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新科厂(新).doc

新科厂(新)

这个夏天有dian冷
2018-11-22 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《新科厂(新)doc》,可适用于高中教育领域

新科培训方案Proposal内训建议书项目:新科实业培训项目建议书供:东莞新科制品厂(草案)顾问公司简介(略)一、培训收益:◆通过专题授课导师对企业进行诊断调研,为企业提供详尽而切合实际的培训大纲,并与企业共同研讨,结合现行管理特点,有针对性编写教材和案例,做到“培训与工作实用一致”。◆在课堂上留下适当时间给学员发言提问,直接将工作中遇到的困难和疑惑向导师请教,导师将给予辅导或与大家共同协商找出最佳解决方案,做到“培训与解决问题一致”。◆案例以贵司现状为背景而撰写,在导师所讲解的理论引导下进行分析,通过案例分析,为解决目前面临的境况和未来的发展提供操作指南或思路,做到“培训与企业发展一致”。二、企业简介:新科实业公司SAEMagenetics(HK)Ltd(简称SAE)成立于年,年成为日本TDK集团属下全资独立运作机构,其工厂及办事机构分布于中国大陆、日本、美国、新加坡、菲律宾、韩国等地。主要产品为电脑硬盘读写磁头。香港新科实业有限公司自年以来相继在中国广东省东莞市设立新科电子厂、新科磁电制品厂、新科影音制品厂、东莞长安时力科技厂及数间规模宏大的协力厂。年,新科投入巨资从美、日、德等国引进世界一流仪器设备,配合原有的科技实验室及设备,构建了东南亚最大的专业科技实验中心,研究方向涵盖了磁记录分析、化学分析、表面分析和材料产品机械性能分析等领域,使东莞新科成为集科研、开发、生产三位一体的高科技产品大规模制造基地。年,随著光通讯连接器件的投产,年电脑硬盘的生产,实现了公司多元化的发展,大大增强了公司的综合竞争力。目前,SAE是全球最大硬盘读写磁头供应商,旗下产品全部外销,分别供应给IBM、Maxtor、WesternDigital、Samsung、Fujitsu、Toshiba、Hitachi等著名电脑硬碟生产商。公司占所有原件生产(OEM)读写磁头市场的,并成为在世界上第一家推出使单碟储存量达GB之多硬盘读写磁头,目前公司已开始大规模生产单碟存储容量达GB的超大容量硬盘的读写磁头,并稳占全球市场的主导地位。东莞新科占地面积多万平方米。全封闭式空调厂房,工作环境安静、舒适。生产设施先进,生产管理全面实现了电脑化。科技离不开人才,SAE不断从世界各地,包括美国矽谷、日本、新加坡、香港、台湾等地聘用各方面的科技人才,为公司科研、产品开发及技术管理方面。引入世界级的尖端知识及可贵的经验。目前,在SAE职员中,外籍人士占,本科学历及以上学历者占。一流的技术、设备、人才和先进的管理文化,使SAE成为业内巨人。以人为本的企业文化,为人才的成长和发展提供了优越的条件。除厂内对员工的系统、长期培训外,还与华南理工大学联合开办了硕士研究生班,每年不断送优秀工程技术领导层赴海外接受高科技培训。三、培训背景:作为企业高层领导的培训咨询的前提,管理诊断是必要的第一步,没有管理问题的诊断也就不可能有切合实际方案的出炉,而管理问题诊断的正确与否决定了方案的有效性。为此我们对贵司进行了以下几个方面的培训初期培训需求调查:、企业管理层对组织管理架构模型的理解企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作,一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是企业成功要素,如下所示:贵司由于经营管理方式类似由顾客导向性的项目管理,但在行政管理上均采用传统的组织建制的管理控制手段,这样势必造成管理层工作任务重叠,顾此失彼。工作中有更多的临时性重要任务需要完成。就是在管理结构供应链条上时常断链,目标绩效评价以上内容流于形式,决策层计划几乎高置楼阁。彼此的工作信息很难为决策层提供有效的信息,也不足以支持市场的战略决策。培训需求●高效的组织管理模式●项目管理的精髓●KPI●流程管理对企业管理系统的关联性进行分析根据以上模型,在具体的工作中,我们把上述的企业成功素归结为以下四个方面的具体管理工作内容进行了调查:①业务管理:企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理②组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构③人力资源管理:组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工激励等④工作环境等方面的规范与运行由于竞争、环境变化和人性弱点的存在,使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。