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京粮集团内控体系建设的整体框架.doc

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上传者: 房Violet 2018-02-14 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《京粮集团内控体系建设的整体框架doc》,可适用于高等教育领域,主题内容包含京粮集团内控体系建设的整体框架加强王光仁*北京粮食集团有限责任公司(年是集团实施第二个五年发展战略的开局之年如何在改革与发展取得初步成效基础上实现第符等。

京粮集团内控体系建设的整体框架加强王光仁*北京粮食集团有限责任公司(年是集团实施第二个五年发展战略的开局之年如何在改革与发展取得初步成效基础上实现第二次飞跃是摆在京粮人面前的重大课题。京粮集团认识到企业要发展管理必先行。完善与集团发展规模和发展速度相适应的集团管控模式将是集团下一步发展的基础。经过充分论证集团选择了内部控制建设作为管理提升的一个突破口。集团的这一重要选择出自以下方面的考虑:其一内部控制体系建设一直是国内外一些管理先驱公司重点关注的内容。内部控制体系兼有整合性、系统性的特点对于企业全方位强化基础管理、提升管理水平有积极意义。集团希望以内部控制*李春瑜就职于中国社会科学院工业经济研究所管理学博士。王光仁北京粮食集团副总经理。建设为契机对原有的管理规章和管理办法进行完善、整合、提升其二内部控制的完善程度直接关系着企业资产、资金的安全和经营信息是否准确可靠是一切管理体系的基础。近年来在基础管理方面集团内部确实还存在个别薄弱之处强化内控、堵塞漏洞有其必要性和迫切性。年京粮集团将进一步加大做资本、做品牌、做市场的力度。完善内部控制健全管理规范是做实产业、做强企业、做大规模的前提保证。一、京粮集团内控体系建设的整体框架和基本内容(理论基础COSO体系项目启动伊始集团就深刻认识到:内控体系建设是一个系统工程更是一个战略工程。内控建设不是一时的权宜之计不只是为了解决当前的具体问题而是要从战略高度出发将集团现行管理体系梳理、整合从而构筑集团坚实管理平台为集团的下一步发展夯实基础。因此集团需要的内控不只是原有制度的简单汇总、修订而是一个具备坚实的理论基础结合京粮的实际情况并将内控管理的最新发展和先进经验兼容并包的综合管理体系。COSO体系是内部控制理论的最新发展其中蕴含的基本思想和基本架构已经成为国际内控建设的通用标准和指南。在国内COSO体系的基本思想从上世纪末即已经开始传播近两年来中国的一些管理先进企业例如中国电信、中国石化、中国移动等的内控体系建设也是以COSO体系作为参照和范本。COSO体系认为企业内部控制应该涵盖“内部环境”、“目标设定”、“事项识别”、“风险评估”、“风险反应”、“控制活动”、“监控”、“信息沟通与交流”八个层面。就其性质而言COSO体系相当于企业建立内控的“宪法”或“总纲”它的重点在思路层面、原则层面和方向层面。集团认为:尽管COSO体系的一些具体条款可能有集团并不适用的成份但其基本思想和基本架构应该作为集团内控体系搭建的理论基础。(基本布局“由上到下”结合“由下到上”“整体规划”结合“试点先行”在企业集团内控体系建设的整体布局上一般有两种模式:一是“由上到下”式即集团公司根据集团发展战略和对下属公司管控模式先建立起集团对下属子公司的纵向内部控制体系然后集团公司下属的子公司再根据纵向内控的基本精神建立起自身层面的内控体系另外一种是“由下到上”式即集团公司的下属子公司先进行内部控制建设的试点然后再对试点成功企业的经验和做法进行总结后在集团内部全面普及和推广并根据试点公司的内控特点拟订集团公司对下属公司的内控模式最后形成整个集团公司的内控体系。京粮集团认为内控体系建设需要“由上到下”结合“由下到上”:一方面要根据集团公司“第二个五年发展战略”的指导方针拟定集团公司对下属子公司内部控制的基本思路和基本原则另一方面也要在集团内部选择试点企业开始内部控制建设的尝试”的前提下要“试点先行”同时从上下工作。