[广告/传媒]01-战略咨询工具

[广告/传媒]01-战略咨询工具 战略咨询工具 pest” 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法 它将主要的类别重新分为政治的、经济的、社会的和技术上的等方面。 PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 (1)P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。 (2)E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。 (3)S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 (4)T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。 1 2 波特五力模型 五力模型是由波特(Porter)提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。 在该模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。 3 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本;竞争的强度影响价格以及竞争的成本;新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 4 5 波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel) 一、简介 五力分析模型是迈克尔?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 二、详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1(供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: -供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 6 -供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2(购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: -购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 -卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 -购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 -购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3(新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4(替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5(行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是:行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的 7 企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 行业竞争结构分析模型 波特的行业竞争结构分析模型 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的:(1)分析确定五力(潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键集团;(2)在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。 表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型 8 各种竞争力量 坚决同意 坚决反对 ?潜在进入者 1)进入这个行业的成本很高12345 2)我们的产品有很大的差异性12345 3)需要大量资本才能进入这个行业12345 4)顾客更换供应者的成本高12345 5)取得销售渠道十分困难12345 6)很难得到政府批准经营与我们同样的产品12345 7)进入这个行业对本企业的威胁性不大12345 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第7项的得分) ?行业中的竞争者 1)本行业中有许多竞争者12345 2)本行业中所有竞争者几乎一样12345 3)产品市场增长缓慢12345 4)本行业的固定成本很高12345 5)我们的顾客转换供应者十分容易12345 6)在现有生产能力上再增加十分困难12345 7)本行业没有两个企业是一样的12345 8)本行业中大部分企业要么成功，要么垮台12345 9)本行业中大多数企业准备留在本行业12345 10)其他行业干什么对本企业并无多大的影响12345 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第4项的得分) 各种竞争力量坚决同意坚决反对 ?替代产品 1)与我们产品用途相近似的产品很多12345 2)其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本12345 3)生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润12345 4)我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品12345 续前表 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第4项的得分) ?购买者坚决同意坚决反对 1)少量顾客购买本企业的大部分产品12345 2)我们的产品占了顾客采购量的大部分12345 3)本行业大部分企业提供标准化类似的产品12345 4)顾客转换供应者十分容易12345 5)顾客产品的利润率很低12345 6)我们的一些大顾客可以买下本企业12345 7)本企业产品对顾客产品质量贡献很小12345 8)我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少12345 9)诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小12345 9 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第5,9项的得分) ?供应者 1)本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者12345 2)本企业需要的重要原材料有许多替代品12345 3)在我们需要最多的原材料方面，我们是供应者的主要客户12345 4)没有一个供应者对本公司是关键性的12345 5)我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者12345 6)相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的12345 7)供应者是我们经营中的重要部分12345 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第5,7项的得分) 每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的: 利害集团的得分=(X/n)×I 其中:X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。 n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量; I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。 试分析五种竞争力量对行业内竞争结构及其强度的影响 波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M(E(Porter)的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明: 1，潜在的行业新进入者:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌;另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2，替代品的威胁:某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3，买方讨价还价的能力:买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定:买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4，供应商讨价还价的能力:对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5，现有竞争者之间的竞争:这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到 10 波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90,的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 (一)耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50,的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做(JustDoIt)”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39,的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2、在销售上，这种“期货”下单 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始 11 于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 (二)阿迪达斯扮演的挑战者角色 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。 从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。 市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。 除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 三、各自的市场策略 (一)阿迪达斯，如何挑战领导者, 阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔(segmentations)。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率(ROA)和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。 1、产品实施本土化 作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场 12 的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。 2、巩固质量优势，完善产品系列 一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”(dynamicefficiency)的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。 