鄂尔多斯人才战略

鄂尔多斯人才战略 以人为本，科学管理 --构筑鄂尔多斯集团人力资源开发与管理新机制 现代企业管理思想认为:"企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的优势，归根结底是人才的优势。"集团公司二十年来始终以战略的高度，将人才资源开发与管理定位于创建"长寿公司"规划的前沿，并贯彻于"以人为本，科学管理"新机制的全过程。 人力资源作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中有十分重要的地位。 鄂尔多斯集团在人力资源相对匮乏的情况下，通过激活鄂尔多斯集团公司人力资源、吸纳新的人才，使人力资源效应放大到极限，在小的环境、小的气候当中能让人才充分发挥各自的才能，关键在于我们有一种精神，即树立一种理念，把大家团结在一起，齐心协力，共同建设鄂尔多斯集团。而如何激活集团公司人力资源的精髓就是如何最大限度地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使全体员工万众一心，推动集团向前发展。 鄂尔多斯集团公司由一个名不见经传的小企业发展成为中国羊绒制品大王、世界上最大的羊绒加工企业，其品牌"鄂尔多斯"荣获中国驰名商标，企业也在二十年间由建厂初期的总资产3355万元扩张到现在的总资产45亿元，资产扩张速度为134倍，业绩非常惊人。那么，鄂尔多斯为什么会成功,鄂尔多斯发展的动力源究竟是什么,其最重要的原因之一就是二十年来，鄂尔多斯集团公司一直"以人为本，科学管理"，构筑了符合鄂尔多斯集团发展实际的人力资源研究与管理机制，并且在集团的发展壮大中不断创新、改革，从而推动了集团公司的高速发展。 鄂尔多斯集团公司构筑的以人为本的人力资源开发与管理新机制主要包括以下几个方面: 一、 以人为本，通过二十年的发展，创造了一个适应人才发展的小环境、小气候。 鄂尔多斯集团公司在二十年的发展过程中，无论是决策层、管理层、还是一般员工，都坚信要通过我们自身的改革和努力把鄂尔多斯集团建成世界上最好的企业，而且把"振兴中国民族工业，为国争光"作为万名员工责无旁贷的责任。在此经营理念下，鄂尔多斯集团创造出一个人才辈出，并能吸引和集聚人才的环境，每一个鄂尔多斯人都把集团做为一个家园看待，把自已的聪明才智奉献给集团伟大的事业。这是鄂尔多斯集团构筑"以人为本"的人力资源开发与管理新机制的基础。 二、以人为本，经过二十年的努力，鄂尔多斯集团公司在各种生产要素资源都很贫乏的条件下，得到了人力资源供给的相对满足。 鄂尔多斯集团公司地处经济、文化相对落后的祖国北部边疆内蒙古自治区伊克昭盟东胜市，因此相比东部沿海发达地区的企业，集团公司在人力、技术、资金、信息等四个资源要素上都不占优势。过去常说"孔雀东南飞"，西部的人才都转移到东部沿海、南方地区，就连本地区培养出来的大学生都不愿意来鄂尔多斯集团公司。所以，我们首先在人才方面很贫乏;而没有人才就没有技术，所以我们在技术方面也就缺少优势;至于资金，由于地处贫困地区，资金短缺一直是贫困地区最头疼的问题，所以，我们在资金上更不占优势;信息方面，由于伊盟地区信息网络等基础建设长期滞后，导致信息不畅通，所以， 我们在信息方面也是非常落后。在这种形势下，鄂尔多斯集团公司抓了集团公司最关键的问题，那就是人力资源问题。王林祥总裁多次讲，办好一个企业，最关键、最根本的是不断完善企业的激励机制和创新机制，建立一个以人为本，激活人力资源的新机制。 鄂尔多斯集团公司在人本方面总结出了5条经验: (一)探索出了"工资+分红"的收入分配模式。该模式不仅体现出如何分配，更为重要的是，该模式建立了员工与企业的命运共同体，解决了员工干多干少一个样，解决了"众人的老子没人疼"的国有企业的弊端，解决了企业的发展、兴衰与员工无关的弊端，建立了员工的全部收入和企业的近期长远利益息息相关的机制。在集团的经营实践中，我们对什么是人才，如何去激励，都给予了充分考虑，建立了四套工资 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和体系: 1、 职务工资制度; and heroic sacrifice, at the age of 22. Chen Youmin, also known as Chen Ziyun, Yan Zhen people. County administrative team members actively engaged in anti-Japanese propaganda. The party in April 1940. 