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行业资料培训如何行必果行业资料培训如何行必果 培训怎样行必果 培训作为企业行为,目的在于改变员工的思维方式和行为习惯,提高组织绩效,建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人物不是培训人员,而是受训人员的直线管理者,如果他们没有这方面的意识和技能,培训与开发的措施往往落空。为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法: 建立学习小组 无论是从学习的规律还是从转移的过程来看,重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能,对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习,如紧急处理危险事件程序等。此外,建立学习小组也有...

行业资料培训如何行必果
行业资料培训如何行必果 培训怎样行必果 培训作为企业行为,目的在于改变员工的思维方式和行为习惯,提高组织绩效,建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人物不是培训人员,而是受训人员的直线管理者,如果他们没有这方面的意识和技能,培训与开发的措施往往落空。为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法: 建立学习小组 无论是从学习的规律还是从转移的过程来看,重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能,对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习,如紧急处理危险事件程序等。此外,建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组,并和培训师保持联系,定期复习,这样就能改变整个部门或小组的行为模式,培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。 行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划,明确行动目标,确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行,参加者的上级应提供支持和监督,一种有效的方法是将行动计划写成 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,双方定期回顾计划的执行情况,培训人员也可参与行动计划的执行,给予一定的辅导。 多阶段培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 多阶段的培训方案经过系统设计分段实施,每个阶段结束后,给受训者布置作业,要求他们应用课程中 所学技能,并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享,在完全掌握此阶段的内容后,进入下一 阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长,易受干扰,故需和受训者的上级共 同设计,获得上级支持。 应用表单 应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来,便于受训人员在工作中的应用, 如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导,养成利用表单的习惯后,就能正确地应用所学的 内容。为防止受训者中途懈怠,可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适合技能类的培训项 目。 营造支持性的工作环境 许多企业的培训没有产生效果,往往是缺乏可应用的工作环境,使学习的内容无法进行转移。缺乏上级 和同事的支持,受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习, 将培训的责任归于一线的管理者,而不仅仅是培训部门。短期内可建立 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,将培训纳入考核中去,使所 有的管理者有培训下属的责任,并在自己部门中建立一对一的辅导关系,保证受训者将所学的知识应用到 工作环境中。 洋为中用——西方式培训 按中国的传统,培训意味一种应用技能或专业技巧的学习,往往由讲师给出指令,学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的,追求的是某单项任务的完成,而不是完整的过程或更高的成就。