3、发挥专利优势 耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。 4、借鉴耐克的订货与分销战略 耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。 (二)耐克，如何维护统治地位, 1、保持在本土市场的竞争力 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力:营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。 2、隔离机制 即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到:“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全,另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识(tacitknowledge)，很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。 3、路线与时俱进 和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步(Reebok)。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢,没有这个战略他们会不会做 13 得更好呢,很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。 总之: 时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。 利益相关者分析 14 15 生命周期理论 产品生命周期理论最先是由弗农(Raymond Vernon)于1966年提出。是20世纪第二次世界大战之后，解释制成品贸易的著名理论。 该理论认为，由于技术的创新和扩散，制成品和生物一样，也具有一个生命周期。制成品的生命周期可以大致划分为5个阶段，即:(1)引入期(Introduction);(2)成长期(Expension);(3)成熟期(Maturity);(4)销售下降期(Sales Decline);(5)衰亡期(Demise)。在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位是不同的。 16 1、产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。 非农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。 2、产品生命周期 产品生命周期(productlifecycle)观念，简称PLC，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。 产品开发期:从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。 引进期:新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。 成长期:产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。 成熟期:此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。 衰退期:这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。 3、产品生命周期优缺点 产品生命周期理论的优点是: 产品生命周期(PLC)提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。 17 其缺点是: a、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。 b、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。 c、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。 d、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。 e、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。 f、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。 ?特殊的产品生命周期 特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。 风格(style):是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。 时尚(fashion):是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳(称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓慢衰退(衰退阶段)，消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。 热潮(fad):是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。 扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。 ?产品生命周期曲线 生命周期曲线的特点:在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加;在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数;在成长期销售快速增长，利润也显著增加;在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路;在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。 适用范围:该曲线适用于一般产品的生命周期的描述;不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。 产品生命周期战略 企业不能期望他的产品永远地畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移发生变化，这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程，就象生物的生命历程一样，所以称之为产品生命周期。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。 一、产品生命周期的各个阶段 1(第一阶段:引入期 新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 18 2(第二阶段:成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。 3(第三阶段:成熟期、 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。 4(第四阶段:衰退期 随着科技的发展、新产品和替代晶的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。 二、如何测定产品所处生命周期的阶段 能否正确判断产品处在生命周期的哪个阶段，对企业制定相应的营销策略非常重要。企业最常用的判断产品生命周期阶段有下面两种方法: 1(类比法 该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的何阶段。如要对彩电市场进行判断，可以借助类似产品如黑白电视机的资料为依据，作对比分析，进行判别。 2(增长率法 该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。 三、如何运用产品生命周期理论帮助企业决策 1(引入期的营销策略--瞄准市场，先声夺人 引人期是产品成功的开始，但是，往往很多新产品在向市场投放以后，还没有进入成长期就被淘汰了。因此，企业要针对成长期的特点，制定和选择不同的营销策略。可供企业选择的营销策略，主要有以下几种类型: ?迅速夺取策略。指以高价格和高促销水平推出新产品的策略，采用此策略必须具备如下条件:产品鲜为人知;了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付;企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品"品牌偏好"的忠实顾客。 ?缓慢夺取策略。指以高价格和低促销水平推出新产品的策略。它适用于这样一些情况:市场规模有限;顾客已经了解该产品;顾客愿意支付高价;没有剧烈的潜在竞争。 ?迅速渗透策略。指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。所必须具备的条件如下:市场规模大;顾客并不了解该新产品;市场对价格比较敏感;有强大的潜在竞争对手存在。 19 ?缓慢渗透策略。指以低价和低促销水平推出新产品的策略。所必须具备的条件如下:市场规模大;产品有较高的知名度;市场对价格敏感;存在潜在的竞争对手。 2(成长期的营销策略--顺应增长，质量过硬 企业在成长期的主要目的是尽可能维持高速的市场增长率。为此，可以采取以下市场推广策略: ?改进产品质量，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场的需要。 ?进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。 ?开辟新的销售渠道，扩大商业网点。 ?改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。 ?适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。 3(成熟期的营销策略--改革创新，巩固市场 成熟产品是企业理想的产品，是企业利润的主要来源。因此，延长产品的成熟期是该阶段的主要任务。延长产品成熟期的策略可以从以下三个方面考虑: ?发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。 ?开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。 ?改良产品的特性、质量和形态、以满足日新月异的消费需求。 4(衰退期的营销策略--面对现实，见好就收 处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期。如唐山自行车总厂，其生产的"燕山牌"加重自行车在各城市滞销后，该厂采取撤出城市、转战农村的策略，为该厂产品重新找到了出路。 产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。 生命周期理论与高科技产品的行销 作者:李之柏 (根据李之柏博士2002年在网通全国市场推广工作会议上的演讲整理稿编辑，这是其中的一部分，后面接着还会有《数据业务的销售管理》和《语音业务的销售管理》) 高科技产品生命周期理论大概是在7、8年前由Jeffery Moore提出来的。12年前他先推出第一本书，中文翻译为《跨越鸿沟》，7、8年前，作者将这一理论进一步延展，出来一本《龙卷风暴》。最近出了中文简体的版本，叫《未来飓风》，是《跨越鸿沟》与《龙卷风暴》的合订本。这本书现在是硅谷所有高科技公司的奉为市场营销方面的圣经，几乎人手一本。 我们常看到市场营销部门和销售部门的人，彼此之间常常有一系列不同的经营理念:到底要多做广告还是直接降价,到底是市场占有率重要还是利润重要,到底推与拉哪一方面的经费要放多一点,所有伟大的理论，都是能够用一个简单的模式把一切现象很简单的解释出来，(譬如，当我们假设地球是宇宙中心时，观察到的星球运行轨道是遵循某种神秘的力学关系，但一旦哥白尼提出地球绕太阳的模式后，我们就发现各 20 行星其实都是遵循很简单的力学原理在运行着。)