TPS在一汽专汽公司的应用研究.doc

TPS在一汽专汽公司的应用研究.doc TPS在一汽专汽公司的应用研究 内容提要 据国家相关部门资料显示，国内大多数制造企业存在严重的生产浪费现象。低成本生产是每个制造企业获得高利润最有效的手段之一,而如何精益化生产则是关系制造企业生死存亡之大事。一汽专汽公司作为中国一汽的一个全资子公司，是一个以生产专用汽车底盘为主的以及部分汽车零部件的企业。其产品特点为多品种、小批量、混流生产严重。诸如生产成本或管理费用过高，赢利能力不强;生产过程控制不好，产品质量不高;生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及物料管理不善，造成产品积压或库存过高，占用资金多;现场管理水平不高，有脏乱差不堪现象，影响生产效率和工厂形象;员工积极性不高，企业活力不够;劳动生产率或设备效率不高，事故、工伤、故障、浪费多;人力资源管理缺少办法，内部沟通方面存在阻隔现象等等现象都存在。为了解决这些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，专汽公司2002年开始引进了丰田生产TPS。本文主要是通过对丰田生产方式的研究，把丰田生产方式中所采用的各种工具，以及丰田生产方式的各种理念与专汽公司的生产实际相结合，从而总结出适合专汽公司特点的，具有专汽特色的生产方式。同时，对引进丰田生产方式的程序也进行了探讨，相信对相关企业引进TPS具有一定借鉴作用。本文共分七个章节，第一章为绪论，主要是阐明了选题的意义及背景。第二章主要是对丰田生产方式体系进行了概括性的归纳。第三章简介了丰田生产方式的引进程序。第四、第五、第六章主要介绍了一汽专汽公司推进TPS的主要做法。第七章是对引进和推行TPS方式、方法进行了概括性的总结。 摘要 关键词:TPS 现场改善 5S JIT 目 录第一章 绪论1(1 选题的目的和意义1(2 国内外研究与推广现状1(3 论文研究的主要内容和方法 第二章 丰田生产方式构成体系2(1 丰田生产方式的基本目的是消灭浪费降低成本2(2 TPS构成体系2(3 准时化生产2(4 看板方式2(5 均衡生产2(6 缩短作业转换时间2(7 有效设计设备布局2(8 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化作业2(9 自动化2(10 持续改善活动 第三章 丰田生产方式的引进程序3(1 TPS的具体引进方法3(2 现场改善技术的应用顺序. 第四章 专汽公司准时化生产方式4(1 生产计划采取定单制. 4(2 推行准时化生产方式与原生产方式的区别4(3 协作厂家实行按看板取送货(PA收发清单)4(4 厂内协作单位实行拉动式生产 第五章 现场中的“5S”活动5(1 “5S”活动的内容要求 5(2 开展“5S”活动的方式与方法 5(3 “5S”活动工作体系的内容: 5(4 检查汇总考核. 5(5 现场开展“5S”活动竞赛 第六章 现场中的改善提案6(1 改善提案活动的定义6(2 改善提案活动的主要特点6(3 改善提案活动的作用6(4 改善的方法和流程6(5 提案的评价和奖励制度 第七章 总结与结论 参考文献 第一章 绪论1(1 选题的目的和意义随着中国的成功加入WTO，我国的企业面临全新的生存环境，竞争的全球化;适用规则标准的国际化;微利时代的到来给我们带来新的挑战。我们要做的就是按国际规则办事，少一些机会观念，多一些科学管理，不断追求成本降低和质量提升;少一份自我意识，多一份合作精神，积极谋求资源整合和有效利用，并在充分运用我们比较优势的基础上，通过竞争逐步提升我国企业的管理水平和国际竞争水平。经济环境的变化给我们带来的挑战是全方位的，企业积极进行宏观调整势在必行。但是，我国许多大型企业先盛后衰的教训警示我们，要在新的经济环境下(微利是这个时代的最主要的特征)赢得竞争，光研究企业战略还远远不够。应该看到我们的企业和发达国家企业之间在管理上的差距是巨大的。生产成本或管理费用过高，赢利能力不强;生产过程控制不好，产品质量不高;生产计划及物料管理不善，造成产品积压或库存过高，占用资金多;现场管理水平不高，有脏乱差不堪现象，影响生产效率和工厂形象;员工积极性不高，企业活力不够;劳动生产率或设备效率不高，事故、工伤、故障、浪费多;人力资源管理缺少办法，内部沟通方面存在阻隔现象。。。。。。。实事求是地讲，所有这些现象都是广大企业普遍存在的问题。要解决这些问题，取决于三个方面的转变。观念的转变:管理意识的更新。方法的学习:管理及改善手法的学习。快捷的行动:持续开展生产和管理的革新活动。丰田生产方式(Toyota Production System 简称TPS)对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。TPS对利润的理解: 利润,(售价一成本)×数量根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径:一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。丰田公司除了通过采取各种措施(如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等)扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽量发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。TPS将作业流程分为以下三类:一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接;物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业中的提取零部件作业、分步作业;物流作业中的搬运空载，定期地进行整理，打开进货包装等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务(需要等待从前一个过程传过来的产品)，寻找产品(由于产品未放在固定的位置而需要寻找)，以及生产作业中的次品返工等。其中第三类便是TPS需要尽量发现并彻底排除的不必要流程。TPS总结出了以下,种比较典型的不必要流程。?过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程。造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点;一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产;二是企业为了保障对设备发生故 障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。过量生产是TPS认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如?没法发现无业务(不必要的余力);?过剩的库存(不必要的库存);?增加设备(不必要的投资);?需要建仓库(不必要的投资和空间占用);?仓库的搬运工作(不必要的搬运);?发生搬运时的损坏(不必要的再加工);?因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工(不必要的再加工);?需要管理库存的职工(不必要的人事费);等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。TPS认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。TPS提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”，使职工专心于有价值的作业。丰田生产方式是一部国际通用的企业教科书,它的观念、思路和方法不分国界、不分行业、不分经济发展阶段的差别对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义.不容置疑,它对其诞生其中的汽车制造业也有更直接的指导作用.以我国的汽车制造业为例,我国现有汽车整车厂112家,总成及零部件厂约2000家,是世界上汽车生产厂家最多的国家.1999年,我国的汽车年产量为183万多辆,其中轿车为56.5万辆.2000年,我国汽车年产量在200万辆左右.由此可见,我国又是世界上汽车生产规模最小的国家之一.总之,我国的汽车工业还处于发展的幼稚阶段.面对经济全球化的浪潮,随着我国加入世界贸易组织的日益临近,我国的汽车制造业首当其冲地面临着严峻的挑战.一直受高额关税保护的我国汽车制造业,虽然1992年到1997年的5年间关税下调了55%,但与中美签署的关于中国加入世界贸易组织的协议中“到2006年中国将汽车关税从80%-100%下降至25%”还有很大差距.2000年6月举行的第6届北京国际汽车展览会上,世界各大汽车商的大众用车纷纷亮相,意欲抢滩中国市场.生产能够进入家庭的大众化汽车是我国汽车制造业在现阶段的最闪亮的增长点,也是我们的希望所在,但关键是保证质量前提下的价格,而价格的本质是成本.“我们要吸收人类的一切文明成果”,所以我国的汽车行业除了要加快结构调整和战略性重组、实施技术创新增强自我开发能力之外,结合我国的国情,在所有的整车厂和与之配套的零部件厂引进、吸收、借鉴丰田生产方式,因地制宜为我所用,形成科学高效的管理体系,大幅度地降低汽车成本是至关重要的。1(2 国内外研究与推广现状“车到山前必有路，有路必有丰田车”，提到这句耳熟能详广告语，人们就会联想到在中国进口车市场连年称霸的日本丰田公司。在汽车业内更流行一句话:哪里有汽车工业，那里就有丰田。2000年以来，全球的汽车总产量已达6000多万辆的水平，增加产量为300多万辆，其中，丰田就占了增量部分的半壁江山。在过去的四年里，当人们的目光集中在诸如日产汽车实现经营大反转等汽车业重大热点时，丰田在全球各地的企业都在默默地快速发展中。这个日本的汽车巨头在国外的产量将很快远远超过其在国内的产量。从产品的角度看，丰田已篡夺了美国福特的全球霸主地位。