从大区经理工作职能谈华南区的区域总结

从大区经理工作职能谈华南区的区域总结 一个好的大区经理是公司的一方指战员,既是代表公司行使管理一方市场,代表公司管理本区经销商,也是本区最高指挥员,指导本区内所有市场活动,保持品牌增值,市场份额增长,销售网络扩展,所以大区经理能力的高低直接关系到本区市场经营的好坏,本人就本职工作经验谈谈大区经理的职能,进而分析华南区做得好的地方和需要改善的地方。 一.区域网络开发:重点市场重点开发 站住了桥头堡制高点就容易控制市场,品牌就容易在区域内立住脚,以点带面,才能在区域内全面开花,所以旗舰店,样板市场一定要做好。样板市场做好了,就是最好的招商。市场是检验一切的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,只有市场说话,潜在的加盟商才能信服你,也免去了大量的招商费消除招商阻力。有所为有所不为,在公司资源有限的情况下才能做到好钢用在刀刃上。 华南区做得好的地方:在初期没有做好规划,是有一个加一个,广撒网,在后期逐步确立了以广州、深圳、福州、厦门、南宁、海口为重点突破口,重店建设样板市场,样板店,以点带面,带动区域内的招商,从而打开各省区的开发局面,形成了良性发展华南区做得不好的地方:厦门店因合同问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一直没有解决,当初经销商没有选择好,后其怀孕,整个门店疏于管理,从而影响了整个厦门市的销售,拖了销售的后腿,并进而影响了福建省的网络开发。好在福州店的销售一直坚挺,才使泉州,漳州,临安,南平的潜在加盟商看到了希望,福建省区域才不致于塌陷。但作为销量的主力军厦门市没有有力支撑,从而在销量上还是有一定影响。 二.销售目标控制 为什么不说销售目标完成而说销售目标控制呢?没有控制就谈不上完成,即使当月完成了也是机会的成分多-碰巧市场好或有些经销商能力强。但只有目标处于可控状态才能谈得上区域的良性管理,也才是一个合格的区域经理,那从哪些方面来做到销售目标可控呢?可以从三方面去做. ⒈销售目标分解: 从公司全年目标到区域目标,再据区域内各重点区域(A)次重点区域(B)和非重点区域(C)来分解销售目标,重点在A,B类区域,然后再据全年的旺淡季来合理安排各区域各月的销售目标,再据各月的目标分解到天,分解到人。比如公司全年目标是1亿,华南区占2000万,华南区广东省占500万,而广州市占200万,广州正佳店100万,正佳店4月淡季为6万,4月30天,每天2000,3个店员每人每天700.9月为旺季,月任务12万,分解到每天每个店员是1350.每个店的报表报上来,当天为如果没有完成,那是谁没有完成,为什么没有完成?哪方面没有做到,情绪不好?状态不佳?销售方法还是销售流程还是客户本身原因抑或是产品原因?准备如何补救?前台支持还是后台支持,等等。从控制影响销售路径的因素上来控制销售,才能使目标处于可控的状态.如果当门店销量发生突变,而区域经理不知是内因还是外因,那整个区域就处于比较危险的局面. 2.销售目标分期控制: 紧盯销售额,从天-周-月-年,当天完不成要分析原因,采取措施,本周完不成那下周要怎么追赶。因区域经理不可能每天待在同一店里,当门店连续两周都完不成,那下半月一定要亲自去门店,与加盟商,店长,店员共同探讨,一起解决问题,争取在下半月把销量赶回来,完成当月目标.同理,当月目标没有完成,那下月可能就要采取大的措施,从店内整改,培训到店外 促销推广等两方面一起来拉动销售,门店只有在活动中才能不断完善,店员也只有在活动中才能逐渐成熟. 3.销售目标要与经销售商沟通. 销售目标不是乱订的,是根据区域的市场情况、经销商的情况再加上上年的目标制定的,当然也是根据公司的发展战略、竞争对手的发展来制定的。可能有时加盟商会觉得销售的跨度有些大,目标难以完成,但据市场的发展,竞争对手的发展,为了达到市场份额必须达到制定的目标,否则市场份额就会被竞争对手吃掉,份额减少的累积就会对品牌在区域内的存亡构成威胁,市场份额的减少,对下一步市场的发展会更被动,且目标是在上年的基础上加上一定的增幅,不是难以超越的目标。公司在制定销售政策时也要有这方面的约束,当月没有达到目标的,达成几成,市场支持就支持几成,形成负压,来约束经销商. 