CMMI5-咨询实施项目管理程序

CMMI5-咨询实施项目管理程序 1/40 02/03/28 1.1 加强公司咨询实施项目的运作和管理，有效控制项目质量，实现项目 的总体目标。 1.2本程序文件描述的是《质量手册》第5.4章的内容。 2.1部门：地区分支服务机构咨询实施部 2.2业务：响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。 2.3说明：用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项， 凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。 3.1 咨询实施经理职责 3.1.1 负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员 3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体 协调。 3.1.3 与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。 3.1.4 审批费用预算 3.2 项目经理职责： 3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。 3.2.2制定项目费用预算 3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项 目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。 3.2.4 协助客户方项目经理开展工作。 3.2.5 组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和方法 3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》 3.2.7组织制定培训计划 3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出 3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排 3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告 3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见 3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字 3.2.13管理客户关系 3.2.14负责向客户催收应收账款 3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作 3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案 3.3 应用咨询顾问职责 3.3.1负责客户需求分析 2/40 02/03/28 3.3.2制订实施解决方案 3.3.3进行各模块的培训及系统初始化工作 3.3.4 协助客户方关键用户开展工作 3.3.5按计划完成各项实施任务并提交相关报告 3.3.6其他具体职责根据项目要求确定 3.4 技术咨询顾问 3.4.1数据库及软件的安装、调试 3.4.2系统管理人员的培训 3.4.3按计划完成各项实施任务并提交相关报告。 3.4.4其他具体职责根据项目要求确定 3.5 项目监理 3.5.1监控实施工作使其达到阶段目标，达到质量要求 3.5.2监督工作进度，随时报警，通报咨询实施经理。 3.5.3对项目文挡的合法性及完整性进行检查,提出改进意见。 3.6 客户方项目经理职责 3.6.1配合用友项目组开展咨询实施工作 3.6.2在用友项目组协助下单独完成合同或方案中规定的工作内容 4.1咨询实施：根据客户需求定制，详细确定工作范围、工作任务、工作 成果、里程碑、项目计划、项目组织结构与人员职责、项目管理方法 和风险评估等。咨询实施的主要工作包括培训、业务分析、流程设计、 系统建设、系统交付使用，以及项目管理、二次开发等工作。 5.1 售前支持与控制 1) 咨询顾问在接到销售部门转来的《销售支持申请单》后，介入用友中、 高端产品的售前工作，收集客户信息，参与项目商务谈判，协助签订 实施服务合同。 2) 由高级顾问或项目经理作为售前顾问参与、介入售前支持工作。 3) 售前顾问负责编制《项目实施建议书》并由咨询实施经理和销售人员 共同审核。 4) 售前工作按照《咨询部售前支持工作流程》执行。参见UFS/QP/2-05/QI/01 5) 在售前工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨 3/40 02/03/28 询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。 