物流管理运作模式富士康海尔美的物流模式比较

物流管理运作模式富士康海尔美的物流模式比较 浅析大中型制造企业物流管理运作模式 —— — 富士康 , 海尔 , 美的物流模式比较 李国强 (北京交通大学 北京 100044 ) 【 】 摘 要 我国制造业逐渐壮大 , 供应链物流管理成为制造企业竞争要素 , 但大多数企业对物流管理仍有认识不足 的现象 。如何设定合理的物流管理模式 , 高效管理制造业物流已成为制造业高层研讨课题 。本文 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 比较富士康 , 海 尔 , 美的三家公司物流模式并作出一般性趋势分析 。 【 关键词 】 集中 集权 一 、概述 在中国 , 传统意义物流包括仓储 , 运输 。随着信息 技术革命的兴起及全球经济一体化的发展 , 多数公司的 物流管理的总趋势是范围的功能扩大化 , 越来越多的公 司将采购 , 包装 , 库存控制 , 生产计划和需求预测纳入 到物流管理的组织职能中 , 特别是近几年来 , 物流的国 际业务也成为其业务职能之一 。但企业规模的扩大化 , 如何进行内部物流组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 及进行物流管理职能分 工逐渐成为各大中型企业高层决策者的议题 。 二 、国外成熟模式参考 从发达国家美国对物流组织的不同结构设计看 , 可 以分成四大类 。第一类是集权式设计 , 就是由公司总部 统一管理物流活动 , 近几年有近 25%的公司采用此类结 构 ; 第二类是分权式结构 , 由各分公司或事业部建立自 已的物流部门 , 独立组织物流活动 , 此类形式相对较稳 定 , 有大约 20% 的企业采用 ; 第三类是混合式的结构 , 即有些业务活动由总部负责 , 而有些业务由分公司自行 解决 , 此类是最主要的组织形式 , 有大约 40%的公司使 用 , 而且长期以来 都很稳 定 ; 第 四 类 是分 离 式的结 构 , 建立独立的狭义物流公司 , 它向产品公司提供物流服务 , 同时它与其它分公司或事业部一样自负盈亏 , 此类结构 形式只有在 70 年代时有近 20%的企业采用 , 近来采用者 越来越少 。 三 、现有模式分析与预测 富士康集团为近五年规模增长最快的台资企业 , 大 陆员工逾 20 万人 , 其大陆全资历子公司 2005 年进出口额 达到 200 亿美元 , 富士康已取代 Flexstronic 成为全球 EM S 代工企业冠军 , 其核心在于规模庞大的代工研发及制造 能力 , 强调成本 , 速度 , 弹性 , 品质及 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 技术服务竞 争力 。 【 个人简介 】 李国强 (1972. 3 - ) , 男 , 广东深圳 , 北京交通大学经济管理学院 , 研究方向 : 工商管理 , 现从事 制造业物流管理工作 。 80 富士康物流管理模式基本为上述第三类 : 混合式 。 规模庞大的海运由集团统一签约负责 , 而其它仓储 , 空 运等或统一或事业部自行解决 。该类模式存在的前提条 件是 : 11生产全部为 J IT, 配送始于生产线 。生产厂区及其 附件无仓库 , 即使有仓库也只是供应商管理的 VM I Hub, 各事业部根据客户需要将自己的 VM I建到客户门口 , 故 对库存管理 , 生产及交货时间衔接要求较高 。 21海运可与 M aersk, APL , COSCO 直接签约满足固 定的运输需求 , 而空运因货量的不稳定性 , 航空公司舱 位的有限性及全球空运交货的复杂性却需与第三方物流 ( 3PL ) 合作 。 31以客户为导向 . 