4.最好的是控制还是店长输出机制. 加盟商的店长要经过公司的面试培训才能上岗,加盟商辞退或店长离职要得到总部的批准,店长的绩效考核由总部、区域经理来完成,最好是店长的工资由公司来定,同加盟商的货款一起打入公司账户,或直接从货款里扣,手续费可能会贵点,但保证了店长的稳定性。而店长是一个专卖店的灵魂,一个优秀的店长对门店业绩的影响可以说是举足轻重,对店员的管理培训激励,门店的管理,商品的陈列,销售氛围带动,销售目标分解及完成,促销方案及竞争对手了解等都起到了不可替代的作用。一个优秀店长的离职不仅是人才的损失,轻则会使一个门店在三两个月内陷入瘫痪,重则是销售长期一落千丈.所以店长输出机制是门店整体输出的关键,门店形象,培训,文化等都得要店长来亲自把关,因为店长是时时刻刻在门店的管理者,销售目标的控制也是从这里入手,也只有店长的各方面归公司直接管辖,也才能使其成为公司的自己人,在公司要求时才会按公司的要求来做.销售目标最终能否落到实处一要看管理控制的措施,二要靠店长的带动执行,两者缺一不可. 华南区做得好的地方: 由于得到了加盟商和各店店长的支持,在销售目标分解与控制上还是做得不错,周控制,月控制得到了有效控制。 华南区做得不好的地方:但由于有些经销商目光短浅,对店长的投入过低,厦门店,中山店在销售管理,目标达成上出现了失控,一个因为合同,一个因为是老区域经理做的加盟商,在控制上出现了问题,配合度不是很高。改善的措施是在合同到期不续签,并找到潜在的加盟商尽快接手,来使整体区域处于良性运营状态。 三.经销商管理:合者留,不合者去 经销商与公司利益不同,经销商重利,公司重量及品牌,大区经理夹在两者之间,平衡术一定要家,一是不能损害公司的利益,在原则上保护公司的利益,又不能损害经销商的积极性,经销售商的管理有两点我觉得非常重要: ⒈新经销商的选择: 选择认同公司品牌及经营理念的经销商,想长期合作的经销商,专注的经销商,只有这样的经销商才能和公司走到一起,合作后出现什么问题如质量,账款等才有和平协商的可能,要不然可能会闹得不可开交,所以这入门关一定要把好,苗子坏了,以后再怎么培养都不弄不好关系. ⒉对现有经销商: 不是一条路的经销商尽快找到合适的然后砍掉,不然这样的加盟商老是拖公司的后腿,市场活动也不跟上,市场份额就这样逐步被竞争对手吃掉。对现有经销商关心的重点一是市场支持,这也是大区经理与经销商关系维护的重点所在。市场支持多了,经销商觉得你帮助他,和他一条心,沟通起来就好得多,即使有矛盾处理起来也就容易很多,但有时经销商漫天要价,这就要从两方面去约束他,一是市场支持为非现金支持,为市场实物支持,二是有 一个效果约束,达到什么效果给什么支持,达到多就多支持,达到少就少支持。这样一是堵住了经销商变相要钱,二是节约了公司成本,三是最主要的,督促经销商做活动,做有效的活动,没有市场活动当地的宣传就动不起来,品牌就扩展不了,市场份额就会被竞争对手吃掉.三是销售费用控制-费用利润率,就是公司支持经销商的费用与其贡献利润比,设立标准线,一来防范了风险,二来也挡住了某些总是要钱要粮的经销商的嘴-总是要, 大家都是做生意,将心比心,公司都是以利润为基础的, 还可将做得好的经销商的数据给得不好的经销商看,不是说厚此薄彼,而是谁贡献大,给的也自然就多. 华南区做得好的地方:根据销售网络布局,对新的加盟商严格把关,,不管新的加盟商有多在实力,但在对公司理念的认同上达不要求的一律不允许加盟;对已有的加盟商加大淘汰力度,理念跟不上的,心态不好不跟公司发展步伐走的逐期淘汰更换,实力不强的加大扶持,要的是整体面,不能因为一颗老鼠屎搅坏了一锅汤。 华南区做得不好的地方:因严格把关新的加盟商,故新的加盟商开发速度有点慢,但这是无法避免的阵痛,从长期的效果看是有用的。 四.培训:理念为基础,数据为依据 1.理念为基础: 对公司的了解,只有对公司达到一个深层了解,一是公司的品牌,品牌代表了公司的理念,品牌诉求,二是对产品的把握,只有对这两者的认识达到一个高度,对品牌信任,与客户沟通时客户才有一个信服感。信任是可以传染的,只有自己-经销商和店员对品牌产生高度的信任,那么客户才能从你那得到信任,也只有对品牌有产品有足够的理解,与客户沟通时才有足够的话题。