6) 咨询实施服务报价原则按《2002年商务手册》相关条款执行。 5.2项目的组织架构 1) 分支服务机构与客户签订实施合同后，咨询实施经理负责指派用友项 目经理，并由咨询实施经理与项目经理共同确定用友项目组成员，将 成员名单及其 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 提交客户方项目经理审核。经双方确认后，用友项 目组正式成立。在项目进行期间，项目经理如需本项目外其他顾问资 源，应报经咨询实施经理批准后执行。在实施工作中如果咨询部需要 其他地区咨询部的人员支持，执行《咨询顾问跨区支持调配流程》，参 见UFS/QP/2-05/QI/02。 2) 用友公司项目管理实行咨询实施经理领导下的项目经理负责制。项目 组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建 立相同的架构，共同组成项目实施小组。在项目进行的过程中，如果 发现客户方项目组成员不能胜任项目组工作，用友公司项目经理可以 向客户方项目经理建议更换人员。 3) 项目组建立后，与销售部门进行内部交接，签订《项目交接记录》。 4) 咨询实施经理指导项目经理完成项目具体管理工作，控制与客户方的 总体协调。 5) 项目经理承担项目交付和项目管理职责，具体内容见本程序3.2。 6) 项目组成员对项目经理负责，按照项目经理要求完成项目工作，遵守 项目经理对项目分工、进度、工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、设备使用、费用支出、工作 纪律等方面的要求。 5.3 项目质量控制 5.3.1项目阶段/主要活动控制 1) 编制项目实施主计划和项目启动会议 交付成果：《项目实施建议书》（双方签字确认）、《项目实施主计 划》（双方签字）、《项目启动会议纪要》 2) 系统安装与调试 交付成果：《项目实施产品安装确认书》（双方签字） 注：系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试； 3) 关键用户培训 4/40 02/03/28 交付成果：《培训注册表》、《教材教案审批表》、《培训考试题》、 《培训考核表》（双方签字）、《考勤登记》、《培训效果评估》 4) 需求调研与分析 交付成果：《项目调研计划书》、《XXX项目需求调研分析报告》 （双方签字） 5) 制定项目实施方案 交付成果：根据需求调研、分析和设计提交《XXX项目实施解决方 案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；如需调整，由用户确认。 6) 实施方案测试 交付成果：由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《实 施方案测试报告》； 7) 编写客户化操作手册 交付成果：由用友项目组指导客户方完成，提交《项目客户化操 作手册》 8) 最终用户培训 交付成果：《最终用户培训考核表》（双方签字）、《最终用户培训 考试题》等（按培训流程执行） 9) 静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认） 交付成果：《静态数据准备方案》（双方签字）、《基础档案及初始 化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认） 10)动态数据准备与转换（系统初始化） 交付成果：《动态数据准备方案》（双方签字）、《系统初始化验收 报告》 11)项目最终验收 交付成果：《XXX项目咨询实施评估验收记录单》（双方签字） 5.3.2项目沟通 1) 双方项目组每周或每两周举行一次项目会议，总结本周计划完成情况、 项目状态与存在问题，确定下一阶段 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。 2) 项目小组采用备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。 5/40 02/03/28 3) 顾问每天填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花 费的时间。 4) 顾问每周末填写《顾问工作确认单》，列出顾问每周所完成的任务和所 费工时并请客户项目经理签署。如果客户项目经理在异地，则由客户 项目经理指定的客户方本地负责人签署。顾问每周末将客户签署的《顾 问工作确认单》提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。 如果暂时无法提交，可以电子邮件 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ，事后补交。