目前，它正准备从销售数量上赶超克莱斯勒，从而跻身美国汽车销售的前三甲。专家认为，在汽车行业尤其是大型汽车生产企业面临各种困难、利润每况愈下时，丰田企业显然以其良好的业绩证明它是业内的一个特例。当丰田问鼎全球汽车生产前十大占世界10%市场份额时，丰田就设立了新的目标。丰田的高管曾透露，要使公司赢得全球轿车市场15%的份额，夺取通用汽车在汽车业的领导地位。丰田明白，市场资本总额有绝对的话语权。丰田的价值远远超过美国三大汽车生产商的总和，更领先于其在日本国内的强劲对手——日产和本田之和。去年，虽然日产也许在营业毛利上表现比丰田略胜一筹，但就全球范围而言，它最多也只是个日本国内品牌，这与丰田在国际上的商业影响无法匹敌。从现代汽车工业范围看，丰田首先为同行业在“如何正确生产一辆汽车”上做出了示范。在麻省理工学院为研究汽车工业而出版《改变世界的机器》一书前，人们也许很少听说过丰田生产方式(简称TPS)。在书中描述了日本丰田发明的一种称为“准时生产方式”的生产体系背后所包含的企业生产规律。其实，这不是日本人的专利，而是在二次大战之后，他们从W爱德华戴明——一位出色的统计学家和质量控制专家主导开发的一种“快速生产”流程中获得的灵感。TPS的核心是通过一系列的过程改进，来达到消除浪费现象并要求员工专注于高质量的生产常规工作的目的。“准时工作系统”能够使零部件按照既定的生产流程组合成为产品，其最吸引人的部分就是生产流程中很清楚严格地表明要消除浪费现象，TPS的这一理念得到世界汽车工业，乃至其他生产领域的认同和推崇。在这个过程中，欧美汽车生产企业经历了从上个世纪70年代中突显的性能可靠性差、经常抛锚、漏油等现象，到现在得到顾客认可的性能稳定可靠的转变过程。实际上，在过去的二十多年里，汽车价格就像个人电子计算机等消费类电子产品的价格那样持续走低，但与此形成鲜明对比的是，汽车的质量、内饰乃至经济性都非30年前的汽车所能比拟的，这主要归功于丰田——那时，高油价令美国顾客转向购买经济省油的日本汽车;日本车的做工精细更吸引了大批的回头客;同样，欧洲人也被日本车良好的性价比所吸引。当欧美各国贸易壁垒高筑时，日本人开始在这些国家建立分厂。与本田、日产等日本汽车商相比，丰田拓展日本以外市场的步伐略显滞后，但它的生产经营理念却帮助它弥补了这一缺憾。丰田成功的一点在于把产品质量的控制权交给了流水线工人，他们可以在发现任何问题的时候停止流水线生产或要求援助，所以丰田的成功被认为是来自于其出色生产工程管理。不论你走在丰田设在日本的、美国的、英国德比的或者是法国瓦朗谢纳的工厂里，你都会看到同一种生产场景，告诉你所有的一切都在按部就班地进行;你可以听到不同生产部门发出的同一种叮当声，告诉你一种车型正在改造中、流程的一个环节完成了，或者是被叫停了。丰田汽车的所有一切都精密地有序地工作:每分钟都有汽车按一定节奏和规律从汽车流水线上开下;线上的每道工序都按时操作;没有人犯规，只有看似有趣的起重车将一辆辆新车吊挂下生产线。由此，丰田汽车生产的内在不仅仅是单调乏味、片面追求完美的机械工作。丰田汽车的另一个制胜秘诀在于，它可以轻易地利用已有的技术每隔两年即更新一次产品。日产CEO 卡罗斯高森在《转变》(书中谈及他如何将日本汽车工业三强中最弱的日产汽车做大做强)一书中说，每当丰田的高层发现自身产品与市场其它产品的距离，或者是对手的新产品的亮点时，他们就会迅速将其转换为自身的东西，这直接使丰田在日本国内拥有60个车型，此外在欧美等本土外市场还有各种车型可供顾客选择。专家指出，丰田是个惯用“新瓶装旧酒”伎俩的老手，那些外表各异的汽车其实有许多零部件是相同的，每款新车中至少有2/3的部分是使用了原有车型的零部件。丰田公司自20世纪30年代开始生产汽车，迄今已有70余年的历史，是日本最具活力的中坚企业，也是世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。1973年秋，爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机――第一次石油危机。世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓。资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到了空前巨大的冲击。第二年，日本经济出现了零增长的局面。整个产业界苦不堪言，一时一种落入恐慌的最低层的感觉笼罩着企业的经营者们。几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外，仍然 在这种条件下获得了高额利润。从此，丰田生产方式开始为世人所瞩目。人们说:“丰田这个企业一定有一种抗拒风险的强有力的方法。”从此，日本的企业在石油危机中省悟了。从此，TPS在汽车制造业、汽车行业之外的许多制造业部门被广泛应用。丰田以令人信服的业绩一跃为全球第二大汽车制造商的宝座，丰田生产方式更被许多人认为是丰田的“核心竞争力”。表面上看，TPS是一种通过彻底消除浪费来实现“高品质、短交货期、低成本”以提升竞争力的生产方式。一般将JIT与“带人字旁的自动化”视为它的两大支柱。JIT既始终以市场为龙头，必要的产品在必要的时间生产必要的数量，以拉动生产为基础，以平准化为条件。自动化是人员与机械设备的有机配合行为，生产线上产生质量、数量、品种上的问题，机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权力立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。作为一种高效的生产方式，TPS在实际推行中，必然要求在各个管理环节都具备较好的管理基础。如JIT的实行，需要快速换模、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和期量标准、员工素质与设备完好率高等做保障。丰田生产方式取得了成功以后，创立者大野耐一编著的丰田生产方式一书1978年出版，一时门庭若市，前来“朝拜丰田”的人络绎不绝。不仅中国企业，包括美国企业、日本企业也掀起了一股风潮。一汽是典型的中国方式:“走出去，请进来”，虚心求教;美国通用汽车则难以放下老大哥的架子，从加州与丰田的合资厂那里曲线学习TPS，福特汽车则明目张胆的从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版;克莱斯勒干脆撇开师父学徒弟，就近学习福特。在海外，引进TPS也出现了强劲的势头。在美国的市场上，日本的小型车由于质量和价格方面的优势被更多的消费者所接受。美国的汽车制造商也不袖手旁观，也在美国应用丰田生产方式，以实现提高质量降低成本的目的。一位美国的学者说:“丰田生产方式犹如一篇学术论文，一部宏篇巨著，亦或MBA案例教材，让人感到敬畏。“20世纪80年代陷入经营不景气的美国三大汽车公司在90年代经营业绩得以恢复，据说其原因除了进行彻底的结构改革外，还有就是向丰田公司学习的结果。美国通用汽车公司引进丰田生产方式之后，对外协订货贸易进行了改革，将接收零部件改成了准时化生产方式，将外协订货交易集中委托给数量较少的供货厂家并出现了交易合同长期化的倾向。通过引进丰田生产方式，GM公司把零部件供应厂集中到别克城周围，应用看板方式供应零部件，结果使主要零部件的库存量由20天的份额压缩到了4小时的份额，发动机零部件由20天的份额压缩到了5天的份额。除了别克城之外，密执安州的GM公司装配事业部也推行了丰田公司的准时生产方式，卡迪拉克的发动机厂也推行了“多能工”制度。丰田公司和GM公司的合资企业新联合汽车制造公司(NUMMI)是在美国的轿车制造中最早应用丰田生产方式的公司。为解决美国企业内部工种划分过细影响灵活调配的问题，NUMMI把原来工厂的31类工种只划分为正式的直接工和间接工两类，给实行丰田生产方式打下了基础。他们也将员工们划分成相当于日本QC小组的作业队，让员工们进行日本式的:自主管理:，在企业文化方面，也一反美国:突出个人:的传统文化习惯，形成了一种崇尚:团队精神:的相互信赖相互尊重的氛围。在各作业队的集会上和生产现场中，日语的生产管理用语Kaban(看板)Jidouka (自动化)Kaizan(改善)等等成了NUMMI公司当地美国员工的日常用语。NUMMI公司的主要生产要素都是从美国通用汽车公司弗里蒙特工厂继承下来的，由于引进实施了丰田生产方式，使NUMMI公司的生产效率与通用时代相比提高了两倍以上，这在当时的美国引起了极大的轰动，也有力地证明了丰田生产方式在世界上的通用性。丰田生产方式目前愈来愈为世界各地的专家学者经济界人士特别是制造业的企业经营者们所瞩目，人们正在积极努力研究引进这一超常规的具有革命性的生产方式。一位2000年春季应邀访问丰田汽车公司的<人民日报>记者江世杰先生十分精辟地评价丰田生产方式,称它为一部国际通用的企业教科书,是颇有见地的。由华晨中国汽车控股有限公司控股并管理的沈阳金杯客车制造有限公司曾斥资7000万元人民币引进丰田生产方式。双方在合同中规定:沈阳金杯客车有限公司派员工去丰田汽车公司培训，聘请此方面的专家进行指导，把丰田汽车公司的先进管理思想、管理方式灌输到每个员工的头脑中去。1998年，该公司创造了年利润增长300%的奇迹。早在1978年和1981年,当时的长春第一汽车制造厂就请来华访问的丰田汽车公司副社长,丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰田生产方式。丰田生产方式的权威学者,筑波大学教授门田安弘博士也于1994年应第一汽车集团的邀请,历时两周给一汽集团讲授过丰田生产方式以及关于汽车制造中成本管理和成本改善方面的内容。这说明我们的企业早就有了引进、吸收、借鉴丰田生产方式的愿望和行动。现在，在一汽现场，随时都可能看到IE人员在为生产线上的工人拍摄录像，以分解是否有多余的动作。这是一汽正在苦心学习丰田生产方式的一个缩影。他们试图通过推行TPS来争取早日来拉近与跨国汽车巨头们的距离。2002年，一汽成立了竺延风总经理亲自挂帅的丰田生产方式领导小组。这是继1978年的刘守华、90年代的耿昭杰之后，第三代一汽人大规模学习TPS了。