也就是说在保证“整体规划两个层面推动集团的内部控制建设。(实施原则现实性、前瞻性、系统性、继承性集团内部控制建设遵循以下四个基本原则:第一现实性。内部控制体系搭建的根本目的是要解决集团现在和未来的实际问题。因此内控体系本身设计时必须要考虑到集团的企业战略、企业文化、现有的管理体系和管理风格一定要切合集团的实际情况不能过于理论化不能中看不中用。第二前瞻性。在充分尊重现实的同时内控体系的建设又不能过于囿于现实、迁就现实需要考虑到集团未来的管理布局以及内控体系对集团管理提升应该发挥的牵引和指导作用因此内控体系需要吸纳国际上先进的内控管理经验具备一定的理论高度。第三系统性。集团搞内控建设不是说原来的管理制度、流程就弃之不用不是要推倒重来搞激烈的管理变革而是对既有的管理制度进行梳理、整合使内控和既有的管理体系很好地融合一体。第四继承性。对于集团内部已有的先进管理经验和做法具有普遍适用性的要以内控体系搭建为契机将其吸收进去并在集团内部全面推广普及。(基本范围和物流、资金流直接相关的基础流程内部控制是以规范流程作为切入点的。经过广泛的讨论和征求意见集团决定将以下流程纳入内控体系建设的范畴:销售收款流程采购付款流程成本控制流程费用支出流通资产管理流程投资管理流程融资管理流程收益分配流程。以上流程直接关系着企业资金安全和资产安全关系着会计信息和经营信息的完整和准确。将以上流程纳入内控建设的范围进行规范后对于促进企业的基础管理提升有重要意义。集团的内控建设将以保障企业资产安全和查错防弊为出发点逐步上升到提升企业管理效率和经营效益层面。(基本环节标准建立、实施检查、考评打分构成内控闭环集团试点单位的内部控制体系包括以下三个环节:第一流程运作标准。该部分按照业务流程的类别对每个流程各个环节的运作程序和运作标准进行了规范。在内容方面每个流程标准都包括:流程控制目标流程的风险流程的文字描述流程图流程的关键控制点、控制办法和责任人流程涉及到的单证和报表流程相关的制度文件。在流程标准的设置上将突出岗位职责并明确部门、岗位的相互牵制制度和授权制度。流程标准的建立将使得流程的运作有规可依、有标准可循避免流程涉及部门和岗位人员在流程中行为的随意性和不规范性使流程运作能够标准化、模块化。第二流程标准执行的审核检查办法。流程标准是否完好执行需要通过检查评价来保证。本部分主要提供了各个流程标准执行情况的审核检查办法包括检查组织、检查流程、检查方法、检查制度等内容。在操作方法上主要针对流程的关键控制点采取抽查原始记录、原始单证的方式进行审核。第三内控执行的评价办法。本部分是在第二部分的基础上针对第二部分的检查结果对内控执行单位的内部控制执行情况进行评价打分。包括:评分权重分配、打分办法、内控评分与考核相结合基本办法等内容。在条件适宜时京粮集团准备将各个子公司的内控得分纳入子公司负责人的KPI(关键绩效指标)考核体系之中使子公司的内控得分与其负责人薪酬挂钩。以上三个环节的基本关系是:第一部分流程运作标准属于内控管理的事前控制(事前建立标准)第二部分审核评价办法属于内控管理的事中控制(事中审核检查)第三部分评价办法属于内控管理的事后控制(事后考核评价)。三个部分构成一个完整的“内控闭环”。京粮集团的内控体系建设之所以强调“内控闭环”的观念并分三个环节建立内控体系是因为充分考虑到现行内控管理的普遍现实:许多企业都意识到了内控管理的重要性并建立了相应的内控标准和内控制度但是却很少有企业对制度的执行贯彻进行系统的检查、评价导致事中控制和事后控制的缺位最终使得内部控制只能停留在“字面化”阶段。在京粮集团内控体系中COSO体系的基本思想体现在以下几个方面:第一在流程标准的设计上采取了“环境分析〉流程目标分析〉流程风险分析〉根据相应的风险设定关键控制点和控制活动〉形成流程运作标准”的基本思路充分体现了COSO体系中的“内部环境”、“目标设定”、“事项识别”、“风险评估”、“风险反应”、“控制活动”要素以及相互之间的顺承关系第二通过内控执行的检查和打分来保证内控的顺利执行是COSO体系中“监控”要素的要求第三将流程涉及到业务信息(包括统计信息和财务信息两个方面)的收集、传递和核对的过程规范化、标准化、责任明晰化来保证流程控制所需信息的全面、可靠和及时。