绩效管理的意义及效益

绩效管理的意义及效益 绩效管理的意义 为什么要管理绩效,为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统,要回答这个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，至少应该考虑以下3个方面: 1、 绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 的不足和绩效管理的有效性 自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因 为，绩效管理是一种可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更加绩效导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 2、 . 绩效管理可以促进质量管理 企业绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为企业绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计1 科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。 3、 组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如:减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如:给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感;给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 总之，成功绩效管理的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效;对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定改善 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。这才是成功的绩效管理。 绩效管理 我们的绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 称为绩效伙伴(Performance Partnership) ，强调在主管与部属之间，彼此应经常针对工作期望及表现作沟通讨论，并提供回馈及建议，以帮助工作绩效的提升并增进个人的学习与成长。 主管与部属必须共同对绩效的管理负责。 身为主管,您的责任包括: ?? 向你的部属沟通你对他们的工作期望(Expectation) 2 ?? 观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之问题,并经常就你的观察与部属作沟通讨论 ?? 对于部属的意见与回馈保持开放接纳的心胸 ?? 针对部属未来的成长提供书面的发展摘要(Development Summary) 身为部属,您的责任包括: ?? 追求卓越以达成甚或超越主管的期许 ?? 了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成之贡献 ?? 展现达成工作期望的正面行为与成果 ?? 定期向主管就本身工作表现寻求回馈与 建议 ?? 积极寻找各种资源与发展工具以提升个人工作绩效 主管与部属共同的责任包括: ?? 建立彼此认同的工作期望 ?? 致力于工作绩效之管理与提升 ?? 彼此经常就工作进度作沟通讨论 ?? 彼此之间经常提供回馈 ?? 针对发展摘要作讨论 ?? 积极学习成长并充实专业能力 不同规模企业绩效管理系统 3 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;最后，透过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。 一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。 但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大中型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用:一是提高整体绩效水准，透过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在小型企业，管理趋于扁平，“你干得好坏大家都看得见”，因此，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。 小企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自以下三个方面:第一、小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核;第二、小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念;第三、小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，小企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。 在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其它管理体系的支持与合作。与绩效管理体系密切相关的其它企业管理体系主要包括: 4 岗位工作标准体系:工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。 计划,预算管理体系:计划,预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。 因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划,预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。 企业内外部反馈体系:在部门,个人绩效指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如透过市场调查公司对客户进行满意度调查，透过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以透过企业内部有关职能部门完成。 管理信息系统:个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算器管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的 准确性和可追踪性。 个人能力发展计划:建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。 5 绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就在所难免了。 其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。 角色分配错误:绩效管理只是是人力资源部的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部无关，这是领导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资6 源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都要进行过程控制，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。 所以那些认为绩效管理就是肆ψ试床渴虑榈墓芾碚呙怯Ω寐砩献涔勰睿琢η孜比肆ψ试床康墓奈枵吆椭С终撸镏肆ψ试床拷庀钪匾墓ぷ魍菩邢氯ァ? 急于求成的错误:总想一步到位，过于追求完美追求完美是我们许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。 这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。 其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其它的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就 够了，只要注意了这一点，其它的任何形式都不是问题。 管理理念的错误:认为绩效管理是经理的事，与一般员工无关这种认识没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 7 直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。 所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。 绩效考核推行的错误:只有绩效评估没有绩效反馈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 以上总结的绩效管理推行中的五大误区，是企业在进行人力资源管理中最常见的问题，也是A企业进行人力资源变革失败的原因。 绩效管理注意事项: 绩效管理是经理和员工持续的双向沟通过程，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节。 推行绩效管理的责任在企业高层，其努力要贯穿始终不要期待一个万能的评价表。更重要的是，转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，共同就绩效进行努力并取得成果，能做到这些就够了。 8 培训不可或缺，要让员工和部门经理都要明白绩效管理对他们的好处。 主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。 部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括:目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指针体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。 9 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360?绩效考核法。 1(外部导向法 外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking)，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指针体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么,业绩标准是什么,与此相适应的管理措施是什么,本企业与世界一流的差距在哪里,如何缩小差距或赶上,明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。 2(关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指针体系和绩效管理 系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指针。(Key Performance Indicator, KPI) 10 (1)关键业绩指针(KPI)的概念 关键业绩指针是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 KPI分为以下2个层次: 企业级KPI:运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指针，即企业级KPI。 部门级KPI:将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 (2)确定关键绩效指针的SMART原则 在确定关键绩效指针时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”; T代表的Time,bound，意思是指“有时限的”。 3(综合平衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC) 11 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别):1(组织学习与成长性; 2(内部经营过程;3(客户满意度;4(财务结果。核心思想是通过四个指针之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator)，非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针(Driver indicator)。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。 4(部门360?绩效考核 360?绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360?绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 12 图2 部门360?绩效考核示意图 部门360?反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种:一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。 二、部门绩效管理 工作流程设计 目前的绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评估，忽视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈，如图3“部门绩效管理工作流程”所示: 13 图3部门绩效管理工作流程(点击看大图) 1(绩效计划 制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指针的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约. 2(绩效实施 包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面:绩效指导、持续的沟通、收集信息。 3(绩效评估 部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指针体系的层级结构，以考核周期内的各项指针实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。 4(绩效反馈 14 绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。 三、SA公司部门绩效管理体系设计 西部人力资源测评技术研究所研发部项目小组受SA公司委托，帮助SA公司建立部门绩效管理体系。经过4个月的课题研究与实施，为SA公司成功建立了部门绩效管理体系。由于该系统具有不同于传统绩效考核系统的先进性和创新性，在系统试运行期间，收到了良好的效果，得到了客户方的肯定。 1(SA部门目标体系的设计 (1)部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指针 确定部门关键业绩指针是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指针的过程中，企业发展部起着组织、协调、培训等作用。 制定关键业绩指针的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 (2)部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 3(SA部门绩效管理体系的先进性和创新性 SA公司的部门绩效管理体系与传统的绩效考核体系比较，具有如下先进性和创新15 性: (1)考核指标体系体现公司战略发展目标和年度经营计划，均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成; (2)综合运用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进行量化，并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝试; (3)定性指标考核设计采用“行为锚定”技术和分值标度法，便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分; (4)各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标，最大限度减少人情等主观因素影响; (5)具体汇总的繁杂计算交给后台电脑处理，缩短了考核周期，减少工作量; (6)工作流程符合既有工作习惯，相关使用人员可快速掌握运用; (7)绩效管理软件系统考核指针和指针值等设置参数设置可方便调整，并分级授予不同权限; (8) 绩效管理软件系统整合于既有OA平台上，网络平台接口操作简单友好; (9)预留员工绩效管理模块接口，扩展性强; (10)考核结果资料便于分析统计，利于找出影响业绩提升的关键点。 绩效管理——绩效考核的生命线 一、绩效管理系统的要素 16 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分: ,.绩效计划:即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解:绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 2.动态、持续的绩效沟通:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 3(绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理17 基本达成共识，此次绩效考核只是对绞碧致鄣囊桓龈春撕妥芙帷,耸保硪汛印翱己苏摺弊湮鞍镏摺焙汀盎锇椤薄,己嗣嫣傅哪康氖枪睦惫ぷ晕移兰郏擞檬荨?率道粗っ鳌,硗部捎米柿稀?率道粗っ髯约旱墓鄣恪,绻ㄐЪ苹图ㄐЧ低ㄈ险嬷葱校蚩己耸辈现胤制绲目赡苄院苄 ? 需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平～ 4.绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类:一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5.又回到起点——再计划:完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 二、绩效管理的灵魂与核心——绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。 (一)倾听技术 18 在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质: 1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示:您正在用心倾听。 2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4(不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。 (二)绩效反馈技术 管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术: ,(多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80,20法则:80,的时间留给员工，20,的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20,的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 19 2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题,”“我们的这个任务进展到什么程度了,”或者说，“我如何才能帮助您,” ,(反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 ,(对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 ,(应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成:“俄当时是这样做的……” ,(把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 三、绩效管理面临的挑战 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题～另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。 20 因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工;其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步;最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”～ 现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企 业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 一、 什么是绩效管理 绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。(如下图所示) 绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节上，传统的绩效计划是由上级主管制定的，员工只能单纯的接受任务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过程中员工缺乏主动性、积极性。因此，在现代的绩效管理中强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加了员工的满意感。绩效计划的内容应包括:绩效任务和绩效标准。 21 绩效实施。在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。 绩效考核。绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期间的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如:对于对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。 绩效面谈与反馈。绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。 绩效改进和导入。绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。 二、 我国企业在绩效管理方面存在的问题 1. 把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法22 有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异:(1)概念层面:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。(2)地位不同:绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩 效管理中的关键环节。(3)绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 2. 管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。 3. 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。 4. 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必23 要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。 三、 解决我国企业在绩效管理方面存在的问题的对策 1. 更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 2. 建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面:(1)绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。(2)绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。 3. 建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩24 效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:(1)奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围; (2)鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质;(3)创造一种良性竞争的工作氛围;(4)是工作丰富化;(5)提倡多变，鼓励承担责任;(6)通过满足客户需求来保障股东利益。 4. 高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 5. 提高人人资源经理的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如:规章、制度等进行设计，为其它部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样我国企业才芄辉诟丛蛹ち业氖谐【赫械靡陨婧头?埂? 25