这本书正是用几张图把所有的问题都讲清楚了。我个人曾把此书研读了四遍。我个人的事业生涯正好也经历了书中各个不同的阶段，所以每次复习都有不同的体会。看完以后，你再看一些报章杂志，再看一些同事的争论，你在心里一定会觉得这真好笑，这根本是一些不值得争论的事情。 以前大家一想到推销高科技产品，马上会想到那是一种技术型销售，或是顾问式行销。但是，现在的高科技产品如彩电、DVD放映机，还有手机，由于芯片技术演进的这么快，制造门槛大幅降低，竞争对手很快的赶上来，所以市场发展到一定程度以后，很容易变成简单的价格竞争。而营销的方法，竟然和卖可口可乐、百事可乐，甚至康师傅方便面很像。当产品进入生命周期的这个阶段时，很多原来做顾问式行销的人在摸索的东西，你找一个卖康师傅的小伙子，他竟然比你讲的还头头是道，也许他只知其当然，不知其所以然，但是他会游刃有余的处理这个阶段的各种市场问题。然而，卖高科技产品，到底跟卖方便面又不太一样，所以我们才会探讨高科技产品到底要怎么样做市场营销、怎么样做销售。 一、技术采用的生命周期 最初，我们推出一个创新的产品，比方说手机、掌上电脑，或者是笔记本电脑。80年代末期，苹果推出第一个掌上电脑“牛顿”。当“牛顿”出来的时候，大家直觉上觉得很好——记事本可以电子化。大家记不记得，你手写的电话号码本永远是乱糟糟的,你刚记得李之柏的电话是多少，过了两个礼拜，他搬家了，他手机变了，你一涂，本来抄的漂漂亮亮的电话本整个就乱了。用掌上电脑多好，而且听说还可以直接用手写～因此在‘牛顿’推出的时候，会有很多技术狂热者去买，但是买了以后，大家发现在想像中很好用的东西，真正使用时还是不那么方便。所以往往高科技的东西，第一代出来是有很大的商业风险性，也许因你的产品符合大众的迫切需求而发财了，但也许就是不为大众所接受，而血本无回。所谓‘跨越鸿沟’，就是在讲这个概念，任何一个高科技的东西，你听着很好，但是在用户那里能不能够接受，完全是另外一回事。关键是你怎么样能够熬过这一关、跳过这个鸿沟，让用户能够接受，能够把你科研的成本赚回来，让你能够去再投资、再发展，进一步完善你的产品。假如你能做到这一点，就能跨越鸿沟。 下面让我们从使用者的角度去分析他们在不同的产品生命周期中的表现。 1.早期采用者 大家常常在同事或朋友中看到，一些科技的狂热者，一有新的电子产品出来他就想买，就像是买玩具一样，这叫早期采用者。但是这些‘第一代’产品真的那么好用吗,功能是那么全吗,比如，无线上网真的做的 21 那么好吗,无线上网卡插入笔记本电脑后，还要做繁复的设置，真的是那么方便吗,还听说马上所有的笔记本电脑都内置无线上网芯片，真的到那时候，一开机就能上网吗,事实说明第一代掌上电脑‘牛顿’的识别手写能力还不成熟，写一个简单的‘A’字，都得写许多次‘牛顿’才认出来，讲求时效的经理人很快就对‘牛顿’失去兴趣了。所以在这个阶段，早期采用者，都是一些对新科技有一种宗教式的狂热的人，就是想试用新的东西。 2.早期大众 当这个产品被大家试用成功以后，跨越鸿沟了，这个时候的用户就变成了早期大众群体了。早期大众是什么人,是公司里一些负责经营的人，他们从实用的角度出发去衡量产品的优劣，真正是考虑这个产品是否可以提高员工的效率。所以早期大众，就是公司里面的一些经理，他们的确认为这个产品对企业有好处。譬如当初电脑刚出来的时候，只有一些专家在用，但是到了一定程度以后，公司的经理认为给大家都配上电脑、给新来的员工也配上电脑的确是应该的，这个对公司有好处，这些人叫做早期大众。 ‘早期大众’，和未跨越鸿沟的‘早期采用者’有什么不一样,你给‘早期采用者’，一个新产品，他眼睛一亮，抢着去试用;而‘早期大众’稍微不同，当他看到一些有用的新产品，他会坐在那里闭着眼睛想一想，憧憬着使用这产品能带给大家什么好处。这两个群体的反应是不一样的。 3.晚期大众 早期大众会认为，以前大家用传真，但是现在用电子邮件真的是方便太多了，我应该尽快要改用电子邮件;而晚期大众会说，现在大家都开始用电子邮件，我再不用就太土了，和大家脱节了;大家都用电脑了，我都还没有电脑，大家都有手机了，我还没有手机，跟着大众不得不要，这是晚期大众。 4.落伍者 最后一种是死硬派，就是不喜欢用手机，嫌用手机随时会被别人找到。其实若你不想随时被别人找到，你大可以关机嘛～但落伍者就是不喜欢用，这些就是死硬派。他们永远不喜欢用手机，永远不学习如何收发电子邮件，甚至说电子邮件看多了会伤眼睛～这种客户群体永远不会是我们的客户，我们做生意不需要浪费时间找这些人。 二、生命周期的地形图 上一段说明一种新技术的采用要经过不同用户群的生命周期，现在，我们再来审视，一个产品是如何经过生命周期的历练。 1.早期市场 一个革命性新产品出入市场，总会遇到一些早期采用者，这些试用的人会衡量这个新产品是不是可以改进他们的生活,会不会带给他们好处。假如不行,而且用着很麻烦，就会被淘汰。像第一代的Windows CE掌上电脑，操作繁复反应缓慢，所以他打不过Palm，没跨越鸿沟。 22 2.保龄球道 当产品功能渐渐完善，被大家认可并跨越鸿沟以后，我们不要幻想大家一个晚上就会爱上你，都来买你的东西。你要做的是，像打保龄球一样，慢慢的一个瓶子 一个瓶子的击倒，你要找到一个特定的行业去说服他，能够帮这个行业的忙，甚至专门为这个行业稍微修改一下产品的用法和用途。在这个阶段所谓‘完善产品’并不是如跨越鸿沟之前那样，只注重核心技术的改进，而是注重人机界面或使用功能，对不同行业改进产品使用的方便性。这样一个行业 一个行业吃下来，等到大家都接受了的时候，龙卷风暴的现象就形成了。 3.龙卷风暴 用龙卷风暴这个辞形容这个阶段，意思是，突然一下，所有人都说你这个产品好，所有人都要来买这个产品，你的需求就像龙卷风暴一样铺天盖地而来。这时候你的货根本来不及供应，整个公司忙的天昏地暗，你每天做的事情，就是把工厂能够生产出来的产品统统送出门，送出门就是拿到金子回来。每一个成功的高科技产品，都经历过这样一个龙卷风暴。我们大家亲身经历的就有两个例子，一个是90年代初摩托罗拉的手机，另一个就是90年代末的思科路由器。 思科过去三年所遇到的就是龙卷风暴，他根本订单都做不完，所要做的就是能够把收到的订单，统统按时送货出去。在这个阶段，根本不需要做市场推广活动，甚至更‘现实’一点讲，为了投资报酬率最大化，在这个阶段根本不要投入人力和物力去做客户服务，因为在这个阶段，花现钱去买的人都要等三个月，所以你不需要7×24，不需要马上给他更新，你只要派人去修或是过三周换个新的给客户就好了。这样做似乎太现实，如同奸商，不过我实际上想表现的意思是，在这个时候，你要用公司有限的资源，去争取最大的利润，你要把所有的精力放在抢销售订单和及时发货上，这时候你不要再去投放广告，这个时候你不要再去做很多的客服，你要把你的人才、你的资源放在怎么去‘抢钱’上。这样子是不是太短视,会不会这样太现实了,对客户这么不好，而且不注重品牌的话，你将来会死的很惨的。但是，我刚刚讲了，我们不是故意态度恶劣，我是说‘客服和品牌’只要做及格就好。因为大家想到没有，假如摩托罗拉在90年代初手机很好，到1997、1998、2002年时他要是技术落后了，有哪一个客户会因为他当初客服很好，所以他的手机再破我也要继续买,这是高科技跟低档消费产品完全不一样的地方。你要在这种龙卷风暴里生存，你就要专注于你的产品要比别家的领先，别的都不是最重要的。 4.康庄大道 当你的产品已经开始成熟了，你会做我也会做了，比如IP电话卡，彩电，DVD放映机。你今天再去开个做彩电的生产线，别人不再会认为你是一个了不起的公司，今天你再去做手机，别人也不会认为你是一个 23 了不起的公司了。你不再是一枝独秀了，而是很多厂家在竞争，用户不会来求你，反而是你要去求用户了。这个时候我们就到了产品的康庄大道境界，营销手段变成和销售一般消费产品一样，在这个时候几个大厂家已把市场版图圈定，谁也不可能把竞争对手吃掉，所以大家不必盲目的再去追求市场占有率的大幅增长。大家要竞争的是如何使运营能够最有效率，能够把产品最有效的送出去，使得利润最大化。 三、价值信条与生命周期 在生命周期不同的阶段，我们要注意的是什么,在一开始，你的产品要优异;在保龄球阶段，你的产品不仅要好，还要为你的客户量身订做;在龙卷风暴的时候，不仅你的东西要好，而且你的运营要杰出。 这是什么意思呢,在龙卷风暴的阶段，客户订单已经是雪片一样的下来，在这个时候，真正在公司决定运作的人是谁,竟然是管发货的那个人。而且总经理也要盯着那个发货的人。千万不能明明已经有很多订单还来不及交货，但仓库里却还有好多库存,如何把生产出来的货与订单和客户缴来的钱对上号，将是一个公司在这个阶段是否成功的最大挑战。 到了康庄大道阶段，我们所遇到的问题就和今天卖手机、卖彩电，甚至卖IP卡一样:从销售的观点，和卖水果的摊贩一样，一排人都在卖水果，都在卖香蕉，可是为什么客户买我的香蕉而不买他的香蕉?难道是我的香蕉真的比较甜，还是只是一个心理作用?在这个阶段就要注意细致的市场营销工作了。 四、加值服务与生命周期 1.早期市场:高利润 24 产品在早期市场中，必须获取高利润，否则无法使企业继续运作。因为产品是新研发出来的，有很高的科研费用，而产量又比较小，零件购买成本较高，并且平均到每单位产品的固定成本也比较高，所以产品卖价必须较贵。 2.龙卷风暴:客制化 市场发展到了龙卷风暴阶段，产品必须“客制化”，就是要大量的标准化。就像我们去买成衣、买西装的时候，他有各种号码，你去了只要稍微再改一下就合身了。因为厂商现在要做的事情是谁有钱就供货给谁，所以产品不能专门为哪个客户去做，尽量的要标准化，最多稍微改一下配置，就像买彩电可以不要天线，买DVD放映机可以不要麦克风，买手机要一个电池还是两个电池，但是客户不能要求改动核心功能。 在30年代末的汽车工业有个很有名的例子，客户说“你的汽车可不可以给我别的颜色”，福特汽车公司的创始人老福特说“你要什么颜色都可以，只要你要的是黑的就好”。(很骄傲也很矛盾的一句话)。你现在说，难怪福特汽车公司现在乱七八糟，因为他们的老板是这么骄傲，他们的企业文化是那么高傲～这句评语是不对的。在那个年代，在那个情况之下，他的车子根本供不应求，那时候他要做的是让汽车尽量标准化，您要红的我没有，我只有黑的，你想要就要，不要的话，没有关系，黑车的有的是人买。 3.康庄大道:浅水鱼 到了这个阶段，产品是完全的标准化了，而且是低利润，完全靠‘量大’来累积利润，所以说，我们称早期市场的利润叫深水鱼，水很深，但是抓到的鱼都是好鱼。慢慢是你开始是浅水鱼(康庄大道)，一网拉了很多，但是都是很普通的小鱼，这时候我们靠‘量大’取胜。 4.暴利 所谓高利润，很多人都认为那就是暴利。不久前有位清华大学的研究生问我:手机是不是跟当初电子手表一样，一出来很贵，现在这么便宜，可见当初是在赚取暴利。我的回答是这样的，在一个真正的市场经济之下，请大家不要认为人家赚钱多就是暴利。什么叫做暴利呢,是民生必需品，人民一定需要它，不要会死人的，但是你还抬高物价，这叫暴利。所有像电子手表、DVD放映机、彩电、手机，这些厂商在跨越鸿沟之前必须要高利润。第一，他有十个计划，十个产品计划，搞不好至少有七个是掉到鸿沟里面，他需要这些高利润，才能养下一代的新东西;第二，在刚开始的时候，他所有的成本，的确是会比较高的，开始的时候每个月做一千个，比后来每个月做一百万个当然要高;第三，当电子手表出来的时候，不是电子手表的厂商勒着你脖子你一定要买，而是他出这个价你愿意买。我们做生意，能够做得好，能卖很贵，那我就发财了，所以我认为说，大家讲话的时候，可以开玩笑，但是大家心里要知道，不能黑白不分，人家只要一赚钱，就说人家是太狠太黑了，就是暴利。 我从1988年开始到中国卖摩托罗拉的手机，那个时候我卖的最贵的手机大概是1440美元，到了1993年是640美元，那时候汇率是5.7，黑市是11。经过海关关税和增值税，最后运营商转手卖给老百姓时，卖到3万多元人民币。摩托罗拉出厂价是640块美元，即使厂商没有成本，理论最大利润才只有640美元，或是7000人民币。大家可以算出当时运营商赚了多少钱,现在还有很多电信的老朋友对我说:“李之柏，你当初好黑，赚足了钱”。其实是运营商赚足了还是厂商赚足了,我们在市场经济下谈经营，一定不要拿过去的标准论论是非。 五、完整产品的兴起过程 25 1.招朋引伴 在一个产品的早期市场，主导厂商必须对行业中互补产品的厂商‘招蜂引蝶’、‘招朋引伴’。像现在所谓的第三代移动电话，或者是当初的Window、DOS出来的时候，一个人做不了，必须找很多伙伴来合作攻关。Windows3.1快正式出来前，微软就找了很多的软件公司，赶快告诉他们我这是什么东西，你们的软件赶快升级。摩托罗拉做第三代移动电话时觉得自己没有数据业务方面的产品和业务经验，马上跟思科成立合资公司，爱立信对数据业务同样感到生疏，马上把Juniper的股份买下来，赶快去合作。 2.