一汽轿车因为利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6轿车，由此成为一汽学习TPS的典范。之后，丰田公司在一汽本部的第一个合资厂丰越公司更是丰田生产方式的模板。解放公司卡车厂于2003年开始，不惜重金聘请了丰田公司的专家来现场指导，协助推进TPS。而且是“野心勃勃”，他们甚至希望在TPS的基础上开创出自己的生产方式――解放生产方式(JPS)。前仆后继，一个生产方式几次反复学习了20余年，其心不可谓不诚也～然而，包括许多非汽车企业在内，诸多对TPS心向往之甚至顶礼膜拜者，到头来总是事倍功半甚至是竹篮打水一场空。专汽公司在2002年开始引进TPS。经过近两年的引进与推广，取得了非常明显的效果。一汽专汽公司，是一个以生产吊车、水泥搅拌车、自卸车、军事越野车以及各种罐式车等底盘为主的汽车装配企业。年产量在10000台左右。多品种、小批量是其生产主要特征，为了适应市场快速需求，2002年开始推行丰田生产方式。在订单制、现场5S、标准化作业、现场改善等方面进行了大胆的尝试，并结合自身的特点，使丰田生产方式的基本理念与专汽公司的实际相结合，取得了明显的效果:――生产工人减少了30,――在制品资金占用降低40,――设备停工台时下降了40,――废品率下降了15% 第二章 丰田生产方式构成体系2(1 丰田生产方式的基本目的是消灭浪费降低成本2(1(1 最终目的是通过降低成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法，这里所说的合理，是意味着它对整个公司产生效益这个最终目标来说是行之有效的方法。为了实现这个最终目标，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象。这里所说的成本的概念是非常广泛的。如果从本质上说，它指的是为了实现利润应从销售额中扣除过去、现在、将来的所有的现金支出。通常所说的原值就是成本。所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅是制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。2(1(2 消除制造过剩的浪费降低成本丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。制造现场的浪费，首先第 一层次是过剩的生产要素的存在(图1.1)例如，?过剩的人员?过剩的设备?过剩的库存这是第一层次的浪费。人员也好，设备也好，材料也好，产品也好，若是超过必要的限度，只能会提高成本。例如，过剩的人员，会发生不必要的劳务费;过剩的设备，会发生不必要的折旧费;过剩的库存会发生不必要的利息支出。进而，由于这些浪费的缘故，会产生第二层次的浪费，特别在工序中这里就产生了第二层次的浪费――制造过剩的浪费。在丰田公司，制造过剩的浪费，在七种浪费中被视为最大的浪费。所谓的制造过剩的浪费，就是制造现场的作业进展过度。在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作。结果在生产线后面和中间堆积了多余的库存。这就是第三层次的浪费――过剩的库存的浪费。如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业(实际上是搬运的浪费)的话，制造过剩的浪费就会越发难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。如果有了库存的浪费，也就有了第四层次的浪费。?如果库存在现场容纳不下，就要建设库房。?雇佣搬运工?搬运需用叉车费?增加保管员?库存产品盘点管理费用?增加计算机管理费用所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、间接劳务费、折旧费等间接费用、一般管理费，从而增加成本。于是削减第一层次浪费的原因的重点――过剩的人员是重要的。因此，首先要解决让作业人员的等待时间变得不管是谁都能清楚地看到的问题。如果过剩的人员的资源的浪费作为等待的浪费能清楚地显现出来的话，此后作业的重新调配、减少冗员就成为可能。丰田生产方式中运用了标准化作业的方式达到了这一目的，也就是运用了山积表、标准作业组合图表、标准作业工作票、标准作业要领书等工具。2(1(3 数量管理、质量保证和以人为本虽然降低成本是丰田生产方式的重要基本目标，但是为了实现这个基本目标，还必须同时实现另外三个次要目标。这三个次要目标是:?能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。?各工序只向后工序供应合格品的质量保证。?为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内、必须同时增加对人格的尊重。这里应该强调的一点是这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标如果不能影响与其他次要目标以及降低成本的主要目标的话，也是不可能实现的。次要目标不实现，主要目标就不能实现;反之，主要目标不能实现，次要目标也不可能实现。这就是TPS的特殊性质。这些目标都是TPS的产物。也就是说，TPS是把提高生产效率(降低成本)作为最终目的和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。2(2 TPS构成体系图1.2描绘了TPS体系。2(2(1 准时生产和自动化生产的连续运行，或者对市场上数量和品种两方面需求变化的弹性适应，要通过两个重要概念的实现来实现，这就是准时化和自动化。准时化(Just In Time)和自动化被称为TPS的两大支柱。准时化的定义是，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。所谓自动化，概括的讲，可以理解为自动监视和管理不正常情况的手段。自动化，就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。2(2(2 少人化和创新方法同样，作为TPS的重要概念，有对应需求变化而引起的生产计划变更而是作业人员呈弹性变化的“少人化”和通过全员参与的改善提案的“创新方法”。为了实现准时生产和自动化、少人化和创新方法。丰田生产采取了四种方式和四种手段。? 保证准时生产――看板方式? 为适应需求变化――均衡生产方式? 为实现自动化――目视管理方式? 为推进全面质量管理――职能管理方式? 为实现生产线同步化的标准化作业? 为缩短作业转换时间――快速换模? 为削减作业人员、提高员工士气――改善提案、5S活动? 为弹性调节作业人员――设备布局、多能工。2(3 准时化生产2(3(1 从相反的方向观察生产流程用简明的语言表达，准时化生产就是必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时候生产的想法。如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂多余的库存，储藏地和仓库就完全没有必要了。仓库管理费减少了，资金周转率也就提高了。但是，如果只依靠同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(所谓押入式)，在制造汽车这样由成千上万零部件组成的产品的所有工序中实现准时化生产是不可能的。所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。换句话说，就是该工序的人按照必需的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了。这种方式也被称为拉动式生产方式。2(3(2 支撑拉动式生产方式的六项措施?生产的均衡化?作业转换时间的缩短?设备布局的筹划?作业的标准化?自动化?改善活动2(4 看板方式2(4(1 看 板 定 义:所谓看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。2(4(2 看板的作用? 指示生产，搬运及工作方法的信息。? 目视管理的工具、防止生产过剩、防止工程延迟? 工程改善的工具? 作业改善指导书指示生产，搬运及工作方法的信息。2(4(3看板的使用规则:? 产品100%合格。? 后工序到前工序取货只需摘掉看板。? 前工序只需按照摘掉看板的顺序制造。? 无看板时“不制造、不搬运。? 产品一定要挂看板。? 看板的表示数量要和实际吻合。看板通常采用装入长方形塑料袋中的卡片的形式。看板主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和它的数量。2(5 均衡生产生产均衡化，不管是对利用看板的生产来说，还是在把劳动力、设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面，都是最重要的前提条件。只有生产均衡化，才是生产方式的基础如上所述，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的产品。在这种“拉动式”的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和能力。包括外部的供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，必须努力减少最终装配线上每天生产数量的波动。因而，丰田公司工厂的最后工序成品装配线一直以在每个循环时间内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为理想，极力缩小批量生产各种汽车。结果，该生产线也要以小批量从前工序领取必须的零部件。所以，所谓生产的均衡化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线(主要部件组装线)上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定的速度，或者每小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。