以一汽集团并购天汽集团为例看并购后财务信息流的整合.doc

以一汽集团并购天汽集团为例看并购后财务信息流的整合.doc 以一汽集团并购天汽集团为例看并购后财务信息流的整合 摘要:随着市场竞争的日益激烈，企业并购已成为当代市场经济活动的重要内容。市场的转变促使企业的竞争方式从单个企业的竞争发展为集团企业供应链之间的群体竞争。本文站在供应链的角度从财务信息沟通的层次与价值研究入手, 以2002年度全国十大并购 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 之一的一汽集团并购天汽集团为案, 重点剖析并购后集团内部母公司与子公司财务信息流衔接整合的问题，以及在此基础上建立协同供应链的方式。 关键词:财务信息流 集团企业 并购 一汽集团 天汽集团 随着市场竞争的日益激烈，单个企业的内部扩张难以适应快速变化的市场,企业并购尤其是以构建集团企业为目标的横向并购扩张模式已成为当代市场经济活动的重要内容。企业竞争的方式必然要从单个企业的竞争发展为集团企业供应链之间的群体竞争。而并购过程中供应链的财务信息沟通与共享是决定并购成败和实现供应链信息整合与协同的关键。从“财务协同效应”理论来看:并购能通过“财务协同效应”给企业财务带来种种资本性效益,使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润,实现企业集团内部的资源优化配置,而这种“财务协同效应”产生的前提就是成功的财务信息整合。本文站在供应链的角度从财务信息沟通的层次与价值研究入手,并进一步以一汽并购天汽后母子公司的财务信息整合为案例, 来分析集团公司建立信息共享平台的可行性，以及在此基础上建立协同供应链的方式。 一、 案例介绍 2002年6月14日，一汽集团并购天汽集团。本次并购重组采取法人股 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 转让的方式。天汽集团将其持有的天津夏利股份有限公司84.97%股权中的60%，即夏利公司总股本的50.98%股份转让给一汽;与此同时，天汽集团将其下属华利公司所拥有75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团。收购完成后一汽集团持有天津汽车50.98%的股权，天汽集团继续持有33.99%。天津汽车夏利股份有限公司更名为“天津一汽夏利汽车股份有限公司”。目前从产销规模上看，在夏利累计120万辆的销量中，重组后的销量占了近一半。以集团公司下上市公司一汽夏利(000927)为例，考察并购后(2002年-2005年)公司业绩: 图1、2001年至2005年度一汽夏利(000927)业绩分析 从上图可以看出被并购后当年(2002年)公司出现比较大的亏 损，之后年度公司业绩稳中有升，所以我们可以认为“一汽集团并购天汽集团”为一次成功的并购。 二、 案例剖析 (一)基于供应链的财务信息整合 一汽集团并购天汽集团之后，遵循母公司对子公司财务集中式的管理模式。对于一汽集团来说，要出台政策与 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 将天汽集团的财务信息整合到母公司中，对于子公司天汽集团则要放弃自己原有的财务制度、核算体系，逐步适应母公司的要求，将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理，传递于母公司，在财务控制集中于母公司的基础上，实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。2001年财政部颁布的《企业会计制度》允许不同企业在遵循《企业会计制度》的基础上，可以自行设计企业内部会计核算办法，以满足内部管理的需要。一汽集团借助《企业会计制度》出台的契机在2003 年末开始制定《一汽集团会计制度》,并于2005 年1 月1 日起正式执行，执行范围为集团公司各职能部、全资子公司和控股子公司。例如从2005 年起，一汽集团在原有数据报送基础上，要求各控股公司报送旬快报，并要求各公司对旬快报进行分析，期望以通过缩短时间段划分来真正达到对经济事项的事前、事中和事后的控制。另外，在会计核算体系整合过程中一汽集团通过加强财务管理，对企业生产经营全过程进行双重控制，建立了以财务为主体龙头，由预算—资本金管理—资金成本管理构成财务管理轨道，形成财务控制线;由会计核算—资金—成本核算，构成会计核算轨道，形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。 由于一汽集团的性质，并购后子公司的财务信息实施集中处理后，业务交易的核算将被大大简化。在此过程中，一汽集团根据自身生产经营特点通过统一各分子公司的管理和核算要求，在从源头和过程中控制及防止信息流失真的同时大大提高了公司内部信息处理和交流的效率、效果，从而做到了有效地降低和控制集团公司供应链的运营成本。 图2、并购后财务信息流整合图 (二)财务信息整合后的供应链整合 在集团企业的横向并购中,实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链, 主导企业往往希望通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合,降低供应链成本, 提高运作效率，达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而, 两条企业供应链并不会由于并购自然融合与协同, 而必须 通过双方在并购阶段不断的信息交流、沟通, 建立起双方间的相互信任和依赖关系，来实现供应链的整合。 同样在一汽并购天汽时，并购前两企业也是在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链。但是，天汽原有供应链并不能适应一汽集团统一管理的要求。因此，天汽在各个工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 上都要有新的要求，要建立新体系，清理原配套企业，贯彻一汽的工作模式。通过不断增加对天汽业务与流程的改造与控制, 逐步实现供应链上各个节点趋于协同，促使企业间供应链实现协同效应, 并最终为企业创造了价值。 分析一汽集团成功整合天汽集团的背后原因，正是以信息的整合特别是财务信息的融通为前提，实现供应链间各方面相互协调。通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合，通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合，通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合，通过销售信息的整合尤其是分销商的信用 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 和控制实现分销商的整合。在此过程中，伴随着一汽、天汽双方信息的整合尤其是财务信息的整合，双方供应链间开始互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源。例如:天汽并购重组时，一汽集团曾面临天汽原有配套供应商调整的严峻现实:作为整车企业的天汽如何降低占整车成本60%的零部件采购成本。夏利新掌门人许宪平曾任一汽集团采购部部长，新天津一汽夏利股份有限公司采购部长也是一汽人认为，无论是整车还是零部件都要不断开发、改进、优化，过去对供货商资源开发重视不够，现在要拉动供货商让它们活起来。因此，天汽采购部在供应商的整合过程中针对原来供货商络存在的弊端依据一汽公司的统一要求建立了包括质量、价格、售后服务、供应能力等在内的新的供应商考核指标，对达不到指标者逐步淘汰。比如在考核上，连续排在后几名的，限期整改;如果还没有提高上去，将被淘汰。这样做的目的是提高供货商的综合供应能力。 图3、基于供应链的财务信息整合示意图 三、 总结 一汽集团并购天汽集团案为誉为2002年度全国十大并购案例之一，无论其并购规模还是市场影响，在当时乃至现在均不可忽视。这样一个大的并购事件，从目前来看已经经受住了市场的检验，成为中国并购史上一个成功案例。一汽集团并购天汽集团案的成功是各种因素相互作用的结果，但就并购后集团母公司对子公司财务信息的整合，使集团内部信息流衔接后顺利流动，为保证集团供应链 有效运行做出了大量的工作，这也成为本案例成功一个必须的因素。由于没有找到完整的一汽集团财务管理的相关制度，未能对各个条款进行逐一研究，实为本文的遗憾。但是通过本案例剖析出的并购后基于供应链的财务信息流整合措施，同样也可以为其他类似集团企业并购后的财务信息整合乃至供应链的整合提供有益的帮助。 (