由此,中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程,他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力"小王国"现象,员工被要求不能偏离其限定的权限,从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。 80年代早期,西方投资者开始涌入中国市场。他们认识到需转变这种文化现象,但不久发现,这种文化是如此根深蒂固,实在难以改变。他们试图推销西方的一些社会价值系统,但是没有获得成功。而只有在培训过程中,平衡了中西方团队价值观的方法才获得了成功。许多西方管理人员开始认识到,为使培训更有效,必须对其文化因素加以重视。 中国教育体制阻碍了西方式培训, 中国传统的教育体制,给一些外商独资企业造成了一定的障碍,特别是那些试图推行缺乏整体文化的课程,或创建挑战现有权力结构的培训计划的企业。 例如,在中国的传统中,任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为,即使有充分的理由,都很难获得成功。在中国像"全面质量管理"的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下:一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗,无论何时,当培训的课程对当地的权威构成威胁,或让员工在公司和个人关系间进行选择时,就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行,这在传统的中国文化中都是忌讳的,因此将任何培训引入这样的系统都是难以扎根的。 削弱关系网的影响很困难,要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系,而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚,同时使雇员们具备强大的使命感,这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。培训课程的设计和推行必须与该使命感紧密联系,并将员工的价值与之联系在一起。 国语、英语,哪个更有效, 当培训资料直接由国外引进时,通常会以英语为默认的教学语言。有时一些培训也使用组合语言进行,例如用中文说,而用英文写,相反也行。在大多数情况下,外方管理人员会假定中方员工都具有一定的外语能力,完全可以理解以英语表达的抽象概念。然而,在很多时候,这种假定往往是错的。因为有种种迹象表明:国语在表达抽象概念及新观念方面比使用非本地语言的教师加一个翻译要有效的多。 因此,一个比较简单的方法就是,对于培训中国雇员,当不能确定该用什么语言时,应首先选择中文。虽然大多数的跨国公司都要求管理人员能用英语进行沟通,但在中国,其工作语言仍然是中文,因而在培训中,尽量用他们自己的语言以清晰地表达概念。最好能这样假定:新的概念需明确地以中文形式表达,可以是书面的,也可以是口头的。这样才能保证知识的成功传授。大多数中方人员更倾向于用中文培训,尽管他们的英文水平通常都较高。 培训需要有本地化的内容 许多跨国公司认为,由于他们在其他国家使用过这些培训 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 ,所以把这些材料引入到中国,所要做的只是将这些材料翻译成中文就可以了。遗憾的是,这种做法往往使一些课程的韵味尽失。那些为西方管理人员设计开发的课程一旦用于培训中方管理人员时,通常会丢失一些重要的要素。而即使在其他亚洲市场(新加坡、台湾、韩国、日本和香港)使用过的材料,也可能含有一定程 度的复杂性和一些中方管理人员无需掌握的西方概念。如果公司请来的讲师从未来过中国,难于同中国学员沟通,培训效率肯定很差,而要是该讲师在培训中不努力结合中国的准则和价值时,效果就更差了。 克服这一障碍的最佳方式是重视外资企业文化的特定模式。培训材料和方法必须考虑中国的学习风格,并在中西方文化间达成平衡。但也不必重起炉灶,重要的是使材料和方法反映当地的准则。 了解学员的要求和期望 中国人往往将培训看作一种权利而不是一种特别待遇。因此各跨国公司可以分配少量课时用于全体中国员工,同时考虑如何对员工进行分组。西方管理人员需强化这种观念,即培训是对雇员将来潜能的一种投资,只有那些被证明能运用所学新技能的员工,才有可能在将来获得更多的培训机会。 中国人对获取证书特别重视,因为这表明他们成功地完成了某一课程。他们对培训的理解是:培训将使他们在自己的工作领域及人才市场上更具竞争力。因而,有时他们太注重收集证书以致忽视了培训本身目的。 在选派受训人员时,建立清楚而有选择的条件是重要的。如果缺乏具体的有目的的选择条件,培训的效率会由于参加者的要求与期望不同而受到影响。另外,管理人员可能坚持选派他们最好的员工,然而他们可能事先并不清楚此次培训到底要达到什么目标。因此受训人员要明确他们参加培训的目的,培训并不是为了装点门面或获取证书,这点非常重要。 