2(6 缩短作业转换时间均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作。丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945 年至1954 年的180分钟缩短为1970年以后的3分钟。外部转换-设备运转过程中所进行的转换内部转换--必须在设备停止时才能进行的转换尽可能把内部转换变成外部转换，有利于增加设备效能和利用水平2(7 有效设计设备布局2(7(1设备布局的原则? 有利于实现少人化?有利于操作者的操作?有利于物流控制?有利于质量保证?有利于设备工装保养维护?有利于实现标准作业?有利于信息传递2.7.2 几种常见的设备布局优缺点优点 缺点鼠笼型每名操作者可以看顾多台设备 等待时间长在制品多工序间协作困难物流一般不合理“一个流”生产模式没有基础不利于培养多能工孤岛型 每名操作者可以看顾多台设备便于培养多能工操作者移动距离最短工 序 间 库 存 依 然 存工序间协作困难岛间物流困难直线型物流比较合理工序间在制品消除不利于作业量的分配会产生等待不利于人员减少走动距离长U型线出入口由一个人负责，能够保证标准在制品，“一个流”能够实现可以实现人的柔性配置易于采用合理的物流方式易于发现各种浪费易于实现标准作业2(8 标准化作业2(8(1 标准作业及组成要素标准作业:以人的动作为中心，将高品质的产品，安全、有效的进行生产的做法。所谓“标准”是“当前可以认为是最好的作业基准”，它是可以经常改变的。标准作业的条件一是要以人的动作为中心去考虑;二是必须是反复进行的作业。标准作业三要素:(1)生产节拍 节拍 T/T=1天工作的时间 / 1天生产必要的台数(2)作业顺序 操作者最有效地将好产品生产出来的顺序(3)标准手持 是指为了每个作业人员能够持续进行标准作业，而必须的生产过程内的在制品的数量，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。但这里不包括最初工序前的毛坯以及最终的成品。生产线上若缺少了标准手持品，生产就会中断，形成停线。2(8(2 标准作业的目的:通过有效率的劳动提高生产率。目标1:通过排除无效的劳动，实现较高的生产率。关键:执行各种作业的标准顺序即标准作业顺序目标2:实现与适时生产有关的各工序间的同步化(生产线平衡)。关键:“循环时间”贯穿到标准作业中。(节拍)目标3:把在制品的“标准手持”限定在必要的最小数量。标准手持在消除多余的在制品库存方面有潜在的力量。2(8(3 标准作业文件组成及作用?分解工位全部作业为若干个独立的操作步骤;?明确各个操作位置和移动路线;?按顺序画出各个操作步骤的操作位置和移动路线，用线条表示移动的方向;?在标准作业票里设备用方框表示;?在表示工位的方框内标明此工位操作的注意事顶。(3)制作标准作业票的应注意事项?各个操作步骤的划分要体现出所有的作业内容;?短距离的走动不作为单独的操作步骤，走动时间超过1秒的要做为独立的操作步骤在作业票中体现;?交叉线的画法;?返回用虚线表示;?设备不要在手顺书中体现;?一个人做一张;?标准作业三要素(节拍、作业顺序、标准手持)。标准作业票示例常省略为“自动化”。在丰田公司“带人字旁的自动化”，是装有自动停车装置的设备。在丰田公司的工厂里，几乎所有的设备都装有这样的自动装置。所谓“防止错误操作方式”，就是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止产生不合格品的机制之一。2(9(2 目视管理的代表性事例这个“自动化”的思路通过人工作业推广到生产线上，具有与所谓“带有反馈功能的自动化”不同的特征。如果某条生产线上出现什么异常情况的话，作业人员就按下停止按钮使生产线停下来。丰田生产方式中的指示灯牌就起着这样进行自动控制的重要作用，是丰田公司所谓“目视管理”的具有代表性的例子。这也就是，让各工序出现的故障一眼就可以发现的被称为“指示灯牌”的“生产线停止表示板”，吊挂在厂房醒目的地方，任何人都能看得到。作业人员为了调整作业迟缓请求帮助的时候，黄灯点亮。为了修理设备故障，如果有必要停止生产时，红灯点亮。2(10 持续改善活动丰田生产方式，在追求降低成本的同时，还统括着各种各样的不同的目标，例如;数量管理、质量管理、尊重人格等，并付诸实施。所有这些目标，都要通过丰田生产方式的基础必要条件――全员性改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得实效的，就是这最基础的改善活动。2(11 丰田生产方式的要点丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(TPS)。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质,丰田公司采用了全面质量管理(TQM)，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题)，彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。丰田生产方式的主要目的在于通过降低成本，也就是通过彻底消除过剩的库存和过剩的劳动力来提高效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过“准时化生产”的做法来实现。在丰田公司，把看板方式作为处理本月份生产，管理准时生产的手段不断开发。反之，为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这是因为各种各样的产品必须每天迅速地生产。这要通过小批量生产和一个流的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，一个流生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。通过标准作业的组合，一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成。通过保证产品百分之百是合格品成为准时生产支柱的自动化。最后，通过改善活动修正标准作业，适当地纠正不正常现象并提高作业人员的工作士气贡献全部智慧对全部工序进行改善。 第三章 丰田生产方式的引进程序3(1 TPS的具体引进方法步骤一 最高经营者的决策引进TPS，用从现在的生产运作方法开始一点一点地改良、逐步地修正的做法是很困难的。准时化生产如果不对工厂进行革命性的变革是不可能引进的。在工厂中，只是骨干管理人员和下层管理人员想引进准时化生产同样也是不可能付诸实行。原因是引进丰田生产方式是对工厂内部进行革命性的变革，对此必然要出现抵制者。为了抑制这种抵制和反对，作为最高权力者的第一把手自身必须深刻认识引进TPS的必要性。在改革的紧要关头，有效地发挥权力是很有必要的。另外，在引进TPS的过程中，工厂各处随时都可能发生停机停装的现象，但是如果一把手对此没有激励机制的话，作为中层管理人员就会害怕生产线停产而使准时化生产变得难以推行。还有，丰田生产方式仅在生产部门推行是不够的。 与供应商的联系、生产计划系统、外协厂家之间的关系等等所有的经营方面的改革都是必要的。步骤二 项目负责制成立TPS推进办公室来具体负责TPS的推进工作。在这里，项目领导人的作用是非常重要的，很好地理解TPS的概念并且具有实践能力和积极性的人成为项目组的领导非常重要。项目组的工作，有以下三点是非常重要的:(1)首先开展关于TPS的思路和体系的培训活动。(2)编制引进工作的年度日程表，在这个日程表中要规定到什么时间实现什么目标的指标。(3)各部门组成TPS推进实施项目组。这里作为最初的培训活动，可以采取走出去和请进来的方式来培训。走出去最好是到开展的比较好的同类或相关类企业去参观学习，使参加培训者切身体会效果会更好。步骤三 实验项目的引进在引进TPS时，虽然说无论 怎样引进TPS不是渐进的而是需要革命性的引进，但是同时向全厂而且向全部工序一齐引进是不可能的。在引进时，首先有必要进行实验性的项目。引进实验在最终工序和它的紧前工序之间进行为最佳。最终工序也只选一条生产线。让最终工序和他的紧前工序之间连接起来，然后在这两个工序之间进行一个流生产。步骤四 从下游工序向上游工序展开把步骤三在实验项目中进行的那种最终工序和它紧前工序连接成一个流的做法依次向上游的紧前工序展开。然后，一直到工厂内的最上游的工序，使准时化生产方式的引进溯流而上。最后再实施本工厂和外协厂之间的零部件准时供货。3(2 现场改善技术的应用顺序构成TPS的各种技术的引进顺序，意味着现场改善方法的应用顺序。作为现场改善的顺序，基本思路是按照TPS体系图中“从手段到目的”的方向去做。因此，理所当然应当从体系图最下端开始向上进展。3(2(1 5S的引进――改善的基础现场改善的基础，无论怎么说也就是5S。在没有进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养的工厂里，推迟供货和产生不合格品的事情是不可避免频繁发生的。特别是员工的士气是很低落的。为了通过5S实行改善，QC小组活动或班组活动就成了中心。在这种意义上讲，可以说在进行5S之前，有组成QC小组或班组活动的步骤。改善要通过全员参加来进行，而且如果不发挥各名员工的自主性的话，也不能贯彻到底。通过开展QC小组或班组活动，持续改善才成为可能。但是，可能会有这样的事情:虽然开始实施了改善，但是过了一、二年，改善活动就停止了，各项管理工作又出现回升。这是因为5S中的提高素养没有到位。为了使员工的自我管理保持不变，并不是单纯地仅仅凭借QC小组或班组活动，而必须通过更高层次的管理人员不断地提高其积极性。3(2(2 在同步生产线的基础上实现一个流生产渗透5S的阶段，应该准备好以下准时化生产的基础前提条件。根据工序顺序安排的设备布局工序之间的连接U形生产线的编排由多能工进行的多工序操作由坐姿作业变为站姿作业3(2(3 小批量生产作业转换方法的改善均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作。丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945 年至1954 年的180分钟缩短为1970年以后的3分钟。3(2(4 引进标准化作业根据循环时间安排生产线人员制作标准作业票3(2(5 生产均衡化按照各类产品的销售速度投入产品和装配3(2(6 自动化带有自动停止装置的机械(自停装置、满负荷系统及防错装置)，从而，使机械具有了人的智慧。即:在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。概括地讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。作业忘记或误失时，制品无法装入机器的模具内。? 发现产品不良，机器无法启动。? 加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程。? 加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫。? 即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。3(2(7 引进看板作为引进的步骤，总而言之是编排计划、确定目标、进行培训教育，从下游工序向上游工序展开。另外以5S为起点，从改变设备布局开始，推进准化作业、均衡生产等是要点。 第四章 专汽公司准时化生产方式4(1 生产计划采取定单制专汽公司生产的主要产品是自卸车、起重机底盘、水泥搅拌车底盘、越野车底盘、以及各种箱式车、罐车底盘等，该公司拥有两条整车装配线、一条桥装配线以及桥件加工车间、齿轮加工车间等。整车装配量每年在6000辆左右。由于专用车的特点是，多品种、小批量以及计划的不确定性等，致使生产处于不均衡状态一般交货期都要二十天左右，个别品种长达一个半月。销售部门为了满足市场需求，不得不以增加库存来保障，而有的品种却只能延期交货，顾客只好等待。2004年，专汽公司开始实行订单制生产。它是基于准时化生产方式的理念，结合专汽公司的产品特点而采取的一种生产方式。4(1(1 定单制之本质“定单制”是以市场和产品销售为龙头，以现有市场经济条件下的企业资源优化配置，达到消耗较低资源以获取较大效益的企业生产经营模式。4(1(2定单制之特点(1)以市场和销售为龙头，最大限度地贴近和融于市场。(2)企业研发资源要向“定单制”倾斜，它必须快速反应，否则就没有定单。(3)企业管理资源要向“定单制”倾斜，它必 须公开、公平、诚信、程序化高效运作，最大限度减少推诿扯皮和权力寻租。(4)企业的人力资源要向“定单制”倾斜，以高的工作效率和劳动生产率适应定单制的要求。(5)企业的物资和物流资源必须向“定单制”倾斜，以适应“定单制”带来的生产模式，满足其对原材料和零部件的要求。(6)生产资源必须满足“定单制”要求的快速、机动、准确、质量和效率。4(1(3定单制之优点:(1)市场反应敏锐，利于管理层决策，利于研发部门快速反应，减少预测风险。(2)易于满足用户的个性化需求，用户有更多的选择权，得到的总是新下线车，有利于提高市场占有率。(3)对经销商公平、诚信、价格、政策准确公开、操作规范，经销商据市场需求以定金定货，全款提车。经销商会自觉减少风险，确保其赚钱。(4)在与经销商关系中，经销商靠销售一汽汽车赚钱是基本关系，这便于对经销商的管理和市场管理。以确保经销商的忠诚度。防止经销商欺诈和不作为，防止经销商之间损害一汽利益的恶性竞争。(5)在厂、商、银关系中，银行以其零风险而乐意为经销商贷款。(6)企业基本上无应收帐款也无产品 库存积压要处理，无清零清欠损失，自然不会拖欠零部件供应商货款，故零部件供应商乐于向整车厂供货和建立储备。从而分担了工厂的资金占用经营风险，使工厂的流动资金占用减少和周转加快。4(1(4 定单制之流程:(1)销售公司计划员在接到用户定单后，要立即依据已确定的产品供货周期进行定单评审，经与生产部综合计划员沟通后，确认定单通知用户向计财部交定金。(2)对于特殊需求的定单或新产品定单由计财部综合计划员组织召开“定单评审会议”进行定单评审，讨论确定供货时间。(3)计财部每月定期召开一次定单评审会议，讨论确定及修改每种产品的供货周期，为销售部计划员提供定单评审依据。(4)销售部计划员确认定金进帐后通知生产部综合计划员开始执行定单。(5)定单执行下达时，生产部综合计划员要将供货周期分解，实行滚动计划编制方法,执行1+1+1计划,即执行一周计划,要求是数量及日历进度不可调.锁定一周计划,要求是日历进度可调但数量不可调.预排一周计划,数量及进度均可调.并在每月计划编制及调整时进行订单评审平衡计划,以保障计划编制合理有效.应用OA网络平台发布计划，提高了计划发布的效率;推行网络计划和计划评审、清单评审制度，对生产能力、供货条件、技术条件、工艺路线坚持重点评审，提高计划的准确率和质量。利用网络优势，生产计划发布同时传递给供应商，使其能够对订单做出快速反应。(6)生产各环节和部门要严格按着定单规定时间去组织物资供应和生产，并将本环节本部门定单完成时间在定单上标明，以便落实责任。(7)当定单所定商品车入库后，销售公司计划员通知用户交全款。当确认车款进帐后，开具“销售通知单”通知商品车库房发车。4(2 推行准时化生产方式与原生产方式的区别“准时化”生产方式与原生产方式的区别对照表不同点 原生产方式 准时生产方式1(方式不同 推动式 拉动式2(方法不同 1(用过量在制品保均衡。2(生产指令是作业计划。3(两班之间没有间隔。1(按后序需要出发，宁可停产也不积压在制品。2(生产 指令是看板，作业计划只能指导作用。两班之间有间隔。生产组织3(物流组织不同 单一品种，大批量送货制，工序间运输工具是小车。多品种配套小批量取货制，工序间运输工具是滑道。1(人机结合方式不同 一人一机，原来人工作业负荷率为27,左右。一人多机，人工作业负荷率为65,左右。2(平面布置不同 平面布置多为“一”字型。 平面布置“U”型。3(协同作业不同 上下工序间联合松散。 上下工序间紧密联合。劳动组织 4(计算劳动定额的内容不同机动时间，手动时间 手动时间1(生产工人地位不同 生产工人找人处理问题 以生产工人为主体，各类人员现场巡视，主动服务。2(车间主任地位不同 车间围绕部室转，部室服务不主动。以车间主任为首，部室围绕车间现场，为现场提供优质服务。管理体制3(车间现场地位不同 没有形成以车间现场为中心的体制。以现场为中心，要求全体人员把工作重心和精力放在现场，比如维修人员实行现场驻屯式;工具物料等实行直送工位集配管理。考核方法不同 各部室考核车间，所有责任都落实到车间，车间没有考核权。1(车间考核部室现场服务2以车间经营成果做为评价专业科室的主要依据，形成以车间位核心的经济利益共同体。1(管理的范围不同 只注重主体工序 把主体工序拓展到各环节工序和辅助工序，实行全员全过程管理。2(管理的重点不同 以检查员专检为主 生产工人自控为主，预防为主。质量管理 3(管理的地位不同 质量管理的地位有名无实是企业管理的重点。1(内容不同 以现场文明卫生为重点 以提高效率为目的的整体优化与改善。现场文明管理2(方法不同 专职人员监督检查为主要手段的管理方法。管理者现场指导，开展持续的5S活动，以提高人员的素质为主的管理方法。4(3 协作厂家实行按看板取送货(PA收发清单)专汽公司生产物流主要形式有以下几方面:1、由供应商提供毛坯件，入外购毛坯库，再由企业内部加工成成品后入供应部成品库，最后发到装配车间进行装配。2、由供应商提供毛坯件并经过粗加工后，入外购毛坯库，然后由企业内部进行精加工，再入半成品库，再发到总装配车间装配。3、企业内部各车间之间进行工序周转，通过进出自制中转库来实现，最后入成品库，再发到总装车间进行装配。4、在企业内部经过一番加工后入自制中转库，发到供应商进行协作加工后，再回到中转库，然后在企业内部进行再加工，再入成品库，再发到总装车间进行装配(企业中称为返协作件)。5、由供应商提供外购零部件成品，入供应配套库，发到总装车间进行装配。供应商、仓库、生产线是每个制造企业必不可少的三个环节，把这三者有机地串联起来可大大缩减制造过程中的浪费。仓库作为中间环节担负着承上启下的作用，而其所消耗的资金占到整个生产过程中成本的70%—80%。对此，专汽公司调整产业结构缩短资金链，在零部件采购上采取小批量采购(均衡、流量细、流速快的物流)以提高物流响应速度。 在自制零部件生产上采取一个一个生产，使库存量达到零浪费。而要做到这一点，又需要准确、均衡的需求计划做支撑。提供准确计划是营销公司的责任与义务。专汽公司就是这样以整顿需求计划管理为起点(计划准确率由2002年不到50%提高到现在的80%以上)，一步一个脚印实施着仓库成本降低计划。思路一:第三方物流。将物料采购供应中的自制件毛坯( 包括返协作件)及外购配套件的报检、仓储、收发等环节移至企业体外，集成为一个物流配送中心，由第三方提供场地、人员及设施并按企业实际生产的需要承担配送(收料、分货、报检、保管、配货、送料上线等)任务。思路二:将企业内部各车间之间进行工序周转的物流和信息分开，物流不通过自制周转库而由上道工序车间直接流入下道工序车间，最后一道工序车间不进入成品库，直接送到总装车间进行装配;信息流则通过小闭环(基于MRP?原理的制造资源控制系统)处理。思路三:对进入成品库的自制件的时间和数量进行有效控制，由车间直接发到总装配车间，成品库仅仅作为应急生产储备;同时，外购配套件尽量采取直送工位，适时供货，尽量取消外购中转库存量。对于批量较大，需求不稳定的配套产品，亦可以采取寄售库存制，以此减少主机厂的在制品资金占用。思路四:企业可以考虑保留核心技术产品部分，把非核心技术部分如，锻造、铸造、粗车、半精车等加工工艺转移出去，大大简化企业内部的物流。?当工序B的作业人员进行生产的时候，他也需要必需使用的零件制品。此时，他就会到A工序取他所要的必需零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱内。同样，这张看板就会向工序A的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。4(4(3 双看板管理方式双看板方式的特点是同时使用“生产看板”和“取料看板”来控制生产过程。