如果顾问无法得 到客户签署的《顾问工作确认单》，应及时向项目经理通报，由项目经 理或部门经理进行协调沟通。 5) 项目经理每周向用友咨询实施经理和客户项目经理提交《项目状态报 告》和《派工单》（见UFS/QP/2-05/QI/03附表三），书面说明每周计 划完成情况、存在问题和下周的计划任务和人员分配。 6) 用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。 5.3.3问题跟踪 1) 项目小组成员在遇到暂时不能解决的问题时，应首先建立《问题记录 单》，并有随后的跟踪记录，直到问题得到解决,保证实施完毕后有据 可查。 2、项目经理及时总结《问题记录单》中的问题及解决结果，写入《项目 状态报告》提交咨询实施经理和客户项目经理。 5.3.4变动控制 涉及整个项目进度，项目费用调整较大的变动行为（实施范围、系统 需求等），均由双方项目组讨论通过并提交客户方项目经理审核确认；必 要时，需提交管理层批准，有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 (参照UFS/QP/2-05/QI/04《用友软件项目实施变更管理》) 5.3.5报告机制 项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项 目组织结构图所列逐级向组长、项目经理报告乃至项目领导层汇报。 5.3.6依照用友软件《实施方法论》的核心思想，项目实施的每个阶段都 有相应的阶段性成果。用友项目实施阶段划分为：售前咨询、项目准备、 项目建设、项目交付、运行支持。当各个阶段完成时： 1) 用友项目经理与客户项目经理在《项目阶段确认书》上签字，双方各 6/40 02/03/28 自保存一份。 2) 项目经理向咨询实施经理提交《项目阶段分析报告》，报告应列出该阶 段项目实施中存在的问题、风险和解决方法。 3) 修订后续阶段的项目计划。 4) 在前一阶段的《项目阶段确认书》未签字前，不得开始下一阶段的工 作。 5) 当遇到影响项目进程或项目经理无法解决的重大问题时，项目经理应 及时向咨询实施经理报送《项目问题报告》，列明主要原因。如因客户 方原因造成延期, 须由客户方项目经理在《项目问题报告》上签字。 5.4 项目利润控制 5.4.1项目组作为利润中心，项目经理对项目发生的成本费用和收入进行 管理。 5.4.2项目经理负责管理的项目成本包括： 1) 一般成本：项目差旅费、交通费、住宿费；项目通讯、通信费用 2) 按天计算的人力资源成本 5.4.3项目经理在正式进入项目之前必须制定成本预算和收款计划。其中 收款计划按照项目合同中的约定执行。 5.4.4项目成本的计算 1) 项目经理每月月末将一般成本的发生金额记入《项目费用报告》， 定期核算项目成本。 2) 项目经理每月根据《顾问工作确认单》进行项目人天统计。项目人 天反应某段时间项目小组每个顾问的签单工时数。签单工时数乘以 对应的人力资源成本/天为该顾问的人力资源成本。项目组所有顾 问的人力成本总和即为该项目的人力资源成本。 3) 项目一般成本与项目人力资源成本之和为项目经理管理的项目成 本。 5.4.5项目成本的管理原则： 1) 一般项目：项目经理每月月末核算项目成本，当项目成本超过项目 款项时，项目经理须提出申请追加一般成本预算，由咨询实施经理 审核批准。可追加部分，均从项目利润中提取，影响项目组奖惩； 不可追加部分，均由项目组自行解决。 2) 战略项目：当项目预算不足以支付实际费用支出时，由总经理决定 亏损额度并签字确认。 5.4.6员工差旅费、出差补助和通讯费用标准均按当地分支服务机构相关 标准执行。 5.5现场实施知识库管理 5.5.1为有效实现知识与技能的转移，提高项目实施成功率，项目组在项 目启动后应立即建立客户现场实施知识库管理办法：要求客户提供服 7/40 02/03/28 务器或在某一服务器上提供共享目录，专供项目组使用。项目组在共 享目录中按照项目信息、项目计划、阶段成果、项目管理、项目培训、 其他设立目录，所有有关的项目文档全部存放于相应目录下（同时在 公司相关服务器上备份），使项目组成员能够共享信息并进行维护与更 新。所有目录给予客户项目组读取权限，项目培训目录给予最终用户 读取权限。 5.5.2项目结束后，除必要的文档（如项目培训目录中的客户化操作手册 等）留给客户外，其余目录删除。 5.6项目档案管理 5.6.1项目实施过程中发生的文档、资料与质量记录，项目经理应随时进 行备案保存。 