但每个企业生命延续的时间长短不尽相同,短的年、长的多年,所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。其原因在于:在经营过程中,企业在每一个阶段(甚至是每一个很短的时间里)都会因为实际的运营矛盾和现状面临着选择,而这种选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素,如下图:在企业发展到一定的阶段,就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。这种变革是管理层的革新,也是管理层理念的提升。如下图所示:我们认为企业生命周期结构由三个方面构成,既观念周期、组织周期、效益周期。观念是引领性周期指标,组织是前导性周期指标,效益是滞后性周期指标。而企业的落后是始于观念的落后,显于组织的落后,而最终终结于效益的落后。贵司高层管理者大部分是技术专家,在管理的观念上落后与贵司的整体要求,目前虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展,但在竞争的市场环境下,很快就会发生组织系统的僵化和效率低下,如果不能及时的调整管理理念,必然带来销售和利润的下滑。目前贵司高层管理者均体会到本部门存在诸多的病症,如:管理者自身工作任务与时间的矛盾非常突出。部门计划性工作任务常被突发性任务取代。优秀的部下跳槽……。培训需求●管理者的非专业管理技术的提升●管理者自身的修养提升●时间管理●自我学习型组织的建立和管理●系统性预测与计划管理其他基于以上的分析,由于贵司高级管理层的培训尚未形成,势必造成在组织管理上存在诸多问题,如成本控制管理、新产品研发项目中产品实现阶段投入较多等。培训需求:●成本控制和成本目标管理●先期策划技术管理四、培训目的:在观念的变化过程中,自然就带来企业组织系统的周期性变化,企业组织的周期性变化如下图,下图中的每个阶段都需要相应的管理层不同的管理理论的升级来保持企业组织的活力和发展动力。每个企业在各个组织阶段具体问题都有其产生的根本原因,高层管理者的培训主要是提升对系统、前瞻性的业务流程管理理解和应用、人力资源开发和管理、规范信息及决策管理系统、有效实施内部约束机制和激励机制,保障整个组织运营系统在“有效控制、保证效率、快速反应、资源共享”的原则下规范运作。同时在新环境下完善企业建设。保证价值观与员工目标相结合。总之,不仅要在决策上和管理体系上有较大提升,还要有系统性的管理理念和开放的管理思维。五、培训流程:六、培训项目策划:(一)培训对象:公司高层管理领导层(约人),从事相关的管理工作领导层,职务级别含项目经理、项目主管。(二)执行技术:参与培训人数总数为人左右,分批进行,每批控制在人以内,导师名,集中学习,建议培训时间安排在星期五至星期天。每一次授课前,由主讲导师进驻贵公司进行切合课题的调研工作。在培训的基本方法上,注重学员参与及双向沟通,除导师讲授外,还有深入的案例讨论、现场学习、模拟练习、角色扮演、游戏竞争、小组活动培训方式等。行动改善方案、培训后提出报告。(三)精心设计一整套企业高层管理者训练方案体系。独创性且科学系统地组合九大服务,旨在全方位、立体地打造企业竞争力,让企业实现价值最大化。训练方案大模块:、企业内训模块针对企业最基本、最核心、最迫切的大问题,依据“柏明顿培训收益”(第一大点)提供系统的大解决方案,即根据企业需求,量身定做大品牌内训课程:①战略管理:《成功管理的八大原则》②计划管理:《管理者必修计划与管理》③项目管理:《项目管理精髓》④团队建设:《卓越团队的领导艺术》⑤企业管理:《全面提升管理能力计划、时间、成本、质量》⑥公司活力:《工作任务分解与目标控制》⑦企业文化:《如何激励与留住核心员工》⑧如何学习:《自主提升永恒的领导魅力》、公开课模块课程涉及法律法规、企业管理、人力资源、市场营销、财务筹划、项目分析、生产管理,新产品研发控制管理、成本分析和预算控制等各个领域,本公司一年设置多个品牌课程,企业从容选择。(年公开课程时间表见下,略)、培训顾问服务为企业设置一名专业的培训顾问,协助企业建立培训体系。负责提供培训需求的调研,培训计划的制订,培训实施以及培训效果评估的技术支持等服务。相当于为企业聘请一名专业的培训经理。以绝对严谨和专业的态度,为您企业打造一个编外培训技术支持部。、参加我们的沙龙俱乐部提供专业人士交流的平台,坐在宽敞明亮的教室或礼堂品尝香茗或喝喝咖啡翻翻最新的地产图书听空灵的音乐,与对面坐着的优秀同行朋友一起探讨感兴趣的话题。让专业显示力量让智慧放出光彩让人性得到关怀让企业的价值最大化。每月举办次主题沙龙活动,如人力资源经理专场、项目分析专场、营销策划专场、总经理专场等……每年一次的本公司大型客户会议为企业提供市场信息平台,届时我们将汇集国内外知名专家同场沟通交流,分享不同领域、视角最新观点及经验与本年度培训实施效果参评的家企业进行精彩的案例共享,现场取经共进同勉与来自不同国家或地区、不同行业,但同时关注企业发展管理的高级决策者建立关系网络聆听最新管理技术发展,掌握最前沿的市场动态。