它的物流与信息流也是反方向的。双看板的基本原理是:?当总装配线C接到生产指令时，作业人员开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装。同时，作业人员把挂在零件箱上的取料看板摘下，将其放入看板收集箱内。?搬运人员看到收集箱内的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便带着这张看板和一只空料箱到前工序B的在制品存放区领取看板所指示的零件。?该搬运人员根据取料看板的信息领取到所需要的零部件之后，立即将原来挂在该零部件箱上的看板取下，并将其放入B工序的生产看板收集箱内。与此同时，他将随身带来的取料看板挂在领取到的零部件箱上，并把带来的空箱子放在指定处。最后，他将领取到的零部件和取料看板一同送回总装线，放在看板所指定的物品存放处。?工序B的作业人员看到生产看板箱中的生产看板后，便得知“已有零部件被取用，须立即生产予以补充”。于是作业人员便根据生产看板所指示的信息，生产加工必要数量的必要零部件。?零部件加工完毕后，将生产看板挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上，并将它们一同送往看板所指定的物品存放处，以便后工序的搬运人员在需要的时刻来领取。 第五章 现场中的“5S”活动现场管理中的“5S”活动，是指对现场的各种状态进行不断地整理——整顿——清扫——清洁——素养的循环，“5S”活动中最关键的是人的素养。“5S”活动是一种出于人们自觉、自愿、自主的管理，积极地参与并逐渐形成一种具有集体主义精神的全员活动。通过5S活动，来培养员工按规定做事、养成凡事认真的习惯。在好的质量管理体系、管理标准，不去执行也只能是纸上谈兵。5(1 “5S”活动的内容要求5(1(1 整理整理是对现场停滞物的管理，重点是区分要与不要，不要的东西，不管它是什么，果断地清理出现场。在工位上，从上下到左右，从设备、工具箱等的前后到内外彻底搜寻，使现场无不用之物。整理的要点是:a 不用的东西不放在作业现场，坚决扔掉。b 不常用的东西，存放仓库。c 偶尔使用的东西，集中存放在车间。d 经常使用的东西，放在作业区。整理的作用:a 是减少库存量，现场无杂物。b 场地变大，行动方便。整理是现场改善的开始，效率和安全始于整理。5(1(2 整顿整顿是对整理后需要的物品进行定置存放，实行目视管理，达到合理布置，方便使用提高工作效率，而且无论是谁一看就懂管理。它使现场整齐、紧凑、协调、工作场所宽敞。一切都很便当。它的核心是自己动手边整顿边立规据，人人自觉遵守而且长久坚持，这是“5S”的基本活动。 整顿的要点:a 需要的东西定置摆放，做到物各其位，物在其位。b 需要的东西定置摆放，实行目视管理，达到过目知数。C 物品取用返还方便，无寻找时间。d 工具归类，分规格摆放，做到一目了然。整顿的作用:清除混放，避免差错。无寻找物品的无效劳动。效率在于便当，便当来自整顿。5(1(3 清扫清扫就是弄干净，但又不单纯是弄干净。只要进行生产，现场就会变脏，但使其更脏的“元凶”是缺少清扫的 人。被灰尘、油水、铁屑、垃圾弄脏的现场影响人们的工作情绪，谁也不愿久留，逐渐人也变“脏”了。脏使设备精度损失，故障多发，影响加工质量，使安全事故防不胜防。清扫的核心是自己动手，创造一个令人明快舒畅的安全、优质、高效率工作的现场。清扫的要点是:a 工作场地坚持经常清扫，自己用的东西要自己弄干净，而不是增加清扫工。B 对设备清擦的同时要检查是否有异常现象，要润滑，因此清扫也是点检、保养。C 清扫地面要查看铁屑飞出，油、水、气滴漏原因，清扫中有改善。清扫的:作用:a 一是提高设备清洁度，润滑良好。b 二是铁屑不落地，地面清洁，无不安全状态，无跑、冒、滴、漏。工作热情、安全感的第一步来自清扫。5(1( 4 清洁清洁是前三项“三S”工作的坚持结果。其中也包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。清洁的要点是:不搞突击，贵在坚持和保持。清洁美化环境，使人们在好的环境里工作有舒服感。清洁的:作用:一是现场环境变好，工人愉快地工作。二是清除发生灾害的根源。安全、无灾害则是清洁的证据。5(1(5 素养素养是行为规范，现场当事人自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全、文明的现场，实现自我满足自我，在改造客观世界的同时，同时也改造了主观世界。提高素养就是要养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，它的核心是决定了事情一定要照办，而且一定要办好，这是“5S”的条件和结果。素养的作用:a 自觉遵守规章制度，执行作业标准，减少疏忽。b 改善人际关系，增强集体意识。1(2 “5S”活动的目的和目标a 提高产品质量，不合格品为零。b 提高工作效率，寻找工具物品的同时为零。c 均衡生产，延期交货为零。d 减少故障，设备计划外停歇为零。e 降低成本，浪费现象为零。f 安全生产，安全事故为零。g 提高工作热情，良好纪律不良行为为零。5(1(6 “5S”活动的循环与提高“5S”活动的整理、整顿、清扫、清洁、素养是在不断地循环中提高的。都知道并理解。“5S”活动成功的大部分因素取决于领导者的决心和热诚。领导者的这种意志和决心向群众最好的传递方式是带头干，亲自“下水洗澡”。坚持开展“5S”活动，不断地进行循环提高，使现场管理水平向纵深发展，必须对“5S”活动的实施进行组织与管理，建立“5S”活动的工作体系，运用PDCA、三观主义、5W的管理思想和管理方法，对每项工作的开展首先就是针对现场中的问题提出切合实际的办法进行改善，运用PDCA不断循环和5W自发提问的方法去进行工作。5(3 “5S”活动工作体系的内容:5(3(1 计划目标a 根据现场中实际状况确定“5S”活动阶段工作目标和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。b 将“5S”活动的工作目标和工作计划进行层层分解到各单位，确定各单位每个人的工作，目标和工作计划以保证目标和计划的完成。5(3(2 组织实施a由生产副厂长全面负责“5S”管理工作，成立由生产副厂长为组长，企管部门主任、生产部门科长为副组长，组员若干由各科室、车间主要领导兼任的分厂“5S”活动领导小组成员。企管部门负责组织制定“5S”活动的管理标准、工作标准、考核标准。生产部门负责按着标准进行现场“5S”活动的组织协调指导、监督检查考核和阶段性的工作目标和工作计划。b生产部门下设现场管理组织负责实施生产科“5S”活动的职能。c各车间、科室由车间主任。科长主抓“5S”管理工作，成立“5S”活动工作组。按要求组织“5S”活动。5(3(3 制定“5S”活动标准(1)整理标准主要是对现场物品要与不要的决断标准，按照物品使用频率来划分。坚决扔掉不再使用的东西(物品、台架、帐薄、资料„„)，远离现场。与工作无关的私人物品不准带入现场或指定地点存放。不常使用的东西(半年以上用一次的东西)存放在仓库。偶尔使用的东西(半年以下—— 一个月用一次的东西)集中存放在车间。经常使用的东西(每周以下用一次的东西)放在作业现场。(2)整顿标准是对现场需要的物品进行定置摆放的标准。执行定置管理标准的具体表现形式是定置管理图，实物必须与图相符。当生产条件发生变化需移动现场中的物品，必须按规定的程序更改定置图后方可移动。(3)清扫标准清扫标准要制定日清扫、周清扫检查标准，《每日清扫标准》和《每周清扫标准》见(表5-1)、(表5-2)所示。表5,1 每日清扫标准操作人员 车间清扫人员 综合管理部清扫人员辅助人员地面 清扫自己活动区的脚踏板和地面清扫车间各行走干道、每日两次清 扫 厂 区 主 通道、每日两次在现场作业时保证车间地面干净机床设施 按设备每日清查标准执行刀辅量检具 处理无用刀具定位放好使用工、检、刀、夹具清扫完毕、放好清扫工具清扫完毕、放好清扫工具使用工具不随意放在现场工位器具 各类工位器具按规定摆放铁屑箱(车)放在规定的位置上铁屑 工作区铁屑放入铁屑箱(车)清除干道上的铁屑清除铁屑箱周围的铁屑表5,2 每周清扫标准操作人员 车 间清扫人员 综合管理部清扫 人 员辅助人员地面 清扫自己活动区的脚踏板和地面清扫车间各行走干道、每日两次清扫厂区主通道、每日两次清查现场有无无用品并清除机床 按设备周清扫标准执行配合操作者帮助指导设备保养刀具、检具 做好日清扫事项擦拭管理刀具、整理工具箱内部同日清扫 同日清扫 同日清扫工位器具 各类工位器具按规定摆放铁屑箱(车)放在规定的位置上铁屑 彻底清除设备周围的铁屑同日清扫 同日清扫(4)清洁的标准就是检验前三项活动开展情况和坚持结果的标准。具体内容见变速箱厂现场管理考核办法。5(3(4 “5S”活动的时间安排。有生产活动就有“5S”活动。要随时进行。但对于一些工作量较大的活动内容。需要确保“5S”活动时间，具体制定的《“5S”活动时间表》见(表5-3)所示。表5-3 “5S”活动时间表活动周期 每次活动时间 活动要求 备注一班 30分钟 完成班任务后，按日清扫标准两班一周 2小时 完成班任务后，按周清扫标准白班一月 4小时 月末进行一次全面5S活动 白班一年 待定 特定 /5(4 检查汇总考核5(4(1 车间检查每日由一名车间主任和车间工会主席、各班班长在下班前对各班组进行“5S”活动检查，并把检查情况进行汇总并及时反馈给各班组。5(4(2 厂级检查每日由生产科现场管理人员对各车间的生产现场和辅助单位的工作间、库房进行“5S”活动检查，要把检查情况进行汇总并及时将现场中存在问题反馈给各单位。采用如下管理表格将“5S”活动情况进行汇总和反馈给各单位。5(4(3 汇总考核在月检查、周汇总的基础上进行月考核，考核结果纳入综合考核与承包奖金挂勾，同时又做为“5S”竞赛的依据。a 制定考核评分办法及有关考核程序《考核评分办法及程序》见(图5-2)所示。表5-5 等级扣分基分表车间组等级 一 二 三 四基分 0 0(5 1 1(5部室组等级 一 二 三 四基分 0 0(5 1 1(5?、?由生产副厂长根据现场“5S”情况确定“5S”系数K，用系数K调整扣分基分。系数K没有定值和范围。