剪除羽翼 但是，一到了龙卷风暴与康庄大道阶段，主导厂商翅膀长硬了以后，比如微软就说，去你的Lotus1-2-3，杀掉，我出来自己的Excel;去你的WordPerfect，杀掉，我推出自己的Word;去你的dBase，杀掉，我推出自己的Access。 3.寻求看护 当这个产品到达生命周期最后阶段，要“寻找看护”。也就是专门有一种人修老电视机、老汽车、老空调的，还有那些维护老套装软件的。他会接收你的夕阳产品。当然很可能你修一个旧的东西，还不如买一个全新的划得来。 4.服务在完整产品中的比重 服务性收入在你的业务里面占多少,你记得以前要买PC的话，专门还有一个公司，不管是中关村的小孩也好，还是联想穿西装的也好，会帮你设置安装。PC成熟以后，你买回来电脑几乎插上就可以用，软件都已帮你先装好了，所以产品越是成熟、越是标准化以后，产品的服务含量也就越来越少。现在，我们已经不再修手机了，手机是集成化的，养一个工程师用手去修划不来，用机器修还要有生产线，所以干脆你手机坏了，验证之后就换一个新的拿走吧，不用费那么多事去修。 有很多人说，服务是很赚钱的，所以我们做生意一定要把工程服务这个部门扩大来卖服务，其实这是一个 26 错误的说法。当你的产品成熟了，你要卖服务，但你的服务是帮你卖产品的，你的服务根本是越来越不值钱的。所以千万不要因为这边有很多的服务，所以我们就专门成立一个服务部，并把服务部做成一个利润中心来赚钱，这个模式是不对的。 六、四种市场形态 这个表说明在生命周期的四个阶段，主要的市场优势是什么,这个产品需要注重的是什么,服务需要注意的是什么,客户方面需要注意什么,上市公司对股票市场，对投资人需要的是什么。在不同的阶段，有不同的着眼点。 在‘康庄大道’竞争优势的差距变小了，我的产品不再比竞争对手有绝对的竞争优势，反而‘客户服务’的好坏会左右胜负大局，同时产品要转型成大众化消费型产品。大家最注意的是，当产品生命周期从龙卷风暴过渡到康庄大道时，各个部门主配角色的变换。太多、太多高科技公司的职业经理人，习惯于在早期市场、龙卷风暴阶段中经营，当自己公司的产品也过渡到康庄大道，本应该效法大众消费产品的经营方式，就像卖百事可乐、卖康师傅那样去销售。但他们却没有随着产品生命周期的变化而改变他销售的技巧、销售的习惯。 很多营销人员出身于高科技产品顾问式销售，当初他需要知道一点技术，然后需要找对人，用他的亲和力、他的销售能力，和客户拉关系，找到能够拍板的人，然后他就能把东西卖出去;而在消费产品上，你是和渠道打交道，你没有碰到最终用户，所以你原来卖高科技产品的这些招数，在这里根本没有办法运用。但是很多人因为有高科技的背景，所以就看不起这些市井小民，这些渠道代理商所做的事情。但是假如你用保龄球道或龙卷风暴阶段的销售方法来到康庄大道卖产品，你会赔的尸骨无存，被那些市井小民、你看不起的人耍的团团转。 《龙卷风暴》)这本书上曾经提到一句话，给我个人的触动非常大:往往在龙卷风暴，保龄球道阶段很会做营销的人，当他站在康庄大道上的时候，却发现自己什么都不会。 十多年前我在中国大陆市场卖手机，一大堆人在我办公室外排着队，问我要手机，说李之柏你给我手机，你以后一辈子有什么事情，我们一定都帮你忙!你说吧～我也常开玩笑的回应:你们现在最大的帮忙就是别 27 来烦我～但是到了1995、1996年，表面上摩托罗拉手机部 遇到的问题是产品没有跟上数字化，没有及时推出GSM手机，但这只是一个小插曲，其实更深层次的问题是手机核心技术已经是标准化了，已进入康庄大道的初期。你会做，别人也会做，彼此间的差异在人机界面，在外壳涉及。你觉得很漂亮的外壳，结果在你推出去的时候，整个市场竟然反应不好;你笑别人怎么那么丑的设计，没想到市场上就会热销。这就是因为手机已由原来的高科技产品变成了一个普通的消费产品了，整个手机行业已从原来的龙卷风暴到了现在的康庄大道。所以印证了书中的那句话:昨日(龙卷风暴)的英雄，你今日站在(康庄大道的)市场上，你发现你什么都不会。假如你不改变营销策略，那你唯一能够期待的，就是明天会更好，明天就会出来新的手机，出了这个压倒群雄的新手机后，好日子又回来了，大家又来排队了，就爱我的手机。其实这种梦想会让你一次一次的失望。因为在康庄大道中，你再也不可能推出革命性或杀手级的新产品了。 回想当年身处龙卷风暴之中，原来我正好是碰巧遇到一个好产品，我有幸负责它的业务，并不是我的销售能力特强。假如当初我遇到的产品不好，比如那些砖头样儿的手机，我想我也照样卖不出去。 经过龙卷风暴而生存下来的人，若仍用卖高科技当红产品的方法到康庄大道来营销的话，往往会觉得浑身有力使不出。您送出去了很多货，但报纸上却说你的市场占有率很低，怎么回事,原来你的货都压在代理商的库存里。所以大家现在知道要开始查库存了，要讲求Sell-In，Sell-Out，有多少货是通过代理商真正到达最终用户手上的,不过我们学了半天，却发现这些名词和这些管理办法，竟然是卖可口可乐、卖康师傅的基层销售员都耳熟能详的。 也许在这时有人会建议:不要经过代理商了，这些和我们一起成长的代理商跟我一样什么也不会，而且直到现在还没觉醒呢～不如我们做直销吧～其实直销照样卖不出去，你会发现做直销时塞货、推货，促销都没有人跟你配合，反而经营成本更高。 我们从事电信行业的人大多是科技出身，都是对技术层面很熟，我看到太多 太多分公司的同事太专注去搞规划和建设，钻研数据产品，但很轻视语音产品，认为这是技术含量低的消费产品，随便卖卖就好了，没想到你随便卖卖，碰到高级的像胡雪岩，低级的像一些夫妻老婆店，都可以把你耍得的晕头转向，严重亏损。 七、生命周期的运作 上表中灯泡图标代表初始阶段，保龄球图标代表保龄球道阶段，龙卷风图标代表龙卷风暴阶段，房子图标表示康庄大道，圆圈内的数字代表在不同的生命周期阶段，公司各个部门对新产品营销的重视程度。 28 比如，在初始阶段，当然是研发部门贡献最多，然后是服务部门，销售不太重要，因为这个产品本身就好卖。依此类推，我们给个阶段打分出来。大家可以看到，在跨越鸿沟的时候，各个部门(运营部门，服务部门，销售部门，财务部门)打分都是最低的，所以这个公司能不能够生存，危机最大的时候就是保龄球阶段。 今天网通的业务，数据产品应该是在‘跨越鸿沟’阶段，而传统语音产品应该在‘龙卷风暴与康庄大道’交界的地方。我们要充分重视消费产品的营销方法，利用传统语音业务赚取现金流，同时大挑战，就是如何是一个一个新产品跨国鸿沟，然后各部门同心协力击倒一个一个保龄球瓶，清开保龄球道，迎接龙卷风暴的到来。 后记:宏观上，我只讲了皮毛。大家有空还是要去看那本书《龙卷风暴》，等你看完了所有的来龙去脉，您就会真的对芸芸众生的纷纷扰扰都看得很清楚了。 李之柏先生出生在台湾，工程学博士，后加盟美国摩托罗拉，1988年来到中国至今近20年。电子邮件:tanhp@china-netcom.com 产品生命周期理论对企业战略管理的启示 内容摘要:从哈佛大学教授费农提出产品生命周期理论到今天,已经过了半个多世纪,产品生命周期的演变也不再是单纯的理论上的完美模型,而是具有了更多的实践意义,也有了更多的表现形式。本文从产品生命周期在实践中的一些表现出发,探讨产品生命周期理论对于企业管理的一些启示。 关键词:产品生命周期 产品生命周期曲线 开发期 产品生命周期理论综述 费农的产品周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市场上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,他把产品生命周期分为三个阶段,即新产品阶段,成熟产品阶段和标准化产品阶段(如图1)。本文用产品生命周期曲线来描述产品的生命周期过程,进而来阐述产品生命周期理论。 其他典型的产品生命周期理论 29 除费农外,其他学者在关于产品生命周期各个阶段的划分,以及产品生命周期曲线的描述方面,不同的学者从不同的角度提出了不同的衡量指标,国外学者科特勒•菲利普采用销售和利润作为纵坐标来衡量。国内的学者胡坚在“产品生命周期的分析与预测方法”一文中使用销售增长率法来描述产品生命周期阶段。认为产品销售增长率小于10%为导入期,大于10%为成长期,在0-10%之间为成熟期,小于0,即为负数时,则是衰退期;根据胡坚的描述,产品生命周期可划分为四个阶段:即导入期、成长期、成熟期和衰退期(如图2)。 产品生命周期的表现形式 产品的开发期 以上我们所看到的是一种典型的产品生命周期曲线,呈S状。这条S型曲线代表了以传统的方式来思考产品生命周期的各个阶段与企业在此产品上的收入(效益)的关系。但是我们应该看到在产品投入市场之前,所经历的市场调研和产品开发的阶段并没有包括在产品的生命周期里面,暂且称为产品的开发期。如果把这个阶段也加上,产品的生命周期曲线就变成了下面的形状,见图3。 非典型的产品生命周期形状 以上我们看到的都是典型的产品生命周期的形状,就像人的一生要经历少年期、青年期、成年期、老年期一样,这只是一般的过程,但并不是每个人每个生命都必须要经历这些阶段一样,同样并不是每种产品都经历同样的过程,最后达到消亡的阶段。 开发——导入——衰退 这种产品,一般我们称之为短命的商品。企业经过市场调研和开发,刚刚投入市场,产品可能刚开始还有些吸引力,但是很快就被市场无情的淘汰了。 30 开发——导入——成长——衰退 这种产品的寿命稍微长了一点,经过开发期和导入期后,市场占有率急速上升,但是为时不久,在产品还没进入成熟期时,就迅速进入了衰退期。 开发——导入——成长——成熟——恢复——衰退 在这个产品生命周期曲线上,产品在进入成熟期以后,在保持成熟期的利润或者市场占有率的情况下,又恢复了一个增长阶段,使得企业的利润或者产品的市场占有率在产品进入衰退期之前又有了一个提高,无形中延长了产品的寿命,增加了企业利润的获得。在产品进入成熟期的时候,在产品的设计上稍微改进或者营销方式的变化,都可能导致成熟期后的恢复上升。 开发——导入——成长——成熟——衰退——恢复——衰退 在图4的产品生命周期曲线上,产品在经历了成熟期进入衰退期后,在衰退时又恢复了上升,企业的利润或者产品的市场占有率重新达到了成熟期的水平,也可能会超过以前的水平,就像产品获得了第二次生命一样,开始了新的成长,延长了产品的寿命,增加了企业的利润。在产品的衰退期,如果能对产品的某些缺陷进行改进,重新打入市场,就可能会产生这样的效果。 除此之外,还有一些产品的生命周期比较特殊。产品的成熟期经历了一次恢复后,可能在衰退期还可以再一次的上升,也许产品不仅仅只经历一次恢复,也许有很多次,也许发生在产品的成熟期,也许会发生在产品的衰退期,理想的产品生命周期应该是这样的:成本最小化,利润最大化。短的开发期——短的导入期——短的成长期——长的成熟期——长的恢复期——短的衰退期——长的恢复期——短的衰退期„„.具体说明如图5所示。 启示 以上我们讨论了产品生命周期的不同表现形式,因此,企业应该根据其产品所处的不同生命周期阶段以及不同的产品生命周期曲线来制定相应的经营战略。 对企业技术创新的启示 对一个企业来说,不同的产品处于不同的生命周期阶段,有的处于开发期,有的处于上升期和成熟期,也有的处于衰退期,而且不同产品的生命周期曲线也可能不同,对此企业应该区别对待投资战略,而不是在产品之间均分投资,使有限的资金发挥最大的效用。对于处于上升期和成熟期的产品,他们是企业利润和资金的主要获得者,如果把资金过多的投给他们,也不会产生太大的经济效益,对他们因该少投或者不投资,而应该把资金最大限度的用于处于开发期的产品,促进新产品的开发和技术创新,促进处于开发期的产品向成长期转化,这才是企业以后利润的来源和支撑点;对衰退期的产品,因分析产品的特点和市场前景,如果产品还可以进行技术创新,市场前景还很好的话,就可以投资进行技术创新,使产品从衰退期重新进入一个新的上升或成熟期(如图3所示)。企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点,分析企业的主要利润来源产品,了解企业的产品构成状况,从企业的整体效益出发,对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略,使企业的产品形成一个产品生命周期流,不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环,为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技术上的支持。 对企业营销战略制定的启示 通过本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较,可以了解到企业所处的行业地位,判断市场对企业产品的定位,企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。