七、培训效果测评:(一)评定方式回任工作后,企业组织采用以下评定方法,对我公司不同的课程进行评价,并有请该培训项目负责人在适宜时与我公司进行沟通。()结训后一段时期,通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月,以书面调查或实地访问的方式,调查受训后在工作上的获益情形。()实地观察受训领导层的工作实况,评定培训的成效。如根据实地观察发现,受过培训的领导层在工作上确能表现出高昂的工作热诚,良好的工作态度,高度的责任心等,则可认定培训已发生效果。()调查或访问受训领导层的上下级主管或下属,根据所得意见来评定培训的成效。受训领导层回任工作一段时间后,以书面调查或实地访问的方式,了解受训领导层的上级主管或下属对受训领导层在工作上表现的看法,如主管领导层是否认为受过培训的领导层的工作有进步。无论是主管或下属的意见,均为评定培训成效的重要资料。()分析培训领导层的人事记录评定培训的成效。如受过培训的领导层的绩效考核进步。()根据受过培训与未受培训的领导层工作效率的比较来评定培训成效。()根据受过培训的领导层是否达到工作标准来评定培训的成效。()根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后,领导层解决了培训计划中预期需要解决的问题,或达到了培训计划所规定的要求,则说明培训已产生了效果。培训结业时的评定方法()应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的领导者在培训开始和结束时用同样的方式,先后做两次,把两次测验进行比较。()应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的领导层,在开训和结训时,用同样的方式调查领导层对工作的态度。()调查领导层关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训领导层,征求他们对培训的意见,如领导层确能提出有价值的改进建议或其他意见,则表示领导层对培训已获得应有的重视,并具有更深的认识,可断定培训已有成效。()记录培训期间出席领导层的变动情况。在培训期间,可约定若干领导层为观察员,平心静气地观察培训的进行情况及受训领导层平时对培训工作的反应,在结训时提出观察报告。()根据主持培训及协助培训的领导层的报告来评定培训成效。()根据受训人结训成绩评定培训成效。(二)评价标准接受培训的领导层对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价,结合所有领导层的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。培训是否带来了领导层行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此,评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化,并有利于工作绩效的提高。工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说,工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果,也就可以说完成了对领导层实施培训的目标。(三)评价时机培训结束时的评价。对参加培训的领导层在培训期间的各种表现做评价,并与参加培训前的技能水平做比较,可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是:学识有无增进或增进多少技能有无获得或获得多少工作情况有无提高或提高多少。培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现,而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价,要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有:工作态度有无改变,改变的程度如何,维持时间多久,工作效率有无增进,增进程度如何,培训目标有无达成等。八、导师简介(略):九、培训方式:、全程采用现代培训沟通方式,包括小组讨论、案例研讨、团体互动、课后作业等方式。、授课过程中参与人员应提出需求,以便能做到在课堂上尽可能解决问题。、我司在进入贵公司授课前,培训师需进厂进行调研,希望贵公司协助将所行授课达到预期的目的。十、课程准备事项:(签定合同后,进一步确定细节)

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