管理（SM）进行融合—最大可能的防范企业中的潜在危机的发生 企业要组织企业的危机管理培训(CMT)—增强员工的抗危机风险的能力和素质，从而真正做好危机的处理反应工作（CMR），争取最大程度缩减危机造成的损失 危机的评估（CME—及时反馈修正改善整个危机管理的过程 企业内外环境的信息化： —信息化的企业危机管理模式的实质就是解决信息不对称问题和如何构筑基于知识共享基础的组织学习过程 —危机管理模型其实质就是基于线上线下线内线外知识共享的组织学习过程，其目的就在于增强企业危机预防和反应的能力。 长江联合                92G78SxHevaK