现场“5S”情况好，K值可定小于1，与扣分基分相乘，减少扣分基分以示奖励;现场“5S”情况不好，K值可定大于1，与扣分基分相乘，增大扣分基分以示惩罚。?将最终扣分(基分XK)报计划部门执行，参加综合考核。5(5 现场开展“5S”活动竞赛5(5(1 “5S”活动竞赛a 目的:就是通过“5S”竞赛增强全体人员的自尊心，竞争意识和集体荣誉感，调动全体人员的积极性、创造性，不断提高“5S”管理水平。b 开展竞赛的种类:有分厂级竞赛和车间级竞赛两种。c 竞赛的办法:“5S”竞赛每月评定一次，年终总评。月评定是以“‘5S’活动检查考核评分办法”第?项的结果做为参赛单位的等级和名次。年终总评是将各月扣分进行全年累加确定各单位名次，扣分少，名次在前，扣分多名次在后。按照“‘5S’活动检查考核评分办法”第?项办法评定各单位的等级，即1、2名为一等;3、4名为二等;5、6名为三等;最后为四等。 5(5(2 竞赛的公布形式竞赛的公布形式，采用色标的方式方法进行，《色标确定表》、《班组“5S”竞赛表》、《“5S”竞赛板》分别见(表5-6)、(表5-7)、(表5-8)所示。表5-6 色标的确定等级 一 二 三 四色标 ?红 ?绿 ?兰 ?黄表5-7 班组5S竞赛表1 2 3(。。 30 31 名次刘х ? ? ? ? ? 1张х ? ? ? ? ? 2竞赛板注:此表挂在班组管理板，由班长根据评比结果填写。表5,8 专汽公司5S竞赛板1月 2月 。。。。 12月 年度 总名次齿轮锻造热处理辅助机加桥件桥装装配调发车间赛区结构部 生产部机动部供应部综合部技术部研究所销售部动力室赛区党群部注:等级 一 二 三 四色标 ?红 ?绿 ?兰 ?黄注:此板由生产部TPS推进办公室填写，挂在现场。5(5(3 “5S”竞赛结果的作用a 在“5S”系数K大于1的情况下:连续二个月竞赛评比为四等单位的主要领导在生产会上要说明原因并扣除主要领导(主任、副主任)当月津贴50%;对连续二个月“5S”竞赛评比为四等的单位、班组、个人要发出黄牌警告;对连续二个月四等，发出黄牌警告后仍不见好转的单位、班组、个人将取消一切评比资格。单位主要领导扣除当月全部奖金。b “5S”活动竞赛的结果将列入综合竞赛内容，占10%比例为宜。c “5S”活动的总结:“5S”活动的总结是对照计划目标检查还存在什么问题，针对问题运用5W自发提问的工作方法，找出问题和解决问题的方法，制定现场改善工作计划和工作目标提高现场的管理水平，使现场环境和人们的心情处于一种最佳状态。PDCA循环是推动“5S”活动循环提高的方法和手段，“5S”管理的内容贯穿于PDCA的全过程，PDCA每循环一周将为“5S”活动提供动力，推动“5S”管理水平向前迈进一步。可以推动“5S”活动向更高层次的良性循环、发展。 第六章 现场中的改善提案6(1 改善提案活动的定义改善提案活动是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等活动。改善是一种开放式的管理，追求比现状更好:成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。6(2 改善提案活动的主要特点6(2(1 制度化的奖励措施公司要建立一套有效的和可操作的奖励制度和提案审察标准。提案审核标准是用来核准员工提案的有效性和效果的。奖励制度就是通过制度化的奖励措施对员工的提案进行精神和物资的奖励。激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。6(2(2 鼓励改善提案的自主实施我们坚持认为，对一个企业来说只有那些可实施的并且已实施的提案才是真正有价值的提案。公司鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。通过自主实施既可以培养员工的自主发现问题，自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。当然，那些出发点及创意都好但受客观条件限制不能实施的提案也应该在奖励之列(参与奖)。6(2(3 不限定提案内容在提案改善活动中，不限定员工的提案范畴，员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、教育、培训等所有方面。同时也不限定提案水平的高度和提案的大小。只要对公司有利，再小的建议都在接纳、实施、奖励之列。6(2(4提案格式标准化为了促进员工的广泛参与。使用标准化的提案表格特别重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写，更重要的是使得员工敢于填写。如果没有一定的格式，让员工自由发挥，自主组织文字，可以肯定，许多员工，特别是那些一线(受教育程度较低)员工将束手无策。6(2(5提案活动不以经济效益为追求目标6(3 改善提案活动的作用长期开展改善提案活动，最终可以造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。因此，开展这项活动可以从以下诸方面来理解它的积极作用。培养员工的问题意识和改善意识;改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化;改善员工发现问题和解决问题的能力，提高员工的技能水平;改善员工工作环境，提高员工满意度;改善设备的运行条件，提高设备的运行效率。引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本、提高效率。除此之外，只要这项活动被充分激活，那么许多问题或不良都会被解决和消除在萌芽状态。因此，全体员工都来关注企业发展，关注自己身边的问题，积极主动地解决问题，这既是企业经营地需要，又是企业凝聚力地体现。(1) 问题的发生、发现――应该改善什么。(2) 现状分析――现在的作业是怎样进行的。(3) 发现问题的重点――改善的对象，不经济、不合理、不均衡、不安全等现象。(4)确定改善目标――通过改善达到什么程度。(5)改善方案的制定――应该怎样排除问题，达到目标。(6)评价改善方案――按照现有改善方案进行是否达到目标。(7)跟踪处理改善目标――标准化，并依据方案进行标准操作，防止反弹。6(5 提案的评价和奖励制度(1)提案格式的标准化(2)提案等级评定办法标准化(3)奖励办法、奖励金额标准化(4)提案受理、处理流程标准化6(5(1 提案格式的标准化为了使提案活动有良好的可操作性，将提案书格式进行标准化。员工提案时，只要按格式要求填写即可。6(5(2 提案评分办法标准化提案的得分是根据以下多个项目的好坏决定的。有形效果(金额效果)无形效果独创性或创意提案的推广意义提案的实施可行性实施改善所需投入的努力大小评价要点:序号 评价要点1 提案的前提条件有没有问题2 提案的效果是持续的还是一时性的3 提案的内容和目的是否已经充分明晰4 提案实施的可行性如何5 提案的独创性到底属于什么层次6 制作提案所投入的努力是否得到确认7 提案的运用、推广的范围如何8 提案对质量及相关管理项目有无副作用9 提案实施所需的费用如何10 安全性能否得到保障11 能否(自己或本部门)自主实施6(5(3 效果评价有形效果核算由计财部核算值为准。公司有必要制作一份统一的改善效果核算基准。这一基准可以包括对成本或效率产生影响的一些主要项目。他们是:人工费用风、水、电、汽费用设备投资及折旧费用设备或生产异常停机造成工时损失费用材料、零件、产品损耗费用施工或维修等外委费用场地、空间费用(租金)库存资金占用利息运输、搬运费用6(5(4奖励金额标准得分 50 分 以下51 , 60分61 , 70分71 , 80分81 , 90分91 分 ,94分95 分 ,100分级别 6 5 4 3 2 1 特别奖奖金 5 10 20 50 150 300 不定特别奖是针对一些有特别意义、创意和特别重大的改善而设的，奖励金额可以有公司高级经理具体决策。奖金的支付形式最好是现金支付。现金支付要比把奖金计入工资更有效。除了物资奖励之外，可以辅之以精神奖励。比如说:月度、季度、年度冠军奖状、排名龙虎榜、锦旗、优胜者杯展示，冠名等。6(5(5提案活动的评比和展示1(目的?营造一种良好的、热烈的改善氛围;?使员工从中体会到成就感;?为员工提供一个相互学习和借鉴的园地;?改善公司面貌，展示公司积极向上的精神面貌。2(评比、展示活动方法(1)开展部门提案件数竞赛，评价指标:人均提案件数,月度提案总件数/部门总人数员工参与率,(月度参与提案的人数/总人数)х100,(2)个人提案件数排榜公布告示(3)召开优秀事迹报告会或经验交流会(4)制作改善活动园地6.5.6开展提案议制活动原则(1)(原则上不拒绝任何提案，以保护员工提案的积极性。(2)(表扬和激励先进。(3)(评价、奖励工作高效及时。(4)(奖金兑现。(5)(对后进部门和员工给予必要的指导和培训 附表(一)改善提案表 年 月 日姓名 部门改善提案名称改善前问题描述(文字、图片、图表)改善后改善方案(文字、图片、图表)改善效果?实施 ?未实施(预期效果)1级 2级 3级 4级 5级 6级 初评认 评可价注:提案人将表交给本单位TPS领导小组组长 附表(二)提案评分标准E D C B A实施后可获得的年效果金额(元)<5000 ?5000<10000 ?10000<20000 ?20000<50000 ?50000金额效果 0,8 9,16 17,24 25,32 33,40安全、卫生、环境、质量、积极性提高<10, <20, <30, <40, <50,无形效果55分0,3 4,6 7,9 10,12 13,15创意、独创性、窍门无新意 有新意 有独创性 很有独创 最有独创独创性10分 0,2 3,4 5,6 7,8 9,10改善内容值得推广利用范围个人 本部门内 系统内 整个企业内 社会上推广意义10分0,2 3,4 5,6 7,8 9,10改善内容的可行性和修改必要性大量修改 一半修改 少许修改 微调 直接实施可行性10分0,2 3,4 5,6 7,8 9,10对提案者来说的实施难度或努力程度一半 一些努力 相当努力 很努力 最大努力努力程度15分0,3 4,6 7,9 10,12 13,15100分 得分:注:金额效果和无形效果总分为55分，可任意分配两者的分数 第七章 总结与结论许多对TPS是否适用于国有企业说产生的怀疑恐怕是有两个方面的问题没有搞清楚:一、到底什么是TPS的核心精髓,美国人把丰田生产方式总结为精益生产方式，也有人把它说成是零库存管理或看板生产方式。