5.6.2项目文档主要包括以下内容： 1) 项目信息 , 项目基本情况 包括: 企业概况 项目概况 系统环境 项目组构架 客户方组织机构图 , 项目实施建议书 2) 项目计划 , 实施主计划 , 各阶段详细计划 3) 阶段成果及确认（阶段的详细划分参见本程序5.3.1） , 业务需求调研及分析报告 , 实施解决方案（含业务流程设计） , 二次开发方案 , 数据准备方案 , 系统测试报告 , 系统切换方案 , 咨询实施评估验收记录 4) 项目管理控制文档 , 顾问工作确认单 , 实施日志 , 项目状态报告 , 工作时间表 , 每周工作计划 , 问题记录单 , 会议记录 8/40 02/03/28 , 来往信函 , 项目阶段确认书 , 项目交接记录 , 项目费用报告 , 项目考核记录 5) 项目培训 , 项目培训计划 , 培训注册表 , 教材教案审批表 , 考勤登记 , 培训效果评估 注：培训涉及的记录执行《培训教育程序》中相关质量记录。 6) 其他 5.6.3提交给客户的项目文档均需经用友项目经理和客户项目经理签字确 认。 5.6.4项目结束后，项目经理将全部项目文档（包括电子文档和装订后的 书面文档）及时提交档案管理员。 5.7项目考核指标 5.7.1 将考核结果写进《项目考核记录》 5.7.2项目成本控制指标对项目预算的执行情况进行评定，即考核项目实 际费用与预算的差额。 5.7.3项目质量控制指标对项目的实施效果和客户满意度进行评定，并考 察项目工作文档的规范性和完整性。 5.7.4项目进度控制指标对项目计划的执行情况进行评定。 5.7.5顾问培养指标用于考核项目对试用期人员和咨询顾问的培养情况， 由用友咨询实施经理进行评定。 5.7.6知识产品贡献指标考核项目对用友知识产品的贡献，由用友咨询实 施经理进行评定。 5.7.7地区客户服务中心服务监督岗负责对咨询实施项目进行满意度调 查。 6.1 UFS/QP/2-10 文件资料与质量记录控制程序 6.2 UFS/QP/3-03 培训教育程序 7.1 UFS/QP/2-05/QI/01 咨询实施工作流程 7.2 UFS/QP/2-05/QI/02 总部（NC、U8）咨询部售前支持工作流程 9/40 02/03/28 7.3 UFS/QP/2-05/QI/03 咨询顾问跨区支持调配流程 7.4 UFS/QP/2-05/QI/04 用友软件项目实施变更管理 8.1 UFS/QP/2-05/QR/01项目交接记录 8.2 UFS/QP/2-05/QR/02实施日志 8.3 UFS/QP/2-05/QR/03顾问工作确认单 8.4 UFS/QP/2-05/QR/04项目状态报告 8.5 UFS/QP/2-05/QR/05问题记录单 8.6 UFS/QP/2-05/QR/06项目阶段确认书 8.7 UFS/QP/2-05/QR/07项目费用报告（横表） 8.8 UFS/QP/2-05/QR/08实施主计划(模板) 8.9 UFS/QP/2-05/QR/09项目考核记录(模板) 8.10UFS/QP/2-05/QR/10项目启动会议纪要 8.11UFS/QP/2-05/QR/11项目实施产品安装确认书 9.1归口管理：服务发展部 9.2起草单位：服务发展部 9.3起 草 人：扈德辉 9.4审 核 人：邓延嵘 9.5批 准 人：章培林 10/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QI/01 咨询实施工作流程 接到咨询实施请求 咨询顾问调研，出具 修改 《项目实施建议书》 否认 咨询实施经理、销售人员确认 确认 咨询实施经理协助销售人员签订实施合同 组建项目组 项目经理拟定《实施主计划》 召开项目启动会议 项目准备 项目建设 变 更 咨询实施评估验收 项目交付 咨询实施项目档案移交 运行支持 11/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QI/02 总部（NC、U8）咨询部售前支持工作流程 一、 目的 为加强项目的售前阶段的支持，保证后期项目实施的质量， 进一步提高项目实施成功率及项目利润率，特制定本流程。 二、 范围 依据《NC项目管理办法》中定义的NC项目分类，A、B类项目即战略客户项目、重点NC项目，咨询部必须介入售前支持，并提交项目实施建 议书；C类项目即一般NC项目，咨询部可以不介入售前支持，由NC业务部完成实施建议书。 三、 售前支持资源 依据项目的不同情况，咨询部经理协调总部或大区咨询部资源进行售 前支持。 四、 支持时机 1、 客户接洽 A、B类项目客户需要咨询部介绍相关类型项目的实施情况时， 咨询部介入支持；C类项目给与资料支持。 2、 售前调研 A、B类项目在立项后，进行调研时，咨询部介入支持并提交项 目实施建议书；C类项目给与审核支持 3、 方案讲解 由咨询部提交的实施建议书，在需要方案讲解时支持，阐述项 目实施建议书内容。 五、 支持流程 1、 在与客户接洽阶段需要支持时，请提前一天与咨询部经理联系，安 排资源。 2、 售前调研 销售部门尽可能安排咨询顾问进行现场调研，采集用户信息。 咨询顾问依据《客户信息调查表》填写客户信息。 A、B类项目不能售前现场调研的或者是C类项目，请相关部门 提前向咨询部提出《项目实施建议书》申请，同时请提供项目基本 情况、项目实施建议书准备资料、项目的应用方案和技术方案。