04 猴子管理法

04 猴子管理法 基层执行力猴子管理法:责任使人进步 --------------上下级之间保证执行的要点 ? 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。 ? 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等。 ? 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作,原因就在于猴 子都从下属身上，跳到了经理的肩上。 【责任是一只猴子】 我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。 之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。 闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你:经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决, 在通常的情况下,你会如何回答,比较常用的回答方式是两种:一种是:“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。 我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。 在你进公司大门之前,你一定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。 问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢, 原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。 我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢, 你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种:我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门:“领导，这个问题您考虑的怎么样了,” 注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢,现在是他来问你，你考虑得怎么样了,～ 第二种情况下又如何呢,你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了,”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗,” 在这种情况下，是你领导他,还是他领导你呢,或者说是你管理他，还是他管理你呢, 所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了:责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。 一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中:下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们尊敬我呀～ 现在你明白了吧，这是一场阴谋～为什么那么多下属喜欢凡事都请示你,因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 。 可问题是，我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀,怎么办, 猴子管理法，就是解决这类矛盾的最优 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 【猴子管理第一法则:锁定责任】 经典执行借口:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸 , 始终让猴子在下属的肩上; , 凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果; , 责任变动时要让放猴子的人清楚:猴子已经跳到另一个人身上了。 , 过程很重要，结果更重要 所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作,原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责,下属还是经理,我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。 如果我们说有一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生: 营销部门经理说:“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少～” 财务部门经理:“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理,说:“我们的采购成本是上升了,,,，为什么，你们知道吗,俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈～” 总经理:“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了～～” 结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。 这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边，原因就在于每 个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任:猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。制订阶段性的目标及目标值。 就象这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品;产品不好，责任在预算;预算之所以少，是因为成本高，赢利少，而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。 每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题:如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗, 为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果,比如我们能够楚地说清宝洁的洗发水，比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗,为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果, 结论只有一句话:做得好的公司，猴子各就各位,,员工勇于承担责任，。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。 【关键执行要点:始终让猴子在下属的肩上】 , 绝不允许等着做和问着做， , 海尔是如何在执行中锁定猴子的, 那么如何锁定猴子呢,入口在那里, 解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式: 1. 等着做 2. 问着做 3. 提出建议，等着结果再做 4. 主动做，边做边汇报 5. 主动做，然后按程序汇报 如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。 在这一点上，海尔是个榜样。 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条～ 小条上是什么,原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上,海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人～(不接受不良的责任与规范)。 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这保猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。清扫即点检。 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。责任即情景，即蓝海。 海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。 哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售, 责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。目标及目标值。