比如当其他类别产品已经处于成长期和成熟期,而本品牌的产品已经处于衰退期了,那么,企业就应该反省自己的营销策略是否有失当的地方,产品质量是否不能满足目标市场的需求,是否进行及时的产品更新,竞争对手是否已经取得了成本领先优势等等;当产品处于成熟期时,企业首先应该考虑是继续从事这个产品的生产,进一步修改设计或者促进产品的更新换代,从而实现一个恢复上升时期,企业还可以获得大量的利润,但也要承担失败的风险——产品可能更快的进入衰退期;还是考虑把资源放在其他的产品类别上,如果选择继续研发生产。那么,企业所采取的各种营销策略就应该立足于完善产品这个目标上。比如当产品A处于成熟期的时候,可以为产品B的开发和成长提供强大的资金支持,而同时企业也可以取得丰厚的利润。同样对于产品C的开发与推出也是一样的,这样企业就进入了一个产品更新换代、不断推陈出新的良性循环(如图6);如果不能在产品的不同生命周期阶段采取合适的营销战略,企业可能就会陷入产品的恶性循环之中,一方面可能没有资金来开发新的产品,另一方面现有的产品可能已经处于衰退期了(如图7),没有形成连续的产品流,企业也就没有了持续的现金流,也没有了持续的 31 发展能力。 对企业人才和组织战略的启示 企业不能把处于不同生命周期阶段的产品看成是彼此分离和毫无联系的,应该把他们看成是一个连续的产品流,实施协同化产品研发和协同化的产品销售,这也对企业的人才配备和组织战略提出了挑战,要求企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才,而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性,不能顾此失彼也不能朝令夕改,否则企业就会忙于“救火”,各个主管人员以及上层管理者就会充当“救火队员”的角色。 企业运作的实质和最高境界是永远追求企业效益的最大化。产品是企业的生命线,如果企业的产品具有很强的竞争能力,那么企业也就相应的具有很强的竞争实力。因此,企业应该充分利用产品生命周期理论,实施协同化的投资战略和产品开发战略、产品销售战略,以及相应的人才和组织战略,以保证企业效益的持续增长,使企业在一个比较高的水平上寻找新的立足点,实现其发展和效益的最大化。 迈克尔?波特竞争战略五大要点 迈克尔?波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有:五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1.五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2.三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略:总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其 32 赢利的潜力超过产业的平均水平。 竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 3.价值链 竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 4.钻石体系 在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括: ?生产要素:是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 ?需求状况:是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 ?企业的战略、结构和竞争对手:这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 ?相关产业和支持产业表现:一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 5.产业集群 区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。 许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的 33 共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。 产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。 产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。 产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。 价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 产业价值链，企业价值链 企业价值链就是制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客之间的协调关系。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条价值链，并对整条价值链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。不同产品，不同价值链，所以，不同产业，也有不同的价值链。相同行业的企业也许可以有相同的价值链，但不同行业的企业，他们的产业价值链必不相等。 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，它涵盖商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。它有五个基本活动，(进货后勤，生产作业，出货后勤，营销，销售和客户服务，还有四种辅助活动，采购，技术开发，人力资源管理和企 34 业基础结构活动组成。 波特价值链分析模型(Michael Porter’s Value Chain Model) 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 35 采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于: (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变; (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变; (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;; (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。 36 价值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。 决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。 为什么耐克公司不生产耐克球鞋? 在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也不必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。 耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔?那待和他的教练比尔(波曼合伙组成的。自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩(波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克”为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。 1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服丁部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼趁机大做广告(耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司届下只有一家规模很小的制鞋厂。97,以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。 耐克赖以成长壮大约秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单(创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育 名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告(成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长期保持在100多美元一双的高价值。1993年，美国最出名的篮球明星迈克尔?乔丹(Michael Jordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国NEA篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的地位。 由于广告销售需要大量固定投资(存在着巨大的经济规模效应，耐克1993年的广告费高达3亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐 37 克的高额广告费用就形成丁“市场进入壁垒”。与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企业(这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。 与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链 战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。铃木80年代末向美国出口的经济型小汽车、其全部销售工作都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的(Chevole Sprint)，铃木只管生产。其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。耐克和铃木的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释.因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻(规模经济效益有限、生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低(经济规模效应强，是控制全行业的关键。耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环节(外采辅助环节。 供应商管理小议 一(进行供应商管理的原因分析 供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。 当前，无论在生产型企业还是在流通型企业中，传统采购和战略采购总是相辅相成，缺一不可。相对于生产型企业来说，传统采购主要是每个月的月末或者月初对本单位下个月的资材需求进行分析和申报计划，然后汇总整理后制定出统一的采购计划统计表并于当月或者下月执行实施的过程，采购回来的物质存放于企业的仓库中以备下月各部门的领取，这种采购以采购申请为依据，以填充库存为目的，管理较为简单;而战略性采购则是主要依据本单位的生产计划以及资材结构表和当月库存量，逐月逐步导出下月的资材需求状况，并且以此进行供应商选择和开发，价格谈判以及交货控制，售后服务等一系列过程，较之传统采购更加完善和科学，战略采购已经成为现代企业采购的主导方式。 无论在传统采购还是企业战略采购中，供应商的开发和管理都至关重要，在整个采购流程中都起着核心的作用。供应商的评估以及管理的好坏直接关系到采购部门的工作业绩。一般来说，供应商开发和管理过程包括:资源市场分析，产品市场竞争力分析，供应商开发以及供应商业绩评估，供应商谈判以及其他条款的完成等，每一道程序都环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。 