案例分析波音公司的新计算机系统40分

案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 波音公司的新计算机系统40分 一、案例分析:波音公司的新计算机系统(40分) 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到:“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战:这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训;但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。 问题:?你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训, 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。 在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训，对所有雇员提倡自学。 ?如何确定具体的培训目标, 第一， 掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二， 掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ?你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适,为什么, 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训。因为自己培训既懂得本公司内部的情况，又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训，很难确定。相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的概念(观念)培训经验;而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料(书面资料、录像资料等)，由本公司培训部门具体组织培训。 ?无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。 第一， 确定培训对象。要对整个部门700名雇员实施全员培训。 第二， 明确培训目标。(1)培训新计算机系统的操作技术;(1)培训全体雇员“以顾客为中心”的观念。 第三， 确定培训时间。根据新计算机系统的安装进度，保证在新系统运行之初，使相关雇员掌握必要的观念与技术。 第四， 确定培训机构。根据实际情况，或由本公司组织培训，或请外部咨询机构组织培训，或两者相互配合，共同完成培训任务。 第五， 确定培训方法。通过研讨班、录像教学、讲座、以及书面资料等方式进行综合培训。 具体实施。根据实际情况，对选定的雇员进行分阶段的集中或在岗培训 二、案例分析:天龙航空食品公司的员工考评(30分) 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优;7—9分属良，虽然程度有所不同;5—6分合格、中等;3一4分是较差;1—2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他;太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的:因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问题:?你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。 2(罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? (1)罗芸对老马绩效的考评合理吗? 罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。 (2)老马不服气有令人信服的理由吗? A(印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。 B(公正的讲:老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。 我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。 3(天龙公司的考绩 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? (1)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方? 由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。 (2)你建议该公司应做哪些改革? ?天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。 ?做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。 ?绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以 量化考评，提拔竞争上岗，条件公开 三、案例分析:一家百货公司的工资制度(30分) 我国某百货公司的营业员的工资收入，90,是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取,级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组:柜组工资,柜组销售额工资，柜组利润工资,公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资,柜组实际完成销售额×提取比例;经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70,，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50,。柜组利润工资,柜组实际完成经营利润额×提取比例;经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30,，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50,。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1,减人均工资的1,;超额完成的，超10,以下的每超1,增1,的人均工资，超额完成0,以上的每超1,增1.5,的人均工资。柜组对营业员:营业员工资,营业员销售额工资，营业员利润工资,柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资,个人实际完成销售额×提取比例;营业员必须完成当月销售指标的70,，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 问题:?该百货公司实行什么类型的工资制度, 该百货公司实行绩效工职制度 ?分析该百货公司工资制度的特点和作用。 特点和作用:绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性;由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀;直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点:导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效;容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系;导致员工忽视售后服务等非销售任务;员工收入稳定性比较差。