这是COSO体系中的“信息与交流”要素的要求。二、京粮集团内控体系建设具体实施(试点单位和咨询单位选择在“整体规划、试点先行”的指导方针下集团选择了下属的古船食品有限公司和可赛东南郊粮库作为试点单位。两家企业中一家是工业加工行业一家属于粮食储存与贸易行业代表了集团下属公司的主要经营业态。另外两家公司的总经理都曾经从事过财务管理工作对内控建设的必要性有较深刻的理解和认识对被作为试点持欢迎和支持态度。两个单位也都具有一定的管理基础符合内控建设的基本条件。为了保证内部控制建设的质量集团还聘请了北京天海正风企业咨询公司作为咨询顾问。该公司拥有一批经验丰富、理论功底扎实的管理咨询人员近年来一直开展管理咨询服务在内部控制咨询方面有不少成功案例对集团经营情况和管理状况也都比较熟悉。同时为了配合咨询单位调研和咨询工作的开展集团内部也组织了阵容庞大的项目实施支持小组负责项目开展过程中的各项协调工作。在和咨询公司充分协商的基础上集团根据这一次内部控制建设的指导精神将项目定名为“京粮集团内部控制整合与优化”。(实施步骤项目的实施可以分为六个阶段:第一阶段沟通交流阶段。集团领导、试点单位领导以及相关专业人员同咨询公司就项目目的、项目框架、项目原则进行了充分的协商沟通达成了一致意见。在此基础上由咨询公司出具了项目建议书并与集团签订了咨询协议。第二阶段调研阶段。在集团的统一安排下和集团内部项目支持小组的协助下咨询公司对两家试点单位进行了全面、细致的调研访谈。两个试点单位的访谈人次加起来共计余人次访谈笔录达万字。除了访谈咨询公司还根据COSO体系的基本框架设计了调查问卷对两家试点单位近百位中高层领导进行了调查。第三阶段流程诊断阶段。在充分调研了解情况的基础上集团和咨询公司对试点单位各项流程运作的实际状况和实际效果进行了全面、系统的梳理对流程中内控环节的全面性、适用性、有效性进行了分析对流程运作可能存在的内控漏洞以及适当的调整和补救措施进行了深刻地剖析。在此基础上出具了内控流程的基本评价意见和调整意见。第四阶段《内控手册》出具阶段。集团和咨询公司一起在前三个阶段的基础上出台了《京粮集团古船食品有限公司内控手册》和《京粮集团可赛东南角粮库内控手册》在内控手册中涵盖了内控标准、内控岗位工作职责、内控审核与评价办法等内容。第五阶段研讨阶段。《内控手册》初稿出台后集团组织了大小十几次各种层次的研讨就《内控手册》的实际情况和预期目标的偏差以及内控手册的适用性等内容进行了充分的研讨交流并提出了修改意见。第六阶段修改定稿阶段。针对各种调整意见进行分析讨论后对《内控手册》五易其稿并最后定稿。三、京粮集团内控建设的未来展望为两家试点单位出具内控手册建立起内控标准和内控审核评价办法只是集团内控体系建设的第一步。下一步集团的下属各单位将以《京粮集团古船食品有限公司内控手册》和《京粮集团可赛东南角粮库内控手册》为范本制订本单位的内控手册并接受集团的验收。再下一步全面的内控标准执行检查将在全集团范围内展开内控执行的得分将和单位的考核直接挂钩。集团内部控制体系建设将坚持“优化”、“固化”和“E化”三步走的重要方针。所谓“优化”是指在现有流程的基础上补足流程中欠缺的内控环节对不适用、不恰当的控制环节进行调整对流程的内控效果、运作效率进行优化。前一阶段项目的主要工作都在于流程的“优化”。所谓“固化”是在“优化”的基础上通过流程执行检查、评分等手段使优化后的流程标准能够顺利贯彻下去使流程标准成为员工的行为习惯。所谓“E化”是“固化”的进一步延伸是指通过ERP等软件系统将流程标准的运作通过管理信息系统来实现使内部控制由“人控”变为“机控”。E化也是COSO体系的一个核心内容。集团试点单位的《内控手册》已经出台基于内控闭环管理的内部控制框架已经搭建。我们坚信严密细致的项目实施流程、扎实的项目实施工作、认真求实的项目实施方针还有集团领导对内控管理在集团内部推行的深刻认识和坚强决心京粮人创新求变的管理文化等有了这些因素内部控制体系建设在京粮集团必定生根开花、硕果累累。

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