请 预留5个工作日用作咨询部收集相关信息及准备项目实施方案。 说明：项目基本情况请参见项目资料模板，项目实施建议书准 备资料请参见项目实施建议书准备资料模板。请相关人员就模板上 的内容作详细描述。 3、 制作项目实施建议书 咨询部根据销售部门提供的信息和现场调研结果编写项目实 12/40 02/03/28 施建议书，在编写项目实施建议书过程中遇有疑问，咨询部与相关 部门协调沟通，请相关部门配合并给予明确答复。 4、 提交项目实施建议书 项目实施建议书完稿后，经咨询部经理审核，提交给销售部门。 5、 调整项目实施建议书 如果需要对项目实施建议书进行调整，请销售部门及时与咨询 部相关人员联系，说明提出调整方案人、调整原因、内容、希望调 整方案的提交时间，由咨询部经理确认后提交。 6、 方案讲解 依据项目实际情况，咨询部安排相关资源，如售前调研的人员 或建议书制作人员到客户现场阐述、讲解项目实施建议书的内容。 7、 资料归档 上述工作完成后，售前支持人员向咨询部经理提交售前支持报 告，说明项目支持情况、列明归档资料清单。并将所有相关资料整理 归档。 ： 1、销售部门员工向咨询部申请项目实施建议书，必须严格执行上述流程。 需要调整时，请明确调整内容、理由等。 2、销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询部提交销售部门的 项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通。 3、咨询部门员工在编写、调整项目实施建议书的过程中，必须填写内部 备忘录，记录售前支持工作的过程，参见内部备忘录模板。 4、咨询部售前支持发生的一切费用，由申请支持的部门承担。 附：流程图（见下页） 13/40 02/03/28 流程图 销售部门 咨询部 支持 客户接洽 客户接洽 现场调研？ N 售前调研 Y 售前调研 基本情况 准备资料 提交 实施建议书 应用方案 N 技术方案 审核 Y 实施建议书 提交 Y 需要调整？ 调整 N N 审核 Y 提交 支持 方案讲解 方案讲解 资料归档 14/40 02/03/28 附表一：项目基本情况一（横表） 项目基本情况一 填表人： 年 月 日 企业规模 大 ? 中 ? 中小 ? 小 ? 电算化程度 手工 ? 已用财务软件 ? 软件名称（ ） 已用管理软件 ? 软件名称（ ） 联系人的职位（ ） 你去该单位演示过软件（ ）次 演示时间（ ） 接 触 演示的主要模块：（ ） 情 况 用户对软件的满意度：很满意 ? 不太满意 ? 还行 ? 不满意 ? 根据你的了解 解决财务核算问题 ? 解决库存及时性问题 ? 解决成本问题 ? 解决集团统一管理问题 ? 用户的主要需 解决数据不统一问题? 解决对帐问题 ? 求是什么，特 有无远程应用 ? 有无保质期管理 ? 有无批次管理 ? 有无制造及分销 ? 殊需求是什么？ 其他（ ） 你对用户的那 解决财务核算问题 ? 解决库存及时性问题 些需求觉得软 解决成本问题 ? 解决集团统一管理问题 件无法解决或 解决数据不统一问题? 解决对帐问题 不知道能否 有无远程应用 ? 有无保质期管理 有无批次管理 ? 其他（ ） 解决？ 你对用户做过 何种承诺？ 局域网 有无局域网 局域网介质 覆盖的部门 广域网 有无广域网 广域网介质 覆盖的部门 服务器类型 服务器分布的部门 及数量 网络操作系 数据库及版本号 统及版本 15/40 02/03/28 项目基本情况二 请给出企业（集团）的组织结构框图，如企业的组织结构。请对企业中与软件实施的相关部门 在组织结构图中详细列示，说明其所属关系。 集团公司 办公室 事业部一事业部二事业部三 分公司一分公司二分公司三 16/40 02/03/28 项目基本情况三 总部/事业部/分子公司 主要经济业务 业务描述 财务业务 销售业务 采购业务 库管业务 生产业务 其他业务 17/40 02/03/28 项目基本情况四 BOM 18/40 02/03/28 附表二：事业部/分子公司机构情况 上级 事业部/ 是否 独立/合主要业务 地理位置 所属行业 报表名称 单位 分子公司 独立建帐 并报表 合计 -- -- 19/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QI/03咨询顾问跨区支持调配流程 为了推进咨询实施工作，实现顾问资源共享，共同提高咨询实施能力，更好地为 客户提供咨询实施服务，特制定本流程。 本调配流程适用于北京用友软件股份有限公司NC咨询部、U8咨询部、各大区咨询机构、各分子公司及渠道咨询实施机构之间的顾问调配。 项目承接部门在需要售前支持或完成项目签约启动实施时，因为本部门（公司） 咨询实施力量的约束，不能或不能完全承担售前或项目实施任务的，即可启用本流程。 1、调配原则 总部NC咨询部、U8咨询部作为一级资源调配中心，负责各大区之间的相关 咨询实施支持资源的调配协调工作； 各大区咨询实施机构作为二级资源调配中心，负责大区内分子公司、合作伙 伴咨询实施支持资源的调配协调工作； 为提高响应效率，在进行顾问资源调配时，依据就近调配的原则。 