代工客户需求的多样性造成交货 方式的多样性 , 如存在工厂交货 ( EX - WORKS) , 离岸 交货 ( FOB ) 及门到门交货 (DDP) 等各种形式 , 且不 同交货形式在不同事业部比重份额各不同 , 故因应不同 客户而成立的事业部会有不同交货方式 从人事组织上看 , 富士康的集团物流管理功能局限 在运输段特别是国内段的操作层面 , 海外段仍需各事业 部海外人力协助 完成 ; 事业部 物流 则衔接 采购 , 生产 , 仓储 , 国内及海外段作业 。如此分工的主要原因则是企 业规模庞大 , 分工过细 , 如采购既有统一的集团重要物 资及资材采购 , 也有事业部小件采购 , 包装设计 功能属 事业部 , 重要物资仓储则归为重要物资仓或 VM I HUB. 传统意义的仓储 , 运输和库存管理功能尚无一个集团组 织能完全执行 , 而现代物流的采购 , 包装 , 生产计划和 需求预测功能必须通过分工需另外的组织分别完成 。 富士康物流管理模式优点是既保证了主要货物海运 交货的稳定性和相对运费的优势 , 又保证了事业部快速 反应的需求 , 特别重要的是满足了快速变化的客户的不 同需要 , 取得集团及事业部相对满意 。 但此模式缺点是明显的 : 集团的相对海运集中在信 息处理上明显处于被动局面 , 对快速反应的空运等运输 方式反应相对迟钝 , 弹性较差 , 无法介入及分享事业部 内部采购 , 生产 , 包装等信息平台 , 缺乏供应链整体改 造功能 , 同时事业部物流虽然也能通过外包 3PL 取得相 对价格优势 , 但缺乏跨事业部之间协调 , 特别是不同事 业部服务同一客户的物流运作管理 。 海尔集团在 2004 年营业额逾千亿 , 暂不论网上对其 营业额定义的争议 , 其一流三网建设有目共睹 , 其物流 管理最大的特点是成立物流推进事业本部 。海尔物流整 合了海尔采购系 统 , 成立 采 购 , 仓 储 及运 输 三大部 分 , 把海尔内部的物流进行全面整合 , 平台搭建好后再通过 招投标方式外包给 3PL , 故实际上海尔物流管理组织采取 的是前述第一种类型 : 集权式 。 海尔物流管理模式的前提 : 11海尔自主研发设计 , 创立品牌及市场销售 , 自主 配送方式相对较简单 , 市场导向 。 21国际化物流功能相对较少 。 31新产品开 发 , 采 购 订单 处 理 , 生 产 计划 , 物 流 , 计划预测 , 营销及客户服务功能运作正常 , 此完整供应 链可以由一事业部完全担当并行使责任 。 41厂区附近可以建设自己的仓储 , 并可按市场需求 建立配送中心 , 配送源于仓库而非生产线 。 从组织上看 , 海尔物流已不单纯是一个纯物流概念 而是一个全新的供应链管理体系 。事实上在制造型企业 , 供应链管理已涵盖了其中的部分物流管理功能 。 海尔物流管理模式优点是 : 整个供应链的整合是管 理概念的一个突破 , 进一步完善已成功运行的事业部体 制 , 支持事业部的活力和积极性 ; 供应链由上而下的整 合形成产 , 供 , 销一体化 , 会对企业最薄弱的计划预测 环节提供最大的帮助 。 此模式的缺点是 : 供应链整合需在各产品制造本部 , 销售本部队及采购部之间重复进行 , 设计 , 培训 , 实施 , 投资较大 ; 部分事业部供应链在管理上可能存在层次不一 状况 , 整个供应链整合需较高管理水平及良好的跨部门 协作 。 美的是国内制造业的另一典型代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 。 2000 年前美的 的物流管理采用第二类模式 : 分权式 , 各事业部自行安 排自己本部产品的物流活动包括仓储运输 , 但 2000 年后 美的通过建立自己的 3PL: 安得物流公司 , 其物流管理 结构相当于第一类 : 集权式 。此模式不仅解决国内各事 业部资源浪费 , 成本居高不下难题 , 而且造就了一个新 的利润增长点 。安得物流的主要业务是建立自已的平台 , 包括仓储及运输平台 。美的通过把原先各事业部分散的仓 储运输资源整合交给安得使安得建立一个全国性物流网络 , 美的总部趋向监督管理及整合包括安得在内的招标 。 