宁波贝发集团有限公司高管年度能力考核指标说明

宁波贝发集团有限公司高管年度能力考核指标说明宁波贝发集团有限公司高管年度能力考核指标说明宁波贝发集团有限公司绩效考核体系能力注释表贝发集团有限公司高管能力考核指标及评分标准注释表人际交往能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 总裁刚愎自用不易与他较为自我，不易与能够与他人建立可易与他人建立可信关系建立其他高管人相处，自我封闭他人建立长期关系信赖的长期关系赖的积极发展的长期关系 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好合团队合作精神...

宁波贝发集团有限公司高管年度能力考核指标说明宁波贝发集团有限公司绩效考核体系能力注释表贝发集团有限公司高管能力考核指标及评分标准注释表人际交往能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 总裁刚愎自用不易与他较为自我，不易与能够与他人建立可易与他人建立可信关系建立其他高管人相处，自我封闭他人建立长期关系信赖的长期关系赖的积极发展的长期关系 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好合团队合作精神不能够与他人合作共善于与他人合作共总裁作，独断专行强，对工作有影响事，相互支持，保事，相互支持，充分团队合作其他高管证团队任务的完成发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 遇到矛盾不知如何解决矛盾手法生能够解决已发生的巧妙地和建设性地解决矛盾直接下级解决硬，影响工作顺利矛盾，不致对工作解决不同矛盾进行产生大的负面影响影响力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无法说服别人，或说服别人比较困难能说服下级、同事、能够表述自己的主总裁咄咄逼人，或逃避上级接受某一看法张、论点及理由，比说服力其他高管退让与意见较容易的说服别人接受某一看法与意见 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 总裁对他人几乎无影响有时能影响他人能以自己积极的言能积极影响他人的影响能力其他高管力或完全操纵利用行带领大家努力工思维方式和发展方他人作向第1页宁波贝发集团有限公司绩效考核体系能力注释表沟通能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 总裁含糊其词，意图不语言欠清晰，但尚抓住要点，表达意简明扼要，具有出色口头沟通其他高管明能表达意图，有时图，陈述意见，不的谈话技巧，易于理需反复解释太需要重复说明解 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不注意倾听，常常能够倾听，有时一能够注意倾听，力能够很好的倾听别总裁倾听不知对方所云知半解求明白人的倾述，很快明白其他高管倾述人的想法和要求 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 文理不通，意图不文章不够通顺，但几乎不需修改补表达清晰、简洁，易书面沟通总裁清，需作大修改尚能表达清楚主要充，比较准确的表于理解，无可挑剔意图达意见第2页宁波贝发集团有限公司绩效考核体系能力注释表领导能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无法正确评估他人能够按公司要求对能较为合理的评价能合理评价他人的评估直接下级他人作评估他人的技能和绩技能和绩效，使下属效，指出其不足心服口服，并能使下属明确努力方向 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不善分配工作与权欠缺分配工作、权能够顺利分配工作善于分配工作与权授权直接下级力，缺乏指导员工力及指导部属之方与权力，有效传授力，并能积极传授工的方法，内部时有法，任务进行偶有工作知识，完成任作知识，引导部属完不服怨言困难务成任务 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作主要靠命令与有一定的制度，但有制度，能够利用了解他人的需求，善指示不能充分发挥作奖励和表彰等方式于引导下级积极主激励直接下级用，无改进措施，提高员工积极性动地工作，用奖励和员工积极性不高表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无法给员工建立期能够给下属订立工能够与员工沟通，善于与员工沟通，给望作标准和分配任务给下属订立明确的下属订立明确合理建立期望直接下级期望目标和标准的工作目标和标准并建立合理的期望 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流虽能与员工沟通但能够与下属沟通，能够充分与下属沟缺乏对员工的指导注重过程管理，指通，督导员工的工作责任管理直接下级和协助导和协助员工完成进展及时反馈和培任务训，让下属对自己的工作担负责任第3页宁波贝发集团有限公司绩效考核体系能力注释表判断和决策能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太主要忙于事务性工能够根据现状，了能透过现象看本质，战略思考直接上级关心，也不注意工作，有时也会注意解组织面临的挑战把握组织面临的挑作上可能出现的机公司的前景和对策和机会战和机会，兼顾短期会和挑战等问题和长远目标 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 因循守旧，墨守成安步就班，很少提工作中能够努力学工作中能不断提出规出新想法、新措施习，提出新想法、新想法、新措施，善创新能力直接上级与新的工作方法新措施与新的工作于学习，注意规避风方法并有风险意识险，锐意求新，在工作中有较大创新 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 遇到问题，束手无发生问题，能够去问题发生后，能够能迅速理解并把握解决问题的策想解决办法，但有分辨关键问题，找复杂的事物，发现明直接上级能力时抓不注关键到解决办法，并设确关键问题、、找到法解决解决办法 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 遇事优柔寡断，缺能够确定决策时善于确定决策时善于确定决策时机，乏主见机，但很少提出可机，提出可行方案，提出可行方案，合理决策能力直接上级行方案，常求助于但在权衡、选择时权衡，优化选择，对幕僚偶有适当，大多数困难的事处理果断日常事务处理果断得当得当计划和执行能力考核指标考核者评分标准 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随意，能大致按计划执能按照计划执行，能够按照计划严格计划准确性直接上级常出差错行，不太注意细节，比较注意细节，偶执行，并确保在每个偶有差错发生有差错发生并能迅细节上减少差错速改正 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺乏制定计划和组织实能根据公司的要具有极强的制定计组织能力施有难度，需要别求，制定相应程序划的能力，能自如的计划和组织直接上级人帮助方能进行和计划，在权限范指挥调度下属，通过能力围内配置资源，明有效的计划提高工确目标和方针，以作效率，以最佳的结及确保供应的保障果为目的第4页

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