52 Group 2 became the new six-Division, 18 brigade 2、 内部职称工资制度; 3、 一般行政管理人员和技术人员分档分级工资制度，也就是岗位工资制; 4、 计件工资制(根据员工的产质量发工资)。 建立比较完善的工资分配制度，首先使不同的人、各种人才在企业各得其所，各自得到相应的报酬，这是关键点。第二，为了解决职工对企业经营成果不贴身感受的问题，集团公司从1994年开始探讨内部职工持股会的运行机制。四个制度的运作，使职工都能取得自已比较满意的报酬。 (二)、建立了职工持股会。职工持股会资金来源全部是1994年以来集团公司给各个成员企业发放的奖金中的一部分，集合在一起，成立集团公司职工持股会，投入到围绕集团公司主业及相关的一些收益高的项目上，通过几年的实践，效果很好，在一定程度上解决了绝大多数职工的后顾之忧，使职工增加了收入，并逐步走向富裕。 (三)在党的十五大精神的昭示下，探索实现真正意义上的贴身经营，切实解决企业是员工的"家"的问题。经过两年的探索和深化改革，我们在1999年6月份完成前期准备。经过改制，职工持股达2.5亿元。通过以上三项 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 的运作，我们初步建立了与现代企业相适应的分配体系，极大地调动了职工的积极性，使现有人才和潜在人才全身心投入到鄂尔多斯羊绒事业中，使每个人的价值得到充分的体现。 (四)建立了各种单项奖励，如节约奖、发明奖、合理化建议奖、操作大赛奖等等，使整个激励机制逐步趋向完善。 总之，构筑起完善的收入分配激励机制，为集团公司最大限度地调动每一个劳动者的积极性，最大限度地吸引和吸纳人才栽下了梧桐树。同时，也为进入集团的人才提供了比较高的物质待遇和良好的工作环境。 三、以人为本，集团公司经过二十年的探索，终于在集团公司内部建立起了一套相对完善的、成熟的、并能够使人才不断涌现的、充满活力的、良性循环的干部选用机制。 (一)干部成长与选拔要经过平等竞争，原则是以成就论英雄，以作为论功绩。竞争是多方面的，如通过本人述职、民主评议、最后投票决定，也有通过实际业绩的定量考核，最后决定人才的优劣的平等竞争。 (二)创造出干部末位淘汰制度。集团公司每年将现有的在职干部通过业绩考核、民主评议，把处于末位上的干部淘汰下来，同时要将德才兼备的人才选拔到干部人才队伍中来，形成一种动态的、能上能下的干部任用制度。 (三)干部任期卸职制度。集团公司干部管理条例规定:干部初任年龄不超过33周岁;干部每届任期三年，如果届满仍没有被提拔到更高的岗位上，就要被淘汰。如总裁的卸职年龄为57周岁，副总裁的卸职年龄是55周岁等等，这就使集团公司的干部队伍经常保持了一种年轻的、充满活力的趋势。 (四)干部挂职见习制度。目的是解决一些才能突出，但又没有实践经验的一批年轻干部的使用问题。经过综合考试、业绩考核、民主评议，把他们放在一定的职位上，经过一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，要及时给予提拔。不拘一格降人才，为人才提供一个展示才能的机会，解决伯乐不常有的问题，力图通过一种机制来解决人才问题。 总之，我们通过干部制度改革，使集团公司的全体干部特别是中高级干部能够跟上时代，适应市场经济和集团公司发展的步伐，使得集团公司呈现出一种人才、事业兴旺发达的大好局面。同时，我们对中高级干部建立了内部弹劾制度。如一个部门、一个企业有百分之五十的员工对某个干部表示不信任，人事部门有责任去进行调查、考核，这样，促使他们能代表员工的利益，密切联系群众，从而建立起了一个动态的、不断创新的机制，形成了中高级人才成长的肥沃土壤。 四、集团公司通过二十年的努力，探索出一套使专业管理技术人才成才的机制。 现在社会上评聘专业管理技术职称水分很大，而且存在着论资排辈的现象，究竟这些专业管理技术人才是否名副其实， 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 恐怕不能肯定。