美的安得物流模式存在前提 : 11美的自主研发设计 , 自主仓储配送方式相对简单 , 国际物流功能相对较少 。 21配送始于仓库而非生产线 。 31原有的仓储运输各事业部自成体系 , 且运作正常 。 41以 3PL 角度整合现有资源 , 市场导向 。 51安得物流作为 3PL 与其它 3PL 同时为美的投标并 提供服务 。 从美的安得物流组织及分工来看 , 其优点是以规模 优势赢得低成本优势 , 可以在统一规范的物流管理规范 和评估标准 , 物流远景 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 , 专业物流人才培养上倾注 更多精力 , 使得安得物流专注于物流问题解决 , 加强物 流职能及关注发展趋势 , 完善信息系统支持 , 提高运作 水平 。同时通过竞标和专业化的安得物流市场化竞标 , 提升其市场竞争力及有效加强内部管理 。 缺点是整个供应链未整合 , 产供销仍在事业部内进 行 , 对事业部与物流中心的沟通衔接要求较高 。物流中 心同样缺乏分享产供销信息资源 。 以上三家企业都是中国目前制造业的翘楚 , 涉及到 外资 OEM 及本土自主品牌 。物流模式设计不仅仅是资源 整合 , 更 是现代管理问题 。从这三家物流管理特点及趋 势看 , 存在以下几个显着特点 : ( 1 ) 大中型制造业物流管理模式趋向集中集权化 。 但从管理权变理论角度看 , 不同行业不同企业不同特点 物流管理无定式 , 需不同物流管理方式 , 如客户导向的 富士康纯代工贴牌性质难以整合全部物流运作 。而市场 导向配送方式单一简单的海尔美的则易于整合 , 甚至如 海尔整合全部的供应链系统 。 ( 2 ) 在市场竞争日益白热化的今天 , 物流管理越来 越受到大中型决策层的重视 。物流管理认识方面的 “ 黑 大陆说 ”及 “ 冰山说 ”已获得管理层共识 , 生产销售成 本已成为显性成本 , 而物流成本中的大部分仍有潜力可 挖掘 , 市场的竞争不仅是制造销售的竞争 , 而且也是供 应链的竞争 , 物流正逐渐成为企业 “ 第三利润源 ” 大中 , 型企业越来越不舍得放弃企业物流 。 ( 3 ) 供应链物流管理正成为制造型企业的核心竞争 力之一 。在当今全球化的竞争环境下 , 顾客服务质量速 度价格更为关注情况下 , 物流无疑必然成为众多厂商核 心竞争力之一 . 众多大中型企业或者如海尔自建物流体 系 , 或者外包 , 都体现了重视物流 , 只是采取方式不一 , 暂无确定绝对的答案 。 ( 4 ) 大中型企业越来越需要一个企业物流管理组织 。 现代物流实际上是现代管理科学的产物 。作为厂商 , 如 果自身物流管理缺乏实质性变化 , 贸然谈 3PL , 则过于将 物流简单化 。 黑大陆说 ”与 “ “ 冰山说 ”已反映物流在企 业内部的隐性成本 , 而要发现物流费用的全貌 , 必须首 先在物流管理上进行从上到下的实质性变革 , 而非强调 局部物流活动优化及微调 , 因此新的物流管理组织应运 而生 。此类物流管理组织可能为独立的法人 , 也可能是 企业内部的一个集权部门 。实际上海尔的物流本部及美 的的安得物流已含有物流管理组织概念 , 不仅要熟悉本 部供应链运作 , 而且能市场化地服务社会 。 ( 5 ) 此类物流管理组织专业化的发展有可能会转化 为 3PL 公司 , 也可能与 3PL 共存市场 , 只是与母公司之 间有诸多人事 , 财务 , 经营等关系需厘清 , 及需核算内 外两种成本 , 处理好与其它 3PL 关系 。集权好处是有较 强执行力 , 但缺点是过于僵化呆板 , 甚至可能成为集团 经营运作障碍 , 市场化是检验其运作最佳试金石 。随着 管理水平的逐渐提高 , 物流管理将会越来越专业化和市 场化 。 [参考文献 ]: 王之泰 , 《物流管理 》 2001 . 流 》等 及崔介何 , 《企业物 81