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S企业营销管理系统重组案例解析

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S企业营销管理系统重组案例解析S企业营销管理系统重组案例解析 S企业营销管理系统重组案例解析 如果企业不顾发展的阶段,一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展,那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究,我们认为: 战术性的营销策划只是营销管理的应用系统,它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式,企业才能拥有持续发展的基础和动力,也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例,期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。 S企业营销...

S企业营销管理系统重组案例解析
S企业营销管理系统重组 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 解析 S企业营销管理系统重组案例解析 如果企业不顾发展的阶段,一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展,那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究,我们认为: 战术性的营销策划只是营销管理的应用系统,它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式,企业才能拥有持续发展的基础和动力,也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例,期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。 S企业营销系统诊视 一、企业背景 1.企业性质: 国有企业,正在转制之中。 2.产品种类: 调味品。 3.销售规模: 年销售额1亿元,在全国市场拥有9个区域办事处。 二、营销组织架构 总经理 企划部销售公司 广告人员调研人员区域办事处储运 1.营销组织架构示意图 部 2.营销各部门职能 (1)企划部: 执行公司下达的营销计划;具体的市场推广和广告传播活动;对市场情况进行调查;对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传,审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查,一方面了解市场发展状况,另一方面对办事处工作做出评估,并向总部提供相关报告。 (2)销售公司: 完成公司规定的销售目标;开发经销商并进行管理;货物运输;货款回收;管理销售人员,处理销售问题,解决销售纠纷等。 三、营销组织运作模式 1.营销操作系统的运作模式 该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。 (1)企划部的运作模式: ?以市场推广活动为核心工作内容,主要是广告和促销。 ?承担了新市场开发的职能,即在空白市场帮办事处开发新客户,然后再交给办事处管理。 ?为决策层提供营销策略规划的依据和初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,主要是广告和促销活动的计划,并承担营销计划的具体执行工作。 (2)销售公司的运作模式: ?采取销售责任承包的模式,销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标,并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次: 一为基本目标,二为优秀目标,实行不同的提成标准。 ?承担区域市场的部分常规推广活动,主要是针对经销商的炒作。 ?销售人员的实际工作重点是管理现有经销商,而不是开发新客户。 ?销售人员只对整体销售额负责,而不对某项产品的销售额负责。 ?公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。 2.营销应用系统的运作模式 (1)市场调研: 由企划部负责,依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察,调研时间根据公司总部的要求确定,偏重于定性考察。 (2)广告传播: 由企划部负责,主要是进行媒体广告的投放计划。 促销活动: (3) 企划部负责整体的促销活动,办事处负责区域性的常规促销活动。 (4)客户开发: 由办事处和企划部负责,但实际上是企划部在运作。 (5)渠道管理: 由办事处负责对经销商进行管理。 (6)人员管理: 由销售公司负责销售队伍的管理。 (7)物流管理: 由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。 四、面临的问题和困惑 1.经销商对本产品的关注不够,如何有效开发及管理客户,经销商经营产品较多,只重视名牌产品和差价大的产品,中档品牌受冷落,对本产品的重视程度受到影响,且不愿下功夫推广新产品。 2.销售人员不注重开发新客户,如何调动销售队伍的积极性,销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标,缺乏开发新客户的热情,只好由企划部协助开发。 3.销售人员业绩增长幅度不大,如何实施有效的绩效考核,市场区域的开发缺乏广度和深度,销售人员积极性不高。 4.如何提高营销推广活动的效果,销售人员在推广方面缺乏专业性,而企划人员无法应付大量的市场需求。 5.销售人员对新产品推广的积极性不高,如何提高新产品推广的成功率,销售人员只关心能带来最大销量的产品,并将资源倾向于销量大的老产品。 五、营销管理系统的诊断 分析造成以上问题的原因,可以概括为: 销售人员缺乏对经销商的系统管理,手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系,销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清,办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销政策,市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因,根源在于企业营销管理系统的缺陷。 1.营销管理操作系统的欠缺 (1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能,但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责,但企划部却承担了直接开发客户的工作,其本意是协助销售部门,实际上却造成办事处产生依赖性,而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位,同时由于占用了过多的人力和时间,企划部无法提升市场推广方面的专业水准,无法有效推动销售进一步提升。 (2)企划部作为一个策略规划和执行部门,主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划,并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中,执行政策却成了企划部的主要职能,造成公司高层决策时缺乏专业部门支持,仍然是凭经验决策,无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。 (3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节,而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作,职能没有充分发挥。 2.营销管理应用系统的欠缺 (1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行,而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下,是没有生命力的。 (2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理,仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系,以拉回款为核心,缺乏完善网络和引导经销商的意识,渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中,市场只会逐渐萎缩。 (3)缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策,而公司也不能提供这方面的模式,一切凭经验行事。 (4)缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善,以销量为考核目标、以提成为销售奖励,势必使销售人员短线思维,在行为上不重视对市场进行系统的推广,同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息,无 法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的,只考虑了销量的完成,而没有考虑能否获得持续性的增长。
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分类:工学
上传时间:2017-10-23
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