2、调配方法 NC咨询部和U8咨询部将历届通过顾问认证的人员相关信息建立顾问资源 库，在公司网上公布。各公司可以从网上查询所需要的顾问资源，并向其所在公 司发出申请。 分子公司、合作伙伴需要咨询实施支持时，可以就近向其他分子公司、合作 伙伴提出支持申请，能够给予支持的机构应全力配合支持； 分子公司之间不能支持的NC项目应向所在大区咨询实施机构提出支持申 请；U8项目可以向总部U8咨询部提出申请； 20/40 02/03/28 大区及分子公司咨询实施机构不能协调资源时，应及时向相应咨询部提出支 持申请，由咨询部协调各大区，安排资源进行支持。 大区咨询实施机构需要咨询实施支持时，可以就近向其他大区申请，也可以 直接向总部相关咨询部提出支持申请。 3、工作流程 （1）填写申请表 表样后附，项目经理将项目基本情况、计划工作时间、申请支持的内容等填 写详细、完整，以便接到申请的机构掌握相关的情况，安排合适的资源进行支持， 提高支持工作的效率。表中项目不足以说明问题的，可另外提交项目背景资料及 任务要求说明书做为附件。 （2）主管确认 申请表填写完毕后，由申请单位总经理\相关咨询部经理审核并签字确认。 （3）提交申请表 经主管确认的咨询实施支持申请表书面传真给接受申请机构，请注意：申请 必须提前一周提交，以使其有时间安排资源计划。 （4）接受申请的机构审核 在接到申请后，由业务经理审核并在24小时内给予书面明确答复是否进行现场支持。 确定给予现场支持的，将在答复中明确提供支持的顾问姓名、级别、所在公 司、到位时间、计划工作时间等内容。 确定不能给予现场支持的，应立即将相关资料提交至总部相应咨询部。 （5）现场支持 支持顾问依据业务经理签发的派工单进行现场支持，填写现场支持记录及派 工单相关内容。如果预计实际工作时间大于计划工作时间，顾问应及时向支持部 门（公司）业务经理沟通项目支持情况以确定是否延期。 （6）成果确认 顾问将依据实施方法论中相关内容提交支持工作的交付成果。现场支持结束 后，由申请单位总经理\咨询部经理对交付成果进行确认，并签字确认派工单。 21/40 02/03/28 咨询实施现场支持全部采用有偿服务形式，即：现场支持所发生的差旅费用，按照提供支 持的机构的差旅标准全部由申请单位负担，并收取顾问费用。 顾问费用的计算方法是：顾问结算标准（可由双方协商确定不同级别顾问人天价格，也可 参照总部制定的标准）与派工单上申请单位确认的实际工作天数的乘积。由于申请单位原因导致支 持延期的，申请单位应予确认；由于支持结构的原因导致支持延期的，延期天数不作为收取顾问费 用的实际工作天数，但不再承担其他责任。 申请单位在支持工作结束后一周内通过电汇、银行汇票、转账支票等结算方式将顾问费用 转入提供支持机构的指定账户。提供支持的机构将依据已签字确认的派工单对申请单位开据发票。 注：NC与U8实施报价参见本手册《服务实施管理办法》第九节“服务产品定价” 中的内容。 22/40 02/03/28 附表一：咨询实施支持申请表 咨询实施支持申请表 注：此表请提前一周提交以便安排资源 ?项目规划 ?应用 ?技术 ?其它 （人日） ?NC咨询部 ?U8咨询部 ? 首次安装 ? 产品升级 ? 其它 _______________________ ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ???? ? ? IBM ? COMPAQ ? HP ? SUN ? 品牌 ? ___________________ 型号 配置 网络 ? 10M ? 100M ? 1000M ? ___________________ ? AIX ? HP—UX ? Saloris? True 64 ? Linux 操作系统 ? Win NT/2000 ? ___________________ ? DB2 ? ORACLE ? Sybase ? SQLServer 数据库 ? 数量 _____台 ? IBM ? COMPAQ ? HP ? SUN ? ? 品牌 ___________________ 型号 配置 网络 ? 10M ? 100M ? 1000M ? ___________________ 23/40 02/03/28 AIX ? HP—UX ? Saloris? True 64 ? Linux ? 操作系统 ? Win NT/2000 ? ___________________ ? IIS ? NetScape ? Domino GO ? Java Web Server WEB服务器 ? ? ? ? ? ____________ 总经理/ 咨询部经理签字： 时间： 24/40 02/03/28 附表二：咨询实施支持确认表 ?项目规划 ?应用 ?技术 ?