药店库存管理：追寻两极间的平衡

药店库存管理：追寻两极间的平衡 七星辅助 药店库存管理:追寻两极间的平衡 主持人:康琦 嘉 宾:云南一心堂大药房副总经理 伍永军 苏州粤海大药房总经理 林渭民 北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理 许帅 上海商学院现代流通研究中心特约研究员 代航 ?信息系统的应用 主持人:您所在药店库存管理的现状是怎样的, 伍永军:每个工作日结束后，我们的配送中心会将各门店的销售数据汇总，然后与现有库存进行比较，进而决定是否进行采购。通常情况下，多数药品的销售状态还是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。可是，恰恰是这种轻微的波动易被忽视。比如，以“日均销量”作为库存上下限设定的主要依据就掩盖了这种轻微变化，一旦变化显现造成缺货，其带来的成本暴增将难以估量。那么，为了避免断货，该如何设定配送中心库存的下限呢,我认为，最直接的方法就是把两次配送间隔各门店的销售量进行汇总，将其作为设定库存下限的参考依据。 但需要注意的是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，一方面采购的在途时间需要考虑，另一方面，匆忙的采购也使采购成本变得更加不可控制。所以，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线:库存上限、库存警戒线、库存下限。将库存下限加上采购期间内门店销售所需的药品量作为库存警戒线，当库存药品的库存值到达警戒线时，配送中心必须立即采购。总的来说，库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也会随之而变动，是一种动态的反映。至于库存上限的设定，则一定要结合企业销售的实际情况。通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期内配送量的2~3倍。 此外，门店的库存量不能太大，否则势必会过多占用流动资金，同时加剧库存管理费用的消耗。我认为门店中存放多少药品，应取决于两个因素———药品的销量与采购时间。 林渭民:粤海仅有一家门店，但是月销售额千万元以上，涉及6000个品规，所以管理起来也有一定难度。 七星辅助 过去，药店设置药品库存上下限主要依靠经验。所以在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。今天，信息化已经解决了一部分问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。我们使用信息系统设置了库存上下限，上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或过低的品种会自动报警。另外,我们的资金周转正好是30天为一周期，周期再缩短，容易断货。零售企业与上游供应商之间的回款周期平均约2个月，如此一来，这多出来的一个月账期，也可以让零售企业获得更灵活的现金流。 我们是一个单体药店，库存管理相对简便。总仓库距离门店约4公里，每天上下午各送一次货，下午这一次安排在结账前补货。我们在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上下限。例如，某药品每天销售10盒，就备一天的货(10盒)，报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。 许帅:场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等均可能来自于不良的库存管理。为了避免出现这些情况，首先，药品零售企业要根据所处的商圈来确定其商品结构;然后，根据自身的经营策略给门店制定合理的存量政策以及可行的商品周转达成 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ;同时，门店可根据商品销售情况、周转指标、最高库存量、安全库存量与配送频率制定合理的补货计划。总之，有了高效的商品配送保障、合理的补货计划，商品实现良性周转，才能有效控制库存。 另外，还要制定合理的淘汰退货流程。可定期进行商品销售贡献评估，制定评估指标，对不符合 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的商品及时清理退货;实施零库存管理，不允许门店另设周转库，商品的货架陈列数可定义为该商品的最高库存量，再根据商品陈列丰满度最低限、配送周期、配送达成情况等因素确定商品的安全存量，以保障销售之需求。 ?“一本万利”的可能 主持人:良好的库存管理对于药店的资金流来说具有怎样的意义。如何实现合理的库存, 伍永军:库存周转率高，就可以用同样的资金运作更多数量的门店，就可以为价格战提供降价空间，就可以为促销、广告、门店改造等提供更多资金支持。 许多药店的药品往往备货过量，例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50~100瓶;尼美舒利月销量为2盒，备货往往是3~5盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。这就导致了库存周转周期过长的弊病。 七星辅助 因此，一定要根据配送中心的配送周期确定药店的备货量。反映到实际操作中，假设每周配送一次，门店每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5为安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/30×10。 林渭民:现金周转对零售企业来说至关重要。粤海的注册资金是50万元，但是能做销售额20倍于此的生意。尽管没有“一本万利”的神话，但是科学高效的库存管理确实能够加快资金回笼，大大提高资金利用率。药品积压少了，周转快了，对零售商来说，带来的直接好处就是资金利用率高了，一分钱可以当两分用。根据不同的情况，可以采取一月一结、实销月结等方式，季节性的热门产品干脆现款现货。对此供应商非常欢迎，双方的合作更为深入和顺畅，药店得到的优惠和增值服务也更多。 这一切，关键在于采购品种适销对路和对采购量的把握。每天的采购订单，由当班柜组长根据当日销售动态来制订。采购员根据电脑设定的采购基数进行综合平衡，避免盲目采购。这样才能保证“购进来，卖得出，不积压，不滞销”。 