没有对公司品牌理念的理解,之后一切的努力都是空中楼阁,因为不是一路人,终究走不到一块,不是一路人,共同语言就少,摩擦就少不了。 1)店容店貌: 店容店貌的好坏直接影响到品牌形象,门店形象就是品牌的最好展示,一流的品牌一定有一流的店面形象,这就要求经销商严格按公司总部的设计来做,二是在日常经营中要经常维护,破、乱、旧是门店形象大忌。门店形象差于竞争对手,要想品牌形象,产品价格高于竞争对手那是空谈,因为顾客根本不会买你的单。所以要求店面的灯光音响,产品陈列,店面卫生都要做到最好 2)店员状态: 店员的状态决定销量的状态,好的销量一定属于状态好的销售员,一句响亮热情的“您好,欢迎光临”就能最好的拉近与顾客之间的距离,“欢迎再次光临“也是对顾客惠顾的最好的感谢。饱满的状态,热情的招睐就是门店人气最好的展示与表达,加油,加油,再加油,完成今日的销量就是最敬业的表达! 3)产品销售话术: 产品首先是对公司所传达的一种消费理念的认识,而且是深度认识,只有有这个基础才 能对产品有有很好的认识,因为现代社会已进入一种个性时代,现在的品牌都是在传播一种生活方式,而不仅仅是产品的使用功能,没有对消费理念所传达的生活方式的理解,对产品的认识就停留在使用价值这一单一价值上,而产品背后所代表的多元价值-品牌、时尚,个性、地位象征等就没有理解,在讲述产品时就难以得到消费者的认同,成交就难以达成.在完成了对品牌理念的理解后,再具体到每个产品的特性(F),归纳出产品的卖点 (A)再结合消费者得出顾客利益(B),结合销售佐证(E),得到一个很好的产品销售话术模型F-A-B-E,把每一个产品的F-A-B-E固定化,完善,背熟,到熟练运用,就能对销售起到很好的的推动作用. 4)店会议与 演讲 办公室主任竞聘演讲中层竞聘演讲护士长竞聘演讲演讲比赛活动要求对演讲比赛的点评 比赛、销售比赛: 店长每天早上要开会议,安排今日工作事项并鼓舞士气,晚上要开店总结分析,对做得好的要当场表扬与奖励,对做不不够好的要事后帮助.这样才能形成一个事前事后控制,团队精神也是在这种友好的气氛中形成与加强,有利于团队的稳定性.销售比赛是形成店内销售气氛,提高工作技能,达成销售目标非常有用的手段,就像一只无形的手时刻鞭策店员前进。不进则退,没有人想成为落伍者。演讲比赛也是如此,店长拟定每周的主题,或由大家共同探讨拟定,现场的表演是最能煅炼人的,不仅熟练了销售话术,更是提高了店员的销售技巧。仿真表演多了,当顾客来到的时候就不会怯场,从而大大提高了销售流程的顺畅性,提高了销售的成交率. 5)销售目标激励: 每月的销售任务要下放到门店,门店的销量要量化到每天,每天完成有奖励,完不成要有处罚,这样有正压和负压,对店员有很好的约束,店员也会为每天的目标来完善自己,要求自己。自我完善,比任何培训、要求都强,每天目标达成,才有月销售量目标的达成. 2.销售数据为依据: 销售一切以数据说话,管理也是以数据为基础的,没有数据,管理就落不到实处,销售指导也就成为无的放矢的空谈;销售业绩的改进也是体现在数据上的。现代管理也正是引入了数学这门学科管理学也才成其为科学。销售指标的量化为团队的指导和控制提供了良好的工具,正所谓有理有据,有的放矢。连锁模型的建立也是靠销售数据的支撑才得以逐步完善,连锁门店的复制也正有连锁模型才得以健康发展,保驾护航。 1)进店人数: 这是销量的基础,也是门店人气旺不旺的标志,如进店人数明显偏少,那说明宣传不到位,引流不到位,要加强宣传和引流,把销售半径扩展,真正做到潜在客户那里。 2)单店销售额: 销售额的高低是本月经营是否成功的标志,不管销量是多少,即使突然提高,与全国平均数做对比,如果全国普遍提高,那说明是市场使然-可能是市场回旺,而不仅仅是单个门店的功劳。如果与全国对比有明显差距,那就得找原因。再与去年同期对比,就可看出本地市场今年与去年的变化,再与竞争对手对比-当然这要看情报工作做得好不好了,如果高于竞争对手,那是好事,如果低于竞争对手很多,即使当月销量较高,但占当地市场份额较少,甚至没有保住应有的份额,那就要从市场活动方面找原因,是不是竞争对手采取了相应活动我方没跟上,如是,那接下来我门店的活动要怎么开展来找回相应份额,否则市场不保,品牌就会受到打压,人气就会变差,销量就会减少,连续几个月下来,经销商的士气心态就会大受影响,店员的心态也会相对低落,人心不稳,人员的流动就难以避免,如此恶性循环,当地市场就有丢失的可能。 