其它 （人日） 总经理/ 咨询部经理签字： 时间： 25/40 02/03/28 附表三：派工单 编号： 项目/客户名称： 签发人 签发日期 计划工作时间 （天） 咨询顾问 到达时间 离开时间： 实施任务 计划天数 开始时间 结束时间 实际天数 备注 客户意见： 客户项目经理签字： 日期： 用友项目经理签字： 日期： 26/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QI/04用友软件项目实施变更管理 1. 所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求等涉及到整体项目进度，费用成本 调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理范围。 2. , 由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会， 负责项目目变更事项的最终审核确认或拒绝。 , 项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不 设立变更控制委员会。 3. 3.1 , 在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序并且必须坚持执行。 , 由于项目实施时间紧迫，建议审核时间应在提交后的三个工作日之内。如果五个 工作日没有回应即作为确认处理。 3.2 在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。出紧急 情况外，任何变动请求都在形成书面申请后才能受理。 3.3 项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，因此，双方的项 目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确认影响范围，并经过双 方项目经理审查通过者，则可进行变更的工作。否则，应报请变更控制委员会或相关 被授权人员开会讨论批准。 4. 在收到被批准的“变更申请表”的10天内，用友公司将发给用户一张收到函，同时给客户作出用来分析“变更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间 及工作强度估计。基于变更的范围及复杂度，用友可能会对分析“变更申请表”及准 备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取费用，用友书面将书面通知客 户费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以用友公司正式答复，否则 可视为客户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接到用 27/40 02/03/28 户对所需费用的认可及付款协议后，用友将在30天以内，或在费用估计中写明的天数 内，进行分析及准备“变更方案建议书”。 经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。调整项目计划，并及时将 变更信息、方案等向项目组公布。 5. 用友或客户人员提出变更申请表 将变更申请表提交变更控制委员会做技术评估 用友提供书面签收，作出变更时间与工作量估计 变更控制委员会评估用友的预估并作出对变更申请表的同意或不同意决定 客户书面授权用友准备一份变更变更方案建议书 用友完成变更方案建议书并在其中相关成本与日程影响作出确定的估计 变更控制委员会对变更方案建议书进行评估并提供处置意见 ｜ 客户同意变更方案建议书并授权用友准备变更合同 用友在获得客户同意后实施变更 28/40 02/03/28 附表一：变更申请表 申请号 请求提出人 日期 变更描述： 变更理由： 变更类型： Ａ．功能型________ Ｂ．性能型________ Ｃ．编辑型_______ 审批人签名：______________ 日期：_________________ 29/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/01项目交接记录 部门： 部门： 提交人： 接收人： 其它需要说明的事项： 1. 2. 3. 4. 