许帅:主力商品(高毛利率商品)库存占总库存比例不应小于30%;人气商品(低毛利率商品)库存占总库存比例不应大于30%;指定商品(大流通品牌商品)占库存比例20%;促销商品(新品和季节性商品)不得小于20%。 当然，任何库存模型都有不足之处。对于某些采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能生搬硬套这个库存模型。对这部分药品，要进行人工监控与跟踪。 ?默契配合的重要 主持人:配送中心库存管理与门店库存管理该怎样配合,制定库存和配送 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 又该以什么为依据, 伍永军:现阶段，连锁药店配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是门店需要什么药品，配送中心就调拨什么。处于不同地域的各门店，由于其目标消费者不同，药品的销售结构、销售量也各不相同。各门店经理往往更注重本门店的商品陈列，希望本门店药品的库存越多越好，即使销量增长缓慢甚至下滑也一如既往地进货。这样一来，连锁门店积压了大量库存，占用了企业有限的资源。与此同时，部分门店单品种供不应求，向配送中心要货却遭遇断货的现象时有发生。而配送中心虽然坐拥先进的信息管理系统，但由于沟通不畅或没有对各门店数据进行关联分析而不能充分发挥协调功能。 七星辅助 另外，配送中心在制定库存和配送方案时，还应该对以下因素给予足够的重视:季节性因素。许多疾病的发生具有季节性，如季节交替时多发的感冒、夏秋季多发的腹泻等，这使得人们对感冒药和止泻药的购买带有季节性因素;替代性因素。新技术不断带来新药替代陈旧的药品，进口药、仿制药更加速了药品市场的细分;突发性因素。如2003年的SARS、2004年东南亚海啸等突发事件也会造成药品销量的巨大波动。但只要掌握了波动的规律，就不难找到科学的配送方法。通常我们会通过季节周期分析、趋势分析，预测出每月的药品销量及每个门店的销量。其结果与事后统计的实际销量相比，误差仅为?1%。 林渭民:药品生命周期的不同时段，其销售量是不同的。一些药品进入市场后，其销售量从小到大，逐步增加,直至进入饱和期后，销量保持稳定。 另外，库存设置必须不断进行调整，每个月我们都要回顾本月各品规销量，调整库存上下限。但是，像外用药、器械等销量比较平稳的品种，两个月调整一次比较合理。需要注意的是，药品与疾病谱、季节相关性比较强，处方药的变化相对更大，再加上医院招标目录半年一变，我们必须迅速核对、调整库存设置。 许帅:库存管理目前常用ABC分类方法:首先，根据商品销售情况进行A、B、C分类，A类为占销售总额80%的商品，B类为占销售总额15%的商品，C类为占销售总额5%的商品。 其次，根据商品分类进行管理:A类商品的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。对B类商品的库存进行例行的正常管理和控制即可。C类商品对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损，增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。 因经营活动的需要，门店有时需要对部分商品阶段性加大库存量，例如季节性商品。在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机。季节过去后及时清理库存，防止积压。对于促销期商品，要在促销活动前期补货到门店并丰富陈列展示，配合促销活动，保障销售需求。活动结束及时清理，保留正常库存。而培养期商品由于该门店从未销售过，可先给予限定时期的陈列展示，再根据商品结构定位情况，调整商品库存结构。当遇到供应商要求加大终端陈列，可以根据门店经营面积、商品性质、供应商提供的条件等因素等签订 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，并采用期前铺货与期后调库的操作方式。 七星辅助 代航:无数的经验告诉我们，如果在顾客需要时一个品种却缺货，即使第二天就能及时补货，顾客也未必再光顾。所以，采购人员应有敏锐的目光和战略性目光，充分预测顾客需求。避免缺货的关键是销定存审核计划，对主力商品和人气商品单品尽可能避免断货。 对一个拥有数百家门店的连锁药店来说，某门店的断货品种有可能是其他门店的滞销品种。“滞销”门店应及时与配送中心协调后将此种商品退仓，重新验收合格后发至“断货”门店，使其能够及时弥补缺货。对效期商品和滞销商品，门店应积极组织培训，使店员掌握商品特征做好重点推荐，引导顾客消费。对于顾客不愿意接受的品种应及时与配送中心协调退货，避免门店积压。 ?零库存管理 主持人:连锁药店库存管理的未来趋势会是怎样的, 林渭民:我认为，利用第三方物流是一个大趋势，这能够细化分工，节省成本，并且保证了深度管理。第三方物流必须保证药品质量，企业库管必须跟车，亲手移交。原来，我们也有自己的车队，但是利用率不高。买车、雇用两个司机，每年至少要十几万元的成本费用。现在，配送费用每月不到2万元，还大大减少了风险。 但是，现有的信息系统还不完善，例如业务量分析、某个厂家产品的进销存分析、某个产品的销售走势，这些深度分析目前还要靠我们手工完成。同时，信息系统的兼容性也是个问题，比如不能与厂家的结算系统联网。另外，数据库庞大、升级不够及时、硬件受停电影响后没有备份都是现存的问题。但我相信，库存管理会越来越多地借力新技术。 此外，从我的经验看，过度压缩库存不是上策，零库存很难在所有品类全面铺开。因为，配送很难达到快速响应。单品种还可以尝试，但品种过多无法长期操作。生产企业可以按订单加工，保证零库存，但是商业企业无法准确预期终端消费者的需求。不过，今年我们也想尝试一下在一定限度内压缩库存周期，目标是25天，但有些担心断货率增加。这就要求保证常规库存，同时报警必须及时，滞销商品必须及时调动。 代航:其实，所谓“零库存管理”并不是说生产企业或流通企业本身没有库存，而是说它把原来属于自己的库存转为其他企业管理，或者变成了生产流水线上的装配产品、在途商品、经营场地货架商品。戴尔、沃尔玛、7-11便利店等就是这样的典型。这种基于销售模式创新与信息共享技术的供应链管理意义上的零库存，可以促使企业根据当地市场的消费者需求和消费习惯组织货源，是药品零售业的发展方向。这将使药店管理者和员工逐步从库存商品的推销焦虑中解脱出来，培养观察顾客购物行为、习惯的能力，还能够提高商品动销率、周转率，加快资金周转，增强药店对医药健康产品市场的快速适应能力，也有利于药店从目前 七星辅助 的商品大类管理过渡到单品管理，并逐步改变连锁药店依赖营业外收入维持基本生存的现实 状况。