所以，我们集团公司在创新的基础上，建立了专业管理技术人员的人力资源机制。首先构筑了比较完善、类别齐全、层节合理的制度和体系。层节分为十二层:从员一、员二、员三，助一、助二、助三，师一、师二、师三到高一、高二、高三，成为内部专业管理的十二层阶梯，这有利于各类人才的成长。条条大道通罗马，并不是所有的人才都适合任职，有些人才更适于技术操作。集团公司在经营实践中不断完善人才机制，以此来调动大批专业管理技术人才队伍的积极性，促使他们在岗位上发挥自身的作用，在岗位上成才。其次，在实行职称制度的同时，对专业管理技术人才队伍还实行了末位淘汰制。 Division, 18 brigade-Japanese propaganda. The party in April 1940. 52 Group 2 became the new six-people. County administrative team members actively engaged in anti and heroic sacrifice, at the age of 22. Chen Youmin, also known as Chen Ziyun, Yan Zhen2 集团公司每年年底进行一次对现有专业管理技术人员的考评和淘汰，经过本人述职、资格审查、民主评议，决定哪些人被淘汰，哪些人被提升到职称队伍中来。其中，员级淘汰比例为5%，助理级淘汰比例4%， 中高级淘汰比例为3%，这样做的目的是使那些在专业岗位没有什么新发明、新创造、业绩平平的人淘汰下来，使有真才实学的人才脱颖而出，使集团公司的职称队伍不断新陈代谢，充满活力。 五、集团公司羊绒制品的品质一直保持优良，受到客户的青睐，其关键是集团公司非常重视在一线职工中培养一大批高级操作人才，重视培养一大批工作态度好、懂工艺、操作技术好的高级操作人才。这也是 鄂尔多斯集团公司在人才资源开发与管理上的一条经验，办法是多管齐下: 第一，主要抓员工的技能和技术的培训。集团公司组建了职工教育中心，专门抓此项工作，建立全仿真的培训车间。对那些操作水平低、不懂工艺的职工，集团公司强制进行培训，促使她们的技能得到提高。 第二，通过各种形式的讲座，使每位职工都意识到生产高质、优质的产品是企业的生命，质量维系着集团公司的生存和每位员工的切身利益。 第三，通过各种形式的激励，如通过技能技巧大赛，从中选出能手，进行表彰奖励，形成大家比学赶帮，向优秀学习，向标准看齐的风气。 第四，在一线职工内部进行考工定级制度。把那些技能好、工作态度好的员工定高的等级，并给予高的荣誉称号，同时辅之以各种物质奖励，如奖金、股份。通过长期坚持对一线员工的激励，我们培养出一支特别能打硬仗的一线职工人才队伍，他们是集团公司取得光辉灿烂的成就的重要保证之一。 六、集团公司通过建设优秀的企业文化，使集团公司的各类人才在企业文化的感召和凝聚下，都有一种产业报国、敢为人先、回报社会的精神。通过企业文化建设，在企业内部形成长期激励的机制，使集团公 司内部涌现出了成千英雄，英雄成千。 鄂尔多斯的企业文化认为:只有不好的制度，没有不好的人才;只有产生不了人才的机制，没有产生不了人才的职工队伍。所以，我们在构筑集团公司人力资源研究与开发的新机制中，始终把企业文化建设作为集团公司的一项重要工作来抓，我们企业文化的着力点就是告诉每一个员工，鄂尔多斯集团是他们的安身立命之所，是体现他们人生价值的理想舞台。强调职工对集团事业的忠诚和奉献，把集团公司建成一个全体职工的美好、温馨的家园，在这个家园中，员工通过充分发挥自已的聪明才智，从而使集团公司一日千里，朝气蓬勃地向前发展，这就是我们鄂尔多斯人在新世纪的理想之所在。 Division, 18 brigade-Japanese propaganda. The party in April 1940. 52 Group 2 became the new six-Yan Zhen people. County administrative team members actively engaged in antiand heroic sacrifice, at the age of 22. Chen Youmin, also known as Chen Ziyun, 3