二(供应商开发流程简析 (一)在对供应商开发的流程中，首当其冲的是对资源市场进行竞争性分析，通过相关资料查出近几年(一般是十年)该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。 (二)对产品进行归类管理，将主生产物料和辅助生产物料按照采购金额的比重以及对自身产品的关系紧密程度和重要程度进行ABC分类，对于主要资材我们要和供应商建立严密的关系，对于辅助资材我们和供 38 应商没有必要建立很密切的关系。甚至不必要建立固定的关系 (三)深入开发了解潜在供应商。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目: a、合同的完备性和合理性，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 b、建立客户明细单，要求建立合格供应商名录，并要有有效的控制程序。 c、人力资源培训机制，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 d、设备的维护和保养，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 f、计量工具管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 (四)建立科学的供应商考核体系以及与供应商进行价格谈判。 通过我们对潜在供应商的实地考察和深入了解之后，我们可以按照我们事前建立的供应商考评体系对其进行考核，对与不符合我们考核标准的供应商可以进行淘汰，对于符合我们的考核标准，满足我们需求的供应商我们可以决定继续谈判，期待最终和供应商建立稳定的友好合作关系以保证生产的正常运营。 确定满足考评的潜在供应商后，我们可以进行最后的环节即报价和价格谈判以最终确定合格供应商。供应商的报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商提供产品结果表以及价格构成表，要求其列出原材料成本、人工、管理费用以及其他等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。 39 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用日本的钢材代替瑞士的产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。通过最终的价格谈判以及综合考虑后，我们便可以最终选择合格供应商进行后续合作。 (五)供应商激励和控制。 对于我们的供应商我们就一次性的对其进行考评，在后续的合作过程中，我们可以分阶段的建立供应商激励体系，对于可持续合作的供应商我们对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商我们可以对其进行鼓励以及提供帮助，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。 三(供应商管理浅析 (本人所在单位为某韩国SMT株式会社，主要为LGphlipsLCD提供线路印刷板加工生产，所属部门为资材管理部，主要对我司生产加工所需求的电子元器件诸如:电容、电阻、集成电路等)进行国际间的采购。我们的供应商遍及整个东南亚，包含:韩国，日本、香港、台湾、新加坡以及菲利宾、马来西亚等国。我们对供应商开发和管理的基本准则是了解、质量、成本、交货以及服务这五点共用的原则。 1.我们认为对供应商深入实际的了解是我们和供应商建立良好关系的的首要因素。在供应商开发前期，我们可以对供应商进行分阶段调查和分析，对供应商的基本情况了解主要基于供应商的名称、地址、生产能力、供货能力以及价格、质量、市场占有率以及运输条件和能力等有一个基本的了解。其次是对供应商进行较为详细的实地调查，包含供应商的生产设备的先进程度以及生产潜能，科学的管理水平以及技术人员变动情况，订单完成率评价等。对于主要资材的供应商关系，无论是国内还是国外，我们都要求每月至少一次拜访我司，对于他们目前的基本情况以及今后的发展动态有所了解，对于以后的生产潜能预测，这样可以让我们和供应商建立在互相了解和互相信任的基础上知己知彼，以便更好的保证生产计划的完成。 2.质量准则是重中之重，是我们开发供应商所考虑的的重要因素。我们首先要对供应商的质量体系进行审查，品质方面重点考察供应商是否具备企业所需产品的设备以及工艺能力，是否符合国际质量认证体系的要求以及环境体系的要求，是否有行业内最高权威部门的检测报告以及产品分析书，是否有强大的质量过程控制系统以及纠正能力，所有这些都是我们在质量管理方面所要考虑的第一因素。对于要求比较严格的物料，我们都要要求供应商提供检测报告，权威检测机关为第三方检测机构，必须是目前国际上最为权威的检测机构检测的分析书，对于电子类元器件来说，目前由SGS的rohn报告最为权威，SGS译为“通用公证行”，它创建于1887年，是目前世界上最大、资格最老的民间第三方从事产品质量控制和技术鉴定的跨国公司。总部设在日内瓦,在世界各地没有251家分支机构，256个专业实验室和27000名专业技术人员，在142个国家开展产品质检、监控和保证活动。其他的物料可以进行相应的检测机构进行检测，所有产品必须满足国际通用标准或者国标的要求。每次出货我们都要向供应商提供贵公司的产品出货成绩书，要求每批次货物必须有内部检测分析合格书来证明次产品的质量合格，然后我们自己的品质保障部门可以有针对性的对产品进行抽查，这样可以最大限度的保证产品的质量合格，满足我们的使用要求。 3.价格因素是我们考虑的第二因素，我们会通过价值工程的方法对我们采购的产品所涉及的元素进行成本分析，包含基本成本、加工费用以及管理成本、运输费用以及其他费用等综合考虑，最后在我们核算最终价格的基础上和供应商进行合理的谈判，最终达到一个双赢的结果实现成本控制的目的。 40 了解供应商的报价构成对我们谈判很有好处:供应商的价格构成中主要包含物料成本、人力成本、加工成本和管理成本。供应商的利润是直接影响供应商报价的主要因素，生产成本主要是原材料以及加工费以及间接分摊的费用，同时现有资源市场的竞争程度以及市场占有份额是供应商报价必须考虑的又一重要因素，市场竞争程度直接影响供应商的进入与否，当然，影响供应商报价的其他因素还是很多的，而且是随着时间的变化而变化的，所以作为采购专家我们应该时刻关注市场波动，关注市场行情。 4.出货因素是我们考虑的第三因素，也是我们考虑的重点因素。对于供应商的出货能力，我们会考虑供应商是否具备足够的生产能力，配套的人力资源以及物流队伍，在运输方面是外包还是自己运输，有没有自己的报关单位或者委托报关公司，报关流程以及最后的送货条件等，企业是否具备扩大生产能力的潜能等。供应商的出货的时间控制也是我们内部控制库存的主要因素，有些急料我们必须和供应商说明确的交货时间以便满足我们的生产供求，我们目前的库存控制是建立在严格控制供应商发货的时间上面的，我们的采购单上面明确规定和要求供应商的交货时间和日期，供应商必须按照我们的要求准时足量的给我们安排出货，或者空运或者海运，对于一些重要的资材，我们还要和供应商确定提前送货或者追加订单的交货等，在这种情况下，要求我们必须密切关注我们的生产计划和库存现量，根据生产计划和库存以及日用量，计算下一日的资材需求总量以及时通知我们的供应商，这样供应商的仓库成为我们临时仓库，以最大限度的减少库存数量和降低资金周转率。当然其中出现最大的问题是临时缺货，因此我们必须做好对于A类物质的入库计划和库存控制，可以提前或者建立这些物质的安全库存进行备货以备不测，对于其他的物料则进行交期控制即可。 5.最后我们就要考虑供应商的售后服务以及对供应商的综合评估。对于供应商的评价和供应商的激励机制不可分割，二者相辅相成，缺一不可。有了很好的供应商评价体系，就会对供应商达到一个很好的激励效果，促进供应商合作的积极性和主动性。供应商评定不仅记是资材采购部门的事情，还要和生产部门、品质部门和财务部门等一起对供应商进行考核，对于不同的供应商利用统一的指标和评分标准进行评定，不同的部门先设定不同的评定项目和评定评分标准交与资材采购部门后，由资材采购部门负责统计整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，满分为100分制，主要项目可以分为品质、交期、价格、服务以及其他项目 A、质量评定:产品质量是最为重要的因素，在开始运作的过程中，要严格加强对供应商的质量控制，对每批次的来料要逐一进行全检或者抽检，全检对于数量很多的时候工作量很多而且会占用很多时间，所以我们一般情况下我们将采取抽检的方式进行批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为45分，每月进行评定一次。计算公式为:进料批次合格率,检验合格批数/月总交验批数;退货率,月批次退货量/月总交货总量;分数,45×进料批次合格率;很显然，进料合格率越高，得分越高，进料合格率月底，相应的得分就越低。 B、交货评定:交货期是考核供应商物流供货能力的一个重要的指标和控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产计划，一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率，这个指标主要由采购部门和仓库部门进行控制和考核，方式如下:a、交货完成率,到期应交货数量/当月订单数量;分数规定为20分，该项考核得分,20×交货完成率，可见，按照我们的订单要求准时交货是提高该项得分的重要因素，如果订单交期延误或者不交，不仅仅是会影响当月的考核分数，还会以累计的方式影响以后每月的得分，可谓得不偿失。 C、价格评定:价格是影响供应商参与竞争的重要因素，采购部门必须给自己的采购资材制定合理的价格考核机制，供应商提供的价格水平，可以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较，从而制定出比较合理的价格指标，该项考核分数为10分，考核类别为:价格公平合理，报价快捷(10分);价格合理但报价缓慢滞后(8分)，价格稍高，但是报价滞后(3分);价格不合理或者报价很滞后(0分)。以上方式可以 41 通过部门头脑风暴法进行讨论最终确定。 D、服务评定:对供应商服务的考察主要是看供应商的配合程度，在和供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对计划进行调整的情况，这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情，这时候更需要的是供应商来改变不利的情况，及时的扭转现状，这样会对我们很有利。因此对供应商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定，具体指标和得分为:出现问题积极配合和承担由此造成的损失(10分);不想配合和辩解(5分);抱怨问题的存在和对问题视而不见(0分)。 E、评定等级:供应商评定的等级划分如下:平均分得分90,100为A类;得分80,90分的为B级;得分70,80的为C级;得分70一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对好的供应商进行奖励，对不好的给予相应的惩罚。 F、评定处理:通过以上不同指标对供应商进行考核后，我们就要对考核的结果进行处理，从而给供应商警钟长鸣的作用，只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的供应商，我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系，进一步的增加我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候给予优惠奖励，在一些共用的资材采购订单上给予更多的倾向;在B类供应商方面，我们将发建议书建议供应商就不足的方面进行改善，如果供应商可以认识到自己的不足和有待改善的地方，我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上，逐步和其建立亲密的合作关系。在C/D两类供应商方面，我们将发把有进一步合作潜能的供应商进行品质、采购、人员等方面给予必要的帮助和使其改善，对于不配合的供应商进行淘汰，让其失去竞争地位。对于被淘汰的供应商如果想再次合作则需一切从头开始。 总之:双赢是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。 