30/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/02 实施日志 编号 项目名称 日期 顾问 工作内容描述（及所用时间）： 备注 31/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/03顾问工作确认单 客户项目经理签字 咨询顾问签字 日期： 日期： 32/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/04项目状态报告 : : / 33/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/05 问题记录单 问题记录单 问题重要程度： 客户确认签字： 工作量估计： 问题描述： 解决方法 解决结果 解决人: 时间: 34/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/06 项目阶段确认书 项目/客户名称： 里程碑名称： 阶段应收款： 项目经理： 完成时间段： 任务完成情况描述： 项目经理签字： 日期： 任务是否 ? 如期完成 ?未如期完成 如期完成 任务未如期 完成的主要 原因 项目进程 客户意见： 客户项目经理签字： 日期： 35/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/07 项目费用报告（横表） 项目费用报告(月) 差旅费 咨询顾问 市内交通费 客户关系费 通讯费 其他 合计 备注 交通费 住宿费 出差补助 注： 总计：按项加总 合计：按人加总 36/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/08 实施主计划(模板) 实施主计划 一.项目名称 二.项目范围 三.项目阶段 四.项目周期 五.项目各阶段的目标 六.项目各阶段应提交的成果 七.项目各阶段的资源分配 八.计划制订人 九.客户方负责人(签字) 十.计划变更情况(由客户方负责人签字确认) 十一. 签字日期 37/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/09 项目考核记录(模板) 项目考核记录 从以下几个指标进行项目考评： 1) 项目成本 2) 项目质量 3) 项目进度 4) 顾问培养 5) 知识产品贡献 注：考核方法见本程序5.7 38/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/10 项目启动会议纪要 , 项目名称： , 会议日期： , 会议地点： , 会议参加人员 用友方： 客户方：（项目组全体成员必须参加） , 会议内容要点： 1、确定项目组成员 2、确定并宣布《项目实施主计划》 3、项目控制：a、双方必须严格按照《项目实施主计划》执行；b、项目里程碑：每一项目阶 段结束必须填写《项目阶段确认书》，并经双方项目经理签字确认方可进行下一阶段工作， 否则下一阶段任务不允许开始；c、项目组成员要求相对稳定，若项目组成员变动，必须 填写《变更申请表》，说明原因及对项目进度的影响，并经双方项目经理签字确认，若由 此变动引起项目进度超期，超期的费用预算由用户承担；d、项目主计划变动，必须填写 《变更申请表》，说明原因及对项目整个进度的影响，并经双方项目经理签字确认，若由 此变动引起项目进度超期，超期的费用预算由用户承担；e、每周工作例会，协调、解决 项目中的问题，及安排下一周的工作计划；例会注意事项：会议时间不宜太长，以解决问 题为主；f、项目状态报告：定期召开项目状态报告会议，报告项目进展状态、存在的问 题及解决办法，解决办法要求落实到具体完成时间和具体责任人，填写《项目状态报告》。 G、项目验收定义：新系统运行一个月，且正常结帐。 4、明确项目小组成员的工作职责 39/40 02/03/28 UFS/QP/2-05/QR/11项目实施产品安装确认书 项目实施产品安装确认书 ? 首次安装 ? 部分升级 ? 完全更版 ? 其它 _______________________ 年 月 日 到 年 月 日 ? IBM ? COMPAQ ? HP ? SUN ? 品牌 ? ___________________ 型号 配置 网络 ? 10M ? 100M ? 1000M ? ___________________ ? AIX ? HP—UX ? Saloris? True 64 ? Linux 操作系统 ? Win NT/2000 ? ___________________ ? DB2 ? ORACLE ? Sybase ? SQLServer 数据库 ? 数量 _____台 ? IBM ? COMPAQ ? HP ? SUN ? ? 品牌 ___________________ 型号 配置 网络 ? 10M ? 100M ? 1000M ? ___________________ ? AIX ? HP—UX ? Saloris? True 64 ? Linux 操作系统 ? Win NT/2000 ? ___________________ ? IIS ? NetScape ? Domino GO ? Java Web Server WEB服务器 ? ? ? ? ? ____________ 40/40 02/03/28 安装升级结果确认签字： 客户项目经理 ___________________ 用友项目经理 _________________