3)单均额: 这是考量店员销售能力非常重要的指标之一,即对一个客户的深度挖掘度。一个客户一次购买量大,单均额就高,说明店员和顾客沟通好,有整体销售的概念,客户进店来,可能是在其它地方看到过我们的品牌,但能否加大购买量,就要看店员的沟通能力了。再与全国平均数比较,就能得出我区门店店员的能力状况是高是低了。 4)成交量: 即成交了多少单,这个要与进店人数对比才有意义-即成交率 5)成交率: 成交率的高低直接反应了店员对客户是否能留得住。即使进店人数再多,如果店员抓不住,也是白搭,成交率高,说明店员对产品了解,对客户也了很解,沟通也很好,店员对销售的把握很好,销售技巧,能力没问题,销售工具的运用也很得当,这样导致的结果自然是 成交率高,与全国平均数一对比,就能知道我区店员的能力处于一个什么水平。成交率高,店员的心态也会更好,成交率低,那在培训方面就要下功夫了。 6)意向客户数; 这是一个准客户指标,没有准客户就没有成交客户的基础,电话营销,短信营销,会员营销也就成为无的放矢,门店有什么活动也就没有营销的目标,这样就会导致营销费用上去了,但效果不明显。这跟客户档案的建立有非常大的关系。记住意向客户的需求-如是嫌价格贵还是款式不喜欢还是暂时不准备购买等等。等门店有新的款式或有新的促销活动会即时 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 客户,或是到了客户当时说的时间了,那再通知客户成交的可能性就相当大了。 7)会员卡发放量/率: 这是积累客户,分析客户的基础,有相当重要的意义 8)二次消费率: 这是品牌在当地是否建立的标志之一,如果二次以上购买的机率很大,说明品牌已深入人心,已有相当大的群体接受,为公司考虑品牌升级,品牌溢价分析提供了依据。 9)单品销量排行: 这个指标一是销售工具,客户都有从众心理,都喜欢购买销量好的。销量好说明大众接受,群众的眼睛都是雪亮的,客户看到这一排行,会自然相信这一数据,店员在销售起来就没那么大的阻力。也为店员提供了推荐的选择。二是为门店做库存,下订单提供了数据依托,销量好的多订,销量少的少订;三是公司可依据销售排行做好市场分析,当然这也可从订单上得到。 10)单品年销量冠军曲线: 即一年中每一个月的销量冠军,这也为门店做好销售和库存提供了良好的依据,也为每月的促销提供了良好的依据 11)销量曲线: 从这一数据可知一年中哪几个月是旺季,哪些是淡季,要把淡季做成旺季要有什么准备,旺季来了要有什么 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 12)本月排名,上月排名: 这个指标能让经销商心理有底,自己在全国的市场处于什么地位,从而自己给自己压力或动力-是要改变现在的地位还是要更上一层楼。对于比较刁难的经销商也是一种心理战术-你都那个排名了还要这要那的,别的做得好的都没这么多要求,经销商知道自己的排名也会自己掂量,想学好的自然会向排名前的经销商学习。经销商自己主动学习,比起区域经理督促的效果要好得多。 13)人效:即人均成交额,这一指标对于考核店员有很重要作用,也是对销售额的是否虚高起到衡量,对于门店人员配置也提供了参考,有利于从数据方面来提供人员配置依据-即有时单销售额高,但人效一比较,比另外的销售额没有这么的店还要少, 扣除其它如地段,促销等原因,说明人员配置有闲置,人均销售额还有提高的空间.不管销售是好是坏,人效不高,店员本身也会形成压力,或者也是一种勉励. 14)平效:即每平米产生的销售额.寸土寸金,每一平方都应该发挥最大的效益.在固定投入不变的情况下,平效是考核门店销售非常有用的指标之一,销售额再大,平效不高,说明门店面积浪费,可以考虑是不是需要如此大的面积.这也是开店的销售依据之一,如果一卖场或地段租金太高,那销售业绩是否能支持如此高的门店面积. 15)盈亏平衡分析:任何一个门店都要要赚钱的, 盈亏平衡分析有利于店主和区域经理分析投入和产出的平衡,盈利到底要赚多少,亏损到底亏到什么程度,每个月,每一天要进账多少才能不亏,心中有数,才能有控制,有目标,店员也才能有压力. 3.销售工具为帮助:平时多积累,用时显关键 继续阅读