麦肯锡7S模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J(Peters和 Robert H(Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 42 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O,，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99,有战略规划。在美国进行的一项调查，有90,以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位 43 学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 人员(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 44 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 新7S原则 新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达?维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。 美国管理大师达?维尼(RichardA(D’Aveni)是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论(Hypercompetition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势(因为每次的企业互动都会改变竞争的本质)，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。 新7S原则的经营思维架构，具体包括: 更高客户满意度(Superior Stake-holder Satisfaction); 战略预测(Strategic Soothsaying); 速度(Speed capability); 出其不意的定位(Surprise Handling capability); 改变竞争规则(Shifting the Rules of Competition); 宣示战略意图(Signal Strategic Intent); 持续不断的策略冲击(Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts)。 新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。 动态的新7S原则分析 在超强竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。它们就这样永远向前，借此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。 相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现状。 第一阶段是宝丽来(Polaroid)和柯达(Kodak)在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业馀摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。 宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25%。宝丽来不断 45 发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达在1976年仍然控制着大约85%的照相机市场。 1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业馀爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。 柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势。 S-1:更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。 S-2:战略预测。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。 S-3:速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。 S-4:出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。 S-5:改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。 S-6:宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。 S-7:持续不断的策略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。 柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。 超强竞争时代的新规则 在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，由于有默认的合作协定或禁入障碍只充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失败者淘汰出局，因此对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。 新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。其核心是采用新7S原则迈向更高层次的竞争。不断变化的技术、信息的普及和全球化的竞争迫使企业在4个竞争领域中进行日趋激烈的较量。任何企业都担不起落后的代价。 关于动态竞争战略 西方管理学者从90年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下两个方面:一方面，环境变化对行业内部竞争的影响;另一方面，行业内部主要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越明 46 显地具有动态化的特点。 归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征: 第一，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。 第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败;任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。 第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。 第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。 七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步:确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步:分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步:找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步:做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步:找出新创空间机遇 47 供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步;创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 第七步:风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。 管理方格图 管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量)，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。 管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性 48 和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况:职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人;1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产;9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人;5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风;当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆;还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5方法等。 9.9管理方式发展的五个阶段 布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。 布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训: 阶段1:组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2:进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。 阶段3:群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。 阶段4:设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 阶段5:贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。 5种类型的领导 根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型: 1、贫乏的领导者:对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位; 2、俱乐部式领导者:对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心; 3、小市民式领导者:既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定出租车气和适当的产量，但不是卓越的; 4、专制式领导者:对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标; 5、理想式领导者:对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。 49 管理方格法的意义 管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障;另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。 平衡计分卡的因果关系及战略图 平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。通过对多个重要因素“如果，那么”进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后(结果)指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。 尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。