培训是一种投资 有些公司发现,他们的中方投资伙伴坚持认为软技能培训看不到最终的"产出"。有时购买新计算机可明显促进生产率的的提高,而一些无形利益,诸如软技能的培训对公司效率的影响则非常难以定量。中方投资伙伴经常将培训视作纯粹花钱的买卖。他们可能宁愿从省经济管理学院引进一个教师,而不愿意支付传授该课程的顶级培训师的酬金。 因而,应使投资伙伴确信培训师的资格和价值。通过与投资伙伴共同了解不同的提议和问题,使其相信你是通过比较了多种方案,才选择了成本与效率最好的一种意见。重要在于强调:培训是一种投资,是需要时间付出的。 中国的学习风格、组织上的动态和其他的文化准则,对于要为中国员工建立有效培训程序的外商投资企业来说是一种特殊的挑战。该过程需要包括高级执行官、管理人员和雇员的共同努力,以使公司的培训计划在所有方面达成一致。在中国成功培训的关键是理解中方和西方公司如何看待培训的差异,并建立共同的基础,共同努力。一旦做到这一点,外商投资企业就创造了一种独一无二的并结合中西方优秀文化因素的学习文化。 一种经常被人忽略的培训方式——自学和程序化教学材料 独立学习,也就是自学,是一种经常被人们忽略的培训方式。当培训需求千差万别时,员工自己对自己进行培训就成为一种有用的方式。它使员工自己选定培训内容,只学习和掌握那些与自己工作最有关的技能,而不必了解无关内容。 程序化教学材料指的是专门为自学者设计的培训材料。员工可以学习某方面的培训内容,完成相应的活动,解决相应的问题,并对自己学到的新知识和新技能进行测试。程序化教学材料可以通过多种媒体提供,如录像带、磁带、计算机磁盘、计算机网络、工作手册,也可以几种工具组合起来使用。有时,员工还可以通过因特网、电话和邮件而获得培训老师的指导。 自我指导式培训可以是专门为员工个人设计的,也可以是专门为员工群体设计的。例如,如果你的一位员工希望学习更多有关领导和管理方面的内容,而你公司又没有这方面的培训,你可以和员工一起设定学习目标,制定实现这些目标的自学计划。员工需要阅读相关方面的书籍和杂志,看一些录像资料,参加相应的座谈会。你每星期给员工安排一定的自学时间。自学结束后,要求员工根据自己掌握的知识提交一份切中公司当前需求的报告或提案。员工接受的培训会让公司受益,也为他将来从事领导工作做好了准备。 尽管自学是一种有效的培训方式,但它也有一些缺陷。有些员工会觉得它缺乏人情味,或枯燥乏味。因为是自学,所以没有别人去鼓励自学者坚持学习。自学需要个人有极强的自律性,那些不清楚学习目的和培训价值的员工很难进行自学。你的公司可以通过为自学的员工指派一名辅导员来克服这些缺陷。辅导员可以给自学者布置一些额外作业,增加程序化教学的趣味性,还可以激发或鼓励员工坚持自己的学习进度,并最终实现学习目标。 什么是顾问式培训 企业的培训越来越注重于实效,而实效的取得不仅靠传统培训的理论、案例教授,更需要个性化服务的操作性、实用性教授。笔者所在的企业很少在外面进行公开课程的培训,因为我们认为公开课程的培训由于学员的层次、需求、职务、学习进度等因素,很难掌握整体效果,而讲师的培训由于讲义与时间的有限,也很难使培训使所有学员都满意( 除非你讲授理念性、形势方面或共性方面的内容)。而顾问式培训是在培训中做顾问,在顾问中做培训。我们一般在接受企业邀请需要培训时,先派讲师进入企业与有关人士沟通,如培训提纲、培训内容、培训目的等,同时以顾问的名义与企业商讨他们存在的问题、原因或讲授一些成功的经验供客户启发,必要的时候为了解培训需求应在企业里作一些调查,如此一来客户对我们培训的要点有了更深层次的了解与沟通、有时也及时转变培训内容,即完全按照该企业的个性问题设计培训提纲、运用案例及对现阶段该企业的水准有了较为全面的了解。在培训时注重解决哪些问题,他们的疑惑在哪里、方案有哪些、可能有哪些困难重重等等做到心知肚明。 在培训时,我们力戒或高谈阔论、或居高临下或条条框框,而是直入主题,如存在哪些问题、原因是什么,从环境、行业、政策等各方面(根据具体课程而定),做全面分析为"启",再从解决方案入手,或比较或抛砖引玉或解剖现行做法,指出其或成功或不足的原因,同时希望学员充分讨论、研究以形成共识,此谓"承",进入下一阶段即讨论解决的方案,以顾问式的引导、咨询、打疑及结合公司的实际情况,找出符合其个性特色的方案来,从阻力、方案、几种方式、流程、图表、监控、考核、量化、评估等各方面研讨, 此为"转"。最后就是合的过程,即随着培训的结束,培训后大家找到了共同的答案、原因。整个培训的过程就是一个咨询的过程。 在培训结束后,要完成培训这一商品的"售后服务",即咨询的过程又是一个培训的过程,针对学员遇到的问题,进行咨询,而咨询不简单地给以一个咨询师的答案,而是从各方面进行论述,最后形成一个结论或与学员讨论后形成一个结论,而整个咨询的过程,就是一个培训的过程,问讯者不仅知道答案是什么,更知道原来的困惑是什么,为何有这样的困惑,通过咨询自己有怎样的理解,通过沟通有哪些心得等等。 由此可见,顾问式培训与客户更接近,培训的效果更明显,对讲师的要求尤其是操作性更高。(晟辉管理咨询)
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