大野耐一说:“卡片制度是通往经常革新的途径，合理化是无止境的，这不是一个单纯的库存管理问题。”只有准确把握TPS的核心，才有可能正确理解其具体运作技巧为什么这样设计、而不是那样设计。丰田公司早在创业阶段就开始实行:下道工序凭卡片到上到工序领取生产任务制度。当时被称为“无人管理制度和均衡生产”。从元町厂开始投产，全公司就普遍采用“卡片制度”。在举行东京奥运会的1964年，协作工厂也开始了应用卡片制度。从这个过程，我们也可以领领会到丰田生产方式的精华就是“卡片制度”。大野耐一认为:这个制度本身并没有什么特别出奇的地方，问题在于，是否能够把这件极其简单的事情坚持做好。大野耐一推行TPS，不过是在丰田企业管理文化基础上系统化规范化了，并总结上升理论化为『丰田生产方式』，应该说这是丰田长期形成的企业文化。很多模仿者却看不到这一点，学习过程求新求快，急功近利，企图短期内见效，结果是20年也学不到真谛。丰田公司大约有近70余年的历史，其中企业管理经营经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流系统、企业文化的点点滴滴的积累独具特色，现代企业制度也是比较完善的，TPS是建立在这个复杂体系之上的，并以此为基础逐渐完善起来的，是个慢工磨出的“细活”，不是别的企业随便可以模仿出来的。二、TPS是一种全员生产合理化的系统这可能是大多数人没有意识到或者说意识到了而没有引起足够的重视。与卡片制度相联系的是改善提案制度，丰田在合理化过程中，职工提出了46.3万件合理化建议。两三万一线职工提出这么多的合理化建议，真可谓“无不见、无不闻、无不知也”～丰田非常注重专家、技术人员与工人操作经验的结合，几万职工常年的操作经验积累，各个环节的无数小的改善、创新，很多还申请了专利，这是任何高明的技术专家所做不到的。TPS就是建立在这个广泛群众基础上的，那些行之有效的建议都得到了公司的重奖，丰田生产方式展现在世人面前的巨大的成果，就是这一切涓涓溪流集腋成裘的过程。如何调动全员参与生产合理化的积极性,这才是最难做到的、TPS最大的精华～背后包括丰田花巨资建立的职工文体活动设施、福利保障制度、公平的选拔培训体制，内部股权制度等等形成的员工归宿感。没有这些“后台功夫”，全员参与生产合理化的积极性是不可是思议的!那些急攻近利者只知道模仿具体做法，比如“卡片制度”这种表面东西，而没有全员主动参与，无数环节细节的无止境的合理化是无法想象的。但是，如果仅仅把“丰田生产方式”理解为只是一套特定的工具和技巧，移植起来无疑就有相当的难度，除非你意识到这是一种哲学思想。许多对TPS是否适用于本公司业务说产生的怀疑起源于对TPS的理解。也许丰田公司的林南八先生的解释更通俗易懂――企业生产的目的是什么,是为了让人们过上更加文明的生活，提高地区经济的水平，维持自身的发展。为了达到这个目的，就要想办法增加利润。增加利润的办法有两个，一是提高售价，二是降低成本。提高售价只有在需求大于供给时才可行，因此，降低成本才是解决问题的最好办法。而降低成本的关键一是在于采取什么样的生产方式;二是尽量缩短交期。TPS并非是一套你可以从丰田公司照搬照抄过来的一成不变的程序，甚至连TPS的一些根本原则你都必须进行这样或那样的调整，以适应本公司的具体情况。TPS是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素集中在“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。而实施过程则必须因地制宜，必须根据业务内容和生产技术来制定出适合本企业具体情况的解决方案。TPS在国有企业难以推广的主要原因，一是因为过去计划经济的影响，企业缺乏竞争意识和顾客至上的意识。二是在固定资产的灵活运用上受到制约，既不考虑设备的有效运用、资产周转率和投资效率。三是企业直线领导能力强，横向协作能力差，缺乏团队精神。今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃用复杂、尖端的科技尝试解决日常问题的习惯。具有创新思想的经理人员，倾向于诉诸购买新机器或雇佣更多的人，尤其是在公司前景看好时。相反的，具有改善思想的经理人员已经学习到，考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。解决问题的方式有两种。第一种是创新―――应用最新、最高成本的科技，例如:发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善”。“改善”涉及了每一个人―――从组织的总裁、总经理开始――的计划和工作。支撑这些改善的活动，就是现场之屋的基础部分。具体而言，就是与人际关系运用有关的活动。例如:共同学习、团结合作、提高士气、自律、质量圈及提案建议制度。管理部门必须将一般常识的威力，应用到现场。这些低成本的改善实践，将带给管理部门一个快速成长的契机。引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业的领导者特别是第一把手的决心;第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划;第三要建立起与之相对应的企业内部组织;第四要搞好全员培训;第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”;第六要首先完善企业的基础管理;第七要时时把握企业本身的实际情况。在这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一把手的决心。引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一件轻而易举的事情，也决不是一朝一夕就可以办到的事情。它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正的超常规的革新意识。试想，要把久成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到多少来自方方面面的多大的阻力,为了企业的生存和发展，为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。 参考文献: 1((日)今井正明 著 华经 译 现场改善 北京:北京大学出版社2001 2((日)门田安弘 著 王瑞珠 译 新丰田生产方式 河北:河北大学出版社 2001.9 3(工业工程概论 吉林大学管理学院 4((美)詹尼斯 P .沃麦克 (英)丹尼斯 T。琼斯 著 沈希 5(谨 张文杰 李京生 译 精益思想 北京:商务印书馆 2001年 6(鲁建夏 兰秀菊 陈勇 工作研究在生产装配线优化设计的应用工业工程与管理 2004年第一期 摘要TPS的核心是通过一系列的过程改进，来达到消除浪费现象并要求员工专注于高质量的生产常规工作的目的。“准时工作系统”能够使零部件按照既定的生产流程组合成为产品，其最吸引人的部分就是生产流程中很清楚严格地表明要消除浪费现象，TPS的这一理念得到世界汽车工业，乃至其他生产领域的认同和推崇。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。本文通过对丰田生产方式体系的研究，特别是重点研究了丰田生产方式中的技术体系以及所应用的工具，结合专汽公司的生产特点，总结出一些适合专汽公司生产特点的管理方式和管理工具。另外，本文还对丰田生产方式的理念进行了探讨。在引进程序上吸取了一汽多年来的推进经验。在引进和推行丰田生产方式时，如果仅仅把“丰田生产方式”理解为只是一套特定的工具和技巧，移植起来无疑就有相当的难度，除非你意识到这是一种哲学思想。许多对TPS是否适用于本公司业务说产生的怀疑起源于对TPS的理解。也许丰田公司的林南八先生的解释更通俗易懂――企业生产的目的是什么,是为了让人们过上更加文明的生活，提高地区经济的水平，维持自身的发展。为了达到这个目的，就要想办法增加利润。增加利润的办法有两个，一是提高售价，二是降低成本。提高售价只有在需求大于供给时才可行，因此，降低成本才是解决问题的最好办法。而降低成本的关键一是在于采取什么样的生产方式;二是尽量缩短交期。TPS并非是一套你可以从丰田公司照搬照抄过来的一成不变的程序，甚至连TPS的一些根本原则你都必须进行这样或那样的调整，以适应本公司的具体情况。TPS是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素集中在“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。而实施过程则必须因地制宜，必须根据业务内容和生产技术来制定出适合本企业具体情况的解决方案。专汽公司在推进TPS过程中，结合本企业的实际情况，创造性地建立了一套适合自身特点的生产方式。这套生产方式虽然还不能够自成体系，但是，至少可以说，专汽公司很好地借鉴了丰田生产方式的许多方式、方法或一些基本理念。而且也确实收到了较好的效果，这是难能可贵的。专汽公司在引进和推进TPS时，把侧重点放在了全员性的现场改善提案活动和现场5S活动。通过上述两项活动，目的就是提高全体员工的“素养”。也就是锻炼员工按规定办事的习惯。不按规定办事是大多数企业不解的困惑，特别是国有企业更为严重。我们的各种规章制度都是齐全的，但是就是无法执行，原因就在于所谓的员工素质低下。其实并不然，通过推行TPS我们体会到，素质低下的并不是基本员工，而是在于领导执行力不够。所以，我们在推进TPS时把最基础的现场5S和全员性的改善提按活动做为突破口，目的也就是通过把最基础的工作按照规定做好，来逐步养成员工按规定办事的习惯。同时，也通过这些基础工作，特别是需要坚持不懈才能够达到目标的管理过程，来提高领导阶层的执行力。 关键词:TPS, 现场改善, 5S, JIT