平衡计分卡方法论的运用要求公司的高级管理层考虑什么是合适企业战略，外部形势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。 因果关系的小范例 如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如:销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。 以上因果关系同时联系着其他的因果关系。例如: 50 •如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。 •如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要: o更准确的理解每一个客户的期望 o训练客户服务人员执行客户的要求 o及时的跟踪客户满意度 o迅速、有效地处理客户投诉 案例:海信通信公司 由于中国的入世和政府制度的变化，海信通信公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。 于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战:我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的,及公司的利益。我们举行了一个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略:SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。高级管理层意识到:要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。 我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。 在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点。管理人员一致任为,要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。所以财务角度的四个目标中其中一个就是数据业务收入比率。除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率，大客户满意度,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量及主要员工保留率等。 •平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，把财务目标与四个客户目标联系起来，再把四个内部经营的目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到财务目标与客户目标的基础。从确认财务和客户目标开始，海信平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。 •驱动目标还包括促成学习和成长方面的目标，新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用。公司必须留住关键人才。客户服务代表必须提高能力，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。 •BSC系统的实施可以激励员工并提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面――新技术创新、能力的提升、结合激励――有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。 小结 运用因果关系的分析和策略图，一个公司能够描绘出达到自己财务目标的成功路径。这个路径并不是唯一的成功之路，也不一定是最好最正确的。然而它是高级领导层所设想的最佳途径。跟踪每一个绩效考核的实际绩效结果表现将揭示公司战略的正确性以及正确执行战略的良好程度。在跟踪的过程中能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素(客户、竞争、合作伙伴)随时在变化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。这张策略图就会随之而变 51 化。 SWOT分析 swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 1、优势与劣势分析(SW) 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 2、机会与威胁分析(OT) 对环境分析: (1)政治/法律:垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法; (2)经济:经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本; (3)社会文化:人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费; (4)技术:政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速 度、折旧和报废速度。 52 53 54 55 56 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 Why SWOT,可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环 57 境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然後用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析(OT) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 (2)优势与劣势分析(SW) 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然後就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而後，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 58 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大,(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间,如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 对持矩阵(ConfrontationMatrix) 有一项管理工具能够将SWOT分析中各因素结合起来进行深入分析， 它就是对持矩阵(ConfrontationMatrix)。 机会 威胁 优势(Strengths) 进攻 调整 竭尽全力而为之 恢复优势力量 弱点(Weaknesses) 防御 生存 密切注视竞争对手一举一动 战略转移 在现实操作中，SWOT的两个纵栏也往往处在针锋相对的位置，战略家们仍然要努力从中发现战略策应的机会。这项工作看起来自相矛盾，却是SWOT分析的挑战所在。这可以通过结合运用自外而内的战略(如市场驱动战略)或自内而为战略(资源驱动战略)来实现。 SWOT分析步骤 (1)确认当前的战略是什么, (2)确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST) (3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 59 (4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (5)将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 60 (6)战略分析 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。 SWOT模型的局限性 和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型,是应该做印表机还是其他与机电有关的产品,从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 波士顿矩阵法 61 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额) (2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额) (3)现金牛业务(Cash cows，指低增长、高市场份额) (4)瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额) 多数公司同时经营多项业务，其中昨日黄花，也有明日之星。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。 一(方法介绍 波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。如图所示。 62 20%明星业务STAR问题业务QUESTION现金牛业务CASHCOW瘦狗业务 DOG相对市场份额波士顿咨询公司的市场成长率--相对市场份额矩阵 图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1(该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%)-10(该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍)表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。 矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低;面积的大小表示各业务的销售额大小。 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务,这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两面三刀项，集中投资发展。 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍高放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。 二(方法应用 波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源;如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展:继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 维持:投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获:实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金 63 牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃:目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。三(方法的评价。 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各 项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展